1 Научное управление 1885-1920годы

Тесно связанно с работами Ф Тейлора (емкость лопаты для эффективного труда- 8.6кг )(начал с рабочего), Ф и Л Гилберт (предложили проводить хронометраж рабочего дня с использованием кинокамер)(начинали с рабочих), Г Ганн.

Они полагали что используя наблюдение, замеры ,логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда

Потерянная выгода- То что недополучили

Важным вкладом это школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в повышении производительности труда и объема производства СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РУЧНОГО ТРУДА

Потом было механизация труда- автоматизация- компьютерицая труда

2 Классическая или административная 1920-1950года

Основоположник Анри Файоль- был директором большой французкой компании по добыче угля, цель классической школы было создание универсальных принципов управления 14 штук.

1. Разделение труда

2. Полномочия и ответственность

3. Дисциплина

4. Единоначалие (вассал моего вассала не мой вассал)

5. Единство направления

6. Подчиненность личных интересов общим

7. Вознаграждение персонала

8. Централизация

9. Скалярная цель

10. Порядок (месдо для всего)

11. Справедливость

12. Стабильность рабочего места для персонала

13. Инициатива

14. Корпоративный долг

Принципы актуальны и сейчас

В чем важность этой школы для современой орг.

Файоль рассматривал управление как универсальный процесс состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Он предложил структуру организации и управления работником.

Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций

Предложил структуру организации и управления работниками

3 Школа человеческих отношений 1930-1950г

Поведенческие науки 1950-нв.

Движение за человечески отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации

Поскольку оно возникло как реакция на недостатки класической школы школа человеческих отношений называется Неоклассическая.

Крупными авторитетами можно назвать Мери Фоллет и Элтон Мейо познее А. Маслоу

Мотивами поступков людей, полагали они, является не экономический фактор как считали предыдущие школы, а различные потребности которые могут быть лиш частично и косвенно удовлетварены с помощью денег

школа След школы Поведенческие науки

Развитие психологии и социологии после 2 Мировой Войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным. Среди наиболее крупных фигур БИХЕВИОРИСКОГО направления можно назвать Арджиреса, Лайкерта, Грегора, Гертсберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия: мотивацию, власть, лидерство, коммуникации, группы и тд.

4 Школа Наука управления или количественный подход 1950 — нв (появление компов)

Математика статистика иненерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями символами и количественными значениями. Самый большой толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компов, который позволил конструировать математические модели, возрастающие сложности, приближаясь к реальности. Модель это форма представления реальности

6 ЛЕКЦИЯ 28 Февраля

Система —НЕКОТОРАЯ ЦЕЛОЧТНОСТЬ СОСТОЯШАЯ ИЗ ВЗАИМОСВЯЗАНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КАЖДЫЙ ИЗ КОТОРЫХ ВЛИЕТ ДРУГ НА ДРУГА и на всю целостность.

Системный подход- в основе системного подхода лежит рассмотрение организации как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение организации как системы.

Системы организации как системы человека

Каждая система влияет на организацию в целом

Но система не дает представление об организации в динамике → значит надо учитывать Ситуационный подход (в зависимости от ситуаций)

Ситуация — это совокупность обстоятельств воздействующих на организацию в данный момент времени

Показывает организацию в динамике . У организации существуют внутренние ситуационные переменные (внутренняя среда) и внешние (внешняя среда).

Важно знать все слабые и сильные стороны организации.

Для того чтобы это знать надо проводить анализ.

В первом круге находится среда прямого воздействия — т.е то на что мы можем воздействовать.

Во втором круге находятся среда косвеного воздействия — т.е то на что мы не можем воздействоввать.

2 круг Внешняя среда прямого воздействия

2 круг Внешняя среда косвенного воздействия (экон полит технолог социальный)

Процесный подход

При процессном подходе управление рассматривается как процесс. Процесс в свою очередь это серия взаимосвязанных функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции - ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Рассматриваем управление как процесс состоящий из суммы функций состоящих из процессов

Планирование, организация, контроль и мотивация это процесс

Коммуникация это тоже процесс

Эти 3 подхода помогают формировать системное, ситуационное и процессное мышление.

11 факторов, и каждый имеет свою величину и какойто на данный момент стабилен и не нужен а другой важен и требует внимания.

Руководитель должен держать руку на пульсе изменения внутренних и внешних ффакторов.

Зачем надо знать точное определение слово в слово?

-для тестирования остаточных знания

-

След Тема

Цели — есть конкретное конечное состояние или желаемый результат к которому стремится организация или группа работая вместе

Цель имеет характеристики:

-должна быть измерима, конкретна, достижима, ориентированная во времени, цель должна быть гибкой, взаимоподдерживающей целью- например Повысить производительность труда на 12% во 2 квартале 2012года.

Цели бывают краткосрочные среднесрочные долгосрочные.

