Портфельный анализ его цели и основные задачи.
Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Анализ стратегий диверсифицированных компаний состоит из восьми этапов.
Анализ текущей стратегии.
Для оценки текущей стратегии необходимо оценить следующие характеристики:
Вид диверсификации – родственная, неродственная;
Характер и цель последних приобретений и разделений;
Наличие в портфеле слабых и непривлекательных подразделений;
Межфирменное и межотраслевое стратегические соответствие, усиливающие конкурентное преимущество;
Доля капитальных вложений в каждое подразделений как показатель приоритетных направлений развития компании.
Анализ данных параметров позволяет оценить сильные и слабые стороны портфеля и выработать рекомендации по его улучшению.
Анализ привлекательности отраслей
В оценке бизнес-портфеля большую роль играет уровень привлекательности отраслей, в который размещено производство. Это связано с тем, что уровень прибыльности корпорации напрямую зависит от прибыльности отрасли.
Привлекательности отрасли оценивает по трем параметрам: ривлекательность каждой отрасли, сравнительная привлекательности отраслей, общая привлекательность всех отраслей.
Общая привлекательность диверсифицированной компании достигается в том случае, если значительная часть прибыли поступает от подразделений, размещенных в отраслях с высоким рейтингом привлекательности.
Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях – первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, когда они располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли.
Анализ конкурентоспособности
На данном этапе каждая компания из бизнес – портфеля оценивается с точки зрения ее положения в отрасли и возможного превращения ее в сильного конкурента.
В рамках этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты.
Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев, так и уникальных критериев, свойственных только для данной отрасли. Второй метод будет более достоверным, т.к. для каждой отрасли свои значения конкурентоспособности.
На основе анализ привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения с помощью применения матрицы McKinsey (МакКензи). Построение этой матрицы основано на оценке доогосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегический единицы бизнеса.
Данная матрица позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший приоритет финансирования получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с наилучшими показателями.
Стратегия этих подразделения должна быть направлена на рост и расширение.
Средний инветиционной приоритет получают подразделения, которые находятся в трех клетках по диагонали слева направо и снизу вверх. Финансирование в такие подразделения осуществляются выборочно, к зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, ресурсного и стратегического соответствия, общей стратегии компании и т.д.
Стабильная долгосрочная прибыль достигается за счет инвестирования в конкурентно сильное предприятие, даже не в слишком привлекательной отрасли. Это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть даже в очень привлекательности отрасли.
По отношению к подразделениям, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, должна проводиться стратегия подготовки к отделению.
Построение данной матрицы позволяет сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью и избирательно финансировать подразделения.
К недостаткам этой матрица то, что модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели.
При распределении ресурсов и инвестиций среди подразделений должна учитываться и привлекательности отрасли и конкурентные возможности каждого подразделения.