5. Особенности стратегии развития малого бизнеса.

Выделяют следующие типы стратегий для предприятий малого бизнеса.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из путей: 1) выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; 2) осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой – нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятия (небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг и т.д.).

3. стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производства. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов рабор, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятия. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента».

4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. В данном случае очень часто используется такой метод ведения бизнеса, как франчайзинг. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

6. Основные подходы для реализации стратегии.

Существует пять основных подходов к реализации стратегии. Командный подход

Этот подход характерен тем, что менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя логику и анализ. Он может разработать стратегию как самостоятельно, так и при участии группы стратегов, которыми он руководит.

По результатам выбора оптимальной стратегии, она доводится до подчиненных, которые должны ее реализовать. В этом случае менеджер не играет активной поли непосредственно в реализации стратегии. Данный подход реализации стратегии обладает таким недостатком, как снижение мотивации персонала. Сотрудники, которые увидят, что их мнение мало что значит, в плане формулирования стратегии будут воздерживаться от нововведений.

Следует отметить, что этот подход может оказаться эффективным на малых предприятиях, при условии, что они работают в стабильных экономических условиях. Данный подход наиболее приемлем в том случае, если реализация стратегии не требует серьезных перемен или когда происходит незначительная корректировка уже существующей стратегии.

Подход организационных перемен.

При этом подходе, главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию.

Специалисты, которые используют этот подход исходят из того, что стратегия сформулирована правильно и ставят перед собой задачу, которая заключается только направлении деятельности предприятия на достижение новых целей.

Для применения данного подхода используются такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров. Это делается для того, чтобы направить внимание коллектива на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления, на нахождение новых методов организационных перемен.

Таким образом, менеджер создает такую систему, которая позволит эффективно реализовать стратегию.

Такой подход является более эффективным, чем командный и может использоваться для реализации более сложных стратегий. Но, подход организационных перемен имеет несколько ограничений, которые не позволяют его применять малым предприятиям. Он не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он не должен применяться в том случае, если политика и личные факторы мешают объективности людей. Этот подход может дать сбой в условиях неопределенности и перемен.

Коллоборативный подход.

При данном подходе менеджер, который отвечает за стратегию, решает поставленную задачу не в одиночку, а собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, в процессе которой происходит формулирование и реализация стратегии. Менеджеры с разных позиций вносят свой вклад. Несмотря на то, что данный подход объединяет в работе больше сил, он также обладает недостатками. Стратегия, которая обсуждается коллективом менеджеров с различными точками зрения и, возможно с разными целями, снижает возможность выбора наилучшей стратегии. Во-первых, принимаемая стратегия может быть менее глубокой, чем та, которая могла бы быть выбрана одним человеком. Во-вторых, члены руководства могут заложить в стратегию цели и интересы только одного функционального подразделения без учета общей стратегической перспективы. По своей сути данный подход не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, т.к. высшее звено руководства часто сохраняет за собой централизованный контроль. Так же данный подход не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала фирмы.

Культурный подход.

Он предполагает включение в работу нижних уровней организации. При этом руководитель дает возможности персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который поможет решить задачу по реализации стратегии. Руководитель намечает общие направления и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии. Культурный подход предполагает, что каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии.

Культурный подход наиболее оптимален для организаций, которые обладают достаточным объемом ресурсов для покрытия высоких расходов. Данный подход имеет ряд ограничений. Во – первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во – вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В – третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. В – четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что – либо и культивируют целостность и однородность.

Кресцивный подход.

Руководитель, выбирающий данных подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. В рамках данного подхода стратегия не спускается от высшего звена руководства, двигается вверх от непосредственных исполнителей, руководителей среднего звена и участников. Стратегия является суммой всех индивидуальных предложений. Верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. основные понятие о проектах. Менеджер, отвечающий за стратегию выполняет функции скорее арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратеги.

Использование кресцивного подхода рекомендуется для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. К преимуществам данного подхода относится следующее: 1) он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. 2) стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данных подход требует наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласования, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. В этом подходе отсутствуют какие – либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.