- •1. Сутність управлінського обліку та етапи його розвитку
- •3. Принципи та функції управлінського обліку
- •4. Відмінності та зв’язок управлінського та фінансового обліків
- •5. Сучасні моделі управлінського обліку
- •6. Функції бухгалтера-аналітика та їх роль в прийнятті управлінських рішень
- •7. Моделі визначення поведінки витрат
- •8. Функція витрат та методи її визначення
- •9. Економічний зміст та завдання обліку виробництва
- •10. Класифікація витрат за елементами
- •11. Загальна характеристика рахунків з обліку виробництва
- •12. . Облік допоміжних виробництв. Об’єкти, види та завдання обліку допоміжних виробництв
- •14. Первинний, зведений, аналітичний та синтетичний облік витрат та наданих послуг вантажним автотранспортом
- •15. Первинний, аналітичний та синтетичний облік витрат та наданих послуг енергетичним виробництвом
- •16. Первинний, аналітичний та синтетичний облік витрат та наданих послуг водопостачанням
- •17. Первинний, аналітичний та синтетичний облік витрат та наданих послуг, виходу продукції гужового транспорту
- •19. Первинний, аналітичний та синтетичний облік витрат з утримання та експлуатації комбайнів та інших самохідних машин
- •20. Первинний, аналітичний та синтетичний облік витрат на ремонт будівель та споруд
- •22. Облік адміністративних витрат та порядок їх списання
- •24. Об’єкти обліку. Первинний, зведений, аналітичний та синтетичний облік витрат та виходу продукції рослинництва
- •5. Особливості обліку витрат на незавершене виробництво та їх розподіл
- •4. Аналітичний та синтетичний облік витрат і виходу продукції тваринництва
- •27. Особливості обліку витрат за біологічними перетвореннями відповідно до п(с)бо 30 «Біологічні активи»
- •28. Аналіз релевантності інформації для прийняття управлінських рішень
- •29. Бюджетне планування і контроль
- •30. Облік і контроль за центрами відповідальності
29. Бюджетне планування і контроль
Метою діяльності комерційного підприємства в умовах ринкових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення визначаються у процесі стратегічного планування, результатом якого може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.
Деталізація перспективного планування здійснюється шляхом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточних) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.
Бюджетування - це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Бюджет підприємства - це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.
Бюджетний період - це термін, для якого підготовлено і протягом якого використовується бюджет (як правило, це господарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди - місяць, квартал тощо).
Мета і завдання бюджетування:
1) здійснення періодичного планування;
2) забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства;
3) залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;
4) визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ресурсів для забезпечення цієї діяльності;
5) мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення конкретної мети в межах загальної стратегії підприємства;
6) створення бази для контролю діяльності окремих колективів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;
7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов господарських договорів, контрактів і т. ін.
Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяльності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення стратегічної мети підприємства.
У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідомити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уявити, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтернативних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.
У деяких випадках бюджетування є обов'язковим за законодавством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одержані позик банку і т. ін).
Бюджетування здійснюється у двох напрямках:
1) підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства (функціональних бюджетів);
2) розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.
Між цими двома напрямками бюджетування існує досить тісний взаємний зв'язок: на підставі стандартів витрат складають бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визначення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.
На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (генеральний) бюджет підприємства.
Зведений бюджет - сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів - операційні та фінансові.
Операційні бюджети - сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові результати діяльності.
Фінансові бюджети - сукупність бюджетів, що відображають запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.
Процес бюджетування складається з таких стадій:
1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюджетів;
2) визначення обмежувальних факторів (попит на продукцію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, обладнання, інших ресурсів тощо);
3) підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;
4) попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обговорення з вищим керівництвом підприємства;
5) складання операційних та фінансових бюджетів підприємства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;
6) затвердження бюджетів та організація їх виконання.
Існують такі підходи до складання бюджетів:
1) бюджетування через прирощення;
2) бюджетування «від нуля».
Бюджетування через прирощення - це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації виробництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив'язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автоматично переноситися на новий бюджетний період, втрати передбачатися в нормах і т. ін.
Бюджетування «від нуля» - це такий метод складання бюджетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюджетування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, кваліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.
Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюджетів.
До складу бюджетного комітету входять представники вищого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).
Функції бюджетного комітету:
- визначення бюджетної політики;
- вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;
- перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);
- схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);
- аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.
Існують три підходи до організації процесу бюджетування:
1) згори - вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприємства);
2) знизу - вгору (складання бюджетів починається у підрозділах);
3) комбінований: знизу - вгору / згори - вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).
Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складається на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварталу) бюджетування буде продовжено на такий же період в майбутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовлений річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.
Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, аналізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.