1) Затраты → Результат

Если работник видит, что затраченная им трудовая энергия соответствует ожидаемым результата, его мотивация растет. Отсутствие этой связи может произойти из-за:

- неадекватной самооценки;

- плохой профессиональной подготовки;

- того, что работнику не предоставили достаточно прав или не создали других условий для выполнения поставленной задачи.

2) Результат → Вознаграждение.

Если работник не будет ощущать связи между достигнутыми им результатами и желаемым поощрением или вознаграждением со стороны руководства, мотивация трудовой деятельности будет уменьшаться.

3) Вознаграждение → Степень удовлетворения.

Ожидания относительно вознаграждения и степени удовлетворенности им находит выражение в субъективной оценке работником ценности этого вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и ожидания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Пример: Менеджер получил прибавку к заработной плате в качестве вознаграждения за некую выполненную работу. Однако он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную работу … Если ценность поученного вознаграждения воспринимается человеком как не удовлетворяющая его в полной мере, то согласно теории ожиданий, мотивация трудовой деятельности будет снижаться.

Но ни одна из них не является «исчерпывающей». Нет универсальных, всегда и везде действующих, методов мотивации персонала, гарантирующих эффективность трудовой деятельности.

Прежде нужно изучить личность того, кого побуждаешь к труду, и лишь затем мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Принципы мотивации

1. Мотивирование должно быть целенаправленным. Активизированы могут быть только потребности работника, которые у него есть. В силу этого каждого сотрудника, которого менеджмент намерен мотивировать, необходимо изучать.

Например Для кого-то зар.плата является материальным стимулом, а для кого-то мерилом профессионализма или уважения со стороны руководства. Для одних доминирующим является мотив честолюбия, для других – познания, для третьих – принадлежность к группе и т.д.

Мотивировать необходимо адресно, точно в цель.

2. Мотивирование должно быть индивидуальным. Мотивирование всегда индивидуально, происходит с конкретной личностью в конкретной ситуации, здесь и сейчас.

Например, то, что мотивировало меня 1-2 года назад, может быть уже не актуальным сегодня.

3. Мотивирование работника должно удовлетворять этого работника. Нельзя мотивировать работника помимо его воли. Мотивация не должна быть насильной.

Например, назначение на должность начальника.

4. Мотивы руководителя не должны мешать активизации мотивов починенных. От личности руководителя в организации зависит очень много. Чем сильнее в личности руководителя проявляются его индивидуальные мотивы, тем слабее они активизируются у подчиненных. Работники либо со скрипом «тянут лямку», либо уходят. Начальник должен уметь умерять свои амбиции, «уходить в тень», чтобы его подчиненные имели возможность удовлетворять личные потребности, реализовывать свои способности, чувствовать важность своего труда, профессионально и личностно.