Краткосрочные (до 1 года) (в советское время)(сейчас все ускорилось)

Среднесрочные (1-3-5 лет)

Долгосрочные (5 и более)

Среда стала меняться быстрее

В(или после развала) СССР было 1 месяц кратк, пол года средн, 1 год это долгосрочно.

На плаву остались те кто открылся новым знаниям.

Задачи- это предписанная работа , серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способов в заранее установленное время.

-улучшить организацию производста

-улучшить настроение работников

-бережливое производство(лин технологии)основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Работа бывает с людьми предметами и информацией

Структура

Фаель предложил рассматривать организацию как структуру.

Орг сруктура это Вертикальная и горизонтальная иерархия.

Структура- логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей построенных в такой форме которая наилушим образом позваляет достигать цели организации.

Сфера контроля- это число лиц, подчиненных одному руководителю

Организация А

1 уровень- Президент

2 уровень Вице президент по производству, В.П. По маркетингу.

3 уровень Директор по производству и Технический директор

4 уровень Управляющий заводом А Управляющий заводом Б

5 уровень Начальник 1 смены Начальник 2 смены

6 уровень Мастер 1 участка Мастер 2 участка

Узкая сфера контроля в организации А (тока 2 подчиняются менеджеру) и высокая структура организации

Организация Б

1 ур Президент

2 ур Директор по маркетингу, по торговым операциям, по сбыту, Управляющий кадрами, финансовый деректор

3 ур Старший продавец обуви, комсетики, колбасы, конфет и тд.

Здесь широкая сфера контроля(много подчиненых) и плоская структура организации

Технологии - это сочитание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, имформации или людях.

Информационные технологии (классификация технологий по томпсону и по вудворту)

Классификация по Вудворду (Джоан Вудворд - британская исследовательница управления):

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом изготавливаются почти все потребительские товары.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.

Классификация по Томпсону (Джеймс Томпсон - социолог и теоретик организаций):

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).

2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.).

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице).

Классификация Вудворд в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.

Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.

Люди

Человек главный ресурс предприятия

Факторы влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельность

• Способности (проявляются по разному в разных ситуациях) могут быть связанны с наследственностью.Способности иногда расслаблят и не мотивируют трудиться)

• Предрасположенность Одаренность- это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой либо работы (чаще музыка, живопись и тп) Живопись развиваета Вокал не очень.

• Потребности это физиологическая или психологическая недостаточность чего либо (5 хочу, удовлетварение от работы, здоровье, образование, видеть мир, и еше чтото)

• Ожидания люди формируют ожидания относительно результата своего поведения

• Восприятие важно ибо оно определяет что такое реальность для конкретного человека

• Точка зрения отношение формирует наше восприятие окружающей среды, и тем самым влияет на поведение

• Ценность общее убеждение по поводу того что плохо и что хорошо в жизни (формируются с детства в садике школе секции и тд)

ОТОВСЕХ КО ВСЕМ ИДУТ ОБРАТНЫЕ СТРЕЛКИ

Задачи

Люди Цели Структура

Технология

След тема: Внешняя среда организации

Среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия

каждый фактор прямого и косвенного воздействия расписать самостоятельно по пунктам(те чем важен данный фактор для организации)

ДЗ

Основные факторы среды косвенного воздействия следующие:

1. Технология.

2. Состояние экономики.

3. Социокультурные особенности.

4. Политическая обстановка.

Технология. Далее мы будем рассматривать внутреннюю среду организации, в которой технология тоже присутствует, поэтому технология является одновременно внутренней и внешней переменной организации. Технологические новинки влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Для эффективного управления фирмой, для достижения организацией своих целей, руководство должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для реализации своих целей.

Важно понимать, что то или иное воздействие или изменение общего состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации.

Социокультурные особенности. Любая организация функционирует по крайней мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияют на деятельность организации. Например, дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов в некоторых странах считаются действиями неэтичными и аморальными. А в других странах подобная практика считается нормальной и принята на вооружение теми организациями, которые функционируют в подобной культурной среде.

Политические факторы. Это — политическая ситуация и такие ее компоненты, как особые предпочтения и настроение администрации, законодательных органов к бизнесу.

Основные факторы среды прямого воздействия следующие:

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженерал Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Поставщики.

С точки зрения системного подхода организация -- это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Характеристики внешней среды- взаимосвязанность факторов

На входе ресурсы, на выходе услуги товары- удовлетворение потребителя

Взаимосвязанность факторов внешней среды это сила с которой изменение одного фактора влияет на другой. Рост цен на горючие ведет к подорожанию продукта

Сложность внешней среды понимают число факторов на которые организация обязанна реагировать а также уровень вариацивности каждого фактора

Подвижность среды- скорость с которой происходят изменения в окружении организации

Неопределенность внешней среды это кол-во инфы которой распологает организация по поводу конкретного факта и уверености в этой инфе.

ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ДОКЛАДОМ(презентацию)

Лекция 6 марта

ОПРОС

Лекция 13 марта

Конференция будет 21 марта 5-6 пара + 4 апреля 5-6пара, 08.05 конфа, 17.04(не будет Волковой)

Доклад на 3-4минуты (край 5)+ вопросты, в презентации цифры сравнения интересные факты.

ТЕМА: Коммуникации

Это одна из важнейших тем, ибо 80-90% времени руководители тратят на общение (75% американцев, 63% английские, 85% японских руководителей считают коммуникации главной проблемой управления)

Коммуникация- обмен информацией между 2 и более людьми.

Виды коммуникаций:

• Связь с внешней средой

• Коммуникации по горизонтали (это коммуникации между руководителями отделов, коммуникации меж сотрудниками отделов и тп)

• Вертикальная коммуникация (между руководителем и подчиненым, уровни управления высший средний низовой) Между 2мя руководителями(высш и средний) или между руководителем и рабочим

  • Коммуникации по восходящей от нижестоящих к вышестоящим

  • Коммуникации по нисходящей от вышестоящих к нижестоящим

• Коммуникации между рабочей группой и руководителем

• Кружки качества Рабочие напрямую общаются с высшим руководством тк они лучше всех знают проблемы на производстве (сквозь средних)

• Слухи или неформальные коммуникации (в перерыве меж работой ктото чтото слышал ктото чтото видел например о сокращении в фирме, о усилении наказаний и тп

Следующий вопрос:

Коммуникационный процесс:

Цель комм. Процесса обеспечение понимания информации.

Схема 1 в тетради

Как осуществить эффективные коммуникации (вопрос на экзамене)

По этапам ответить:

- Чтоб сформулировать и отобрать идею отправитель должен задаться 3мя вопросами:

1) понять какие именно нужны изменения

2. почему нужны эти изменения

3. каким образом следует осуществить изменения

• Далее надо закодировать идею символами- Словами, интонацией, жестами и выбрать канал либо речь либо письмо либо электронная связь. Каналов должно быть не менее двух. Например дать поручение рабочему устно+написать письменно.

• Декодирование- это перевод символов отправителя в мысли получателя

• Проверить правильно ли получатель декодировал мою информацию

Барьеры в межличностных коммуникациях

1. Восприятие у всех разное. Оно зависит от компетенции, от опыта, от ценностей, от суждений человека, и тд)

2. Симантический барьер- симантика это способ использования слов и значений в разных смыслах. Когда мы говорим мы должны думать на сколько мои слова будут понятны собеседнику.

3. Невербальные преграды- язык поз жестов и интонации( надо отвлечь внимание на себя если он занят, например интересным ему вопросом) В зависимости например от позы собеседника нужно строить свой диалог. Через выражения лица позы и жесты 55% человек воспринимает информации, 38% через интонации модуляции голоса, 7% остается словам.

4. Плохая обратная связь (возможно получатель принял инфу правильно, но обратную связь не настроил и ответил не как понял)

5. Не умение слушать

Некоторые рекомендации:

• проясняйте свои идеи перед началом их передачи

• быть восприимчивей к семантическим проблемам

• употребляйте точные слова а не общего характера

• следите за языком собственных поз жестов и интонаций

• изучайте эмпатию и открытость(эмпатия- внимание к чувствам других людей)

След вопрос: Организационные коммуникации.

Преграды в организационных коммуникациях-

1. Искажение сообщения

   1. Сознательное

   2. Непреднамереным

2. Информационные перегрузки- руководитель получает слишком много инфы и не может эффективно реагировать на всю эту инфу, он вынужден отсеивать менее важную информацию

3. Не удовлетварительная структура организации. Чем больше уровней управления тем больше вероятность искажения информации

Как совершенствовать организационные коммуникации?

1. Регулирование информационными потоками (руководитли на всех уровнях организации должны предствалять потребность в информации собственные, всоих руководителей и подчиненых)

2. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих потребностей и информ потребности в значительной степени зависят от целей организации

Управленческие действия

1. Практиковать личные встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения вопросов — Например еженедельные встречи совещания с работниками и все это есть отображение роли контролера, распределителя и источника в информационном процессе

Создание системы обратной связи

Это создание системы сбора предложений:

Например: ящики для предложений

информационные билютени

Современные информационные технологии сокращают время на коммуникации

• электронная почта

• видео конференции

• телефон и тп

Лекция

Принятие решений- значит сделать выбор между вариантами.

Организационное решение - это выбор который должен сделать руководитель исходя из своих обязанностей.

Цель организационного решения - обеспечение достижения поставленной цели .

Решения могут быть запрограмированые и незапрограмированые.

Запрограмированые решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем что предпринимается при решении математического уровнения.

Пример нам нужно для производства 5 рабочих мест значит нам нужно закупить оборудование для 5 рабочих мест.

Незапрограмированое решение — это решение в требующейся ситуации , которая в определенной степени нова, и сопряжена с неизвестными факторами.

Виды принятий решений :

- решение можно предпринять на основе интуиции , - интуитивное решение .

• Решение принимаемое на основе суждений, это выбор обусловленный накопленными знаниями, опытом, развитием человека.

• Рациональное решение — обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, этот процесс состоит из этапов принятия рационального решения.

1. Диагноз проблемы.

Выбор критериев и ограничений.

2. Выявление альтернатив.,

-оценка альтернатив

-выбор альтернативы.

3. Этап реализации.

4. Оценка и контроль принятого решения.

Алгоритм принятия рационального решения.

Каждый этап рационального решения подробно ДЗ

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины прсблемт^ и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями,

РЕАЛИЗАЦИЯ ИДЕИ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления” (Мескон М. и др., 1994). Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения” (Мескон М. и др., 1994). Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, на этапе реализации решения осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Модель открытой организации:

Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».

факторы влияюшие на принятие решения.

• Личностная оценка руководителя (цености, убеждения).

• Уровень риска. Могут приниматься решения в условиях определености ( когда руководитель в точности знает результат каждоей из альтернатив) , и в условиях риска ( такие решения результаты которых не являются неопределеными , но вероятность каждого результата известна, вероятность опрелеяется как степень возможности свершения данного событтия и изменятеся от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив = 1.

• Неопределенность — решения принимаемые в условиях неопределености , когда невозможно оценить вероятность потенциальных резульаттов, это может происходить в ситуациях которые достаточно новы ,сложны , и невозможно получить нужнй релевантной ( или кокретной)информации.

• Время и изменяющаяся среда.

• Информационные ограничения. Получить дополнительную информацию бывает порой невозможно или слишком дорого, поэтмоу руководитель должен решить существенна ли выгода от дополнительной информации, на сколько само по себе важно решение, следует ли на него тратить значительные ресурсы.

• Поведенческие ограничения. Руководитель может принимать то ил иное решение в зависимости от отношения к тому или иному человеку.

• Взаимозависимость решений.

Негативные последствия принимаемых решений:

• выигрыш в одном решении , почти всегда достигается в ушерб другому.

Модели и методы принятия решения.

Информация — позволяет быть оперативным.

Существуют 3 подхода к науке управления.

• Научный метод.

• Системная ориентация.

• Использование моделей.

Научный метод состоит из 3 этапов.

1.наблюдение.

2.формулирование гипотезы.

3.верификация- подтверждение.

Системная ориетация — это ориетация на организацию как на открытую систему.

Использование моделей.

Моделирование — модель является представлением систмы идеи или обьекта.

Сушествует 3 типа моделей.

• Физическая. Представляет то что иследуется с помошью увеличиного или уменьшеного описания обьекта системы. Карта, схема.

• Аналоговая. Представляет иследуемый обьект аналогом, который ведет себя как реальный обьект, но не выглядит как таковой. График — зависимость чего то. Организационая структура.

• Математическая. математическая модель, символическая модель, используются символы для описания свойств, характеристик обьекта или события.

Модели используемые в научном методе.

• теория игр — одна из важнейших переменых от которой зависит успех организации, это конкурентоспособность. Это метод используемый для оценки принятия принятого решения на конкурентов.

• Модель теории очередей — или модель оптимального обслуживания. Используется для оптимального числа каналов обслуживания потребителей. Принципиальная проблема заключается в уровновешивании расходов а дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания.

• Модель упровления запасами. Используется для определения времени размешения заказов на ресурсы и их количество. А также массы готовой продукции на складах. Любая оргнаизация должна поддрживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и сбыте.

Издержки складываются из расходов на помешение , хранение, страховку, потери ухудшение качества, воровство, средства вложеные на запасы могли бы пойти на другие цели. С помошью модели упровления запасами можно установить когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершеного производства, и готовой продукции, следует поддерживать, в этой связи надо сказать точно в срок, точно во время.

• Модель линейного програмирования, применяется для определения оптимального способа, распределения дефицитных ресурсов, при налчии конкурирующих потребностей.

Варианты приминения линейног програмирования. 1

1. укрупненое планирование производства.

2.планирование асортимента изделия.

3.маршрутизация производства изделия.

4.планирование распределение продукции.

• Имитационое моделирование- все описаные выше модли подразумеваю применнеие имитации, в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности, тем не менее как метод моделирования иметация, конкретно означает процесо создания моделей ее эксперементальное применение.

• Экономический анализ — в бирает всебя почти все методы оценки издержек экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности предприятия,

отношение результата к затратам — эфективность.

Рентабельность — отношение прибыли к затратм.

Бывает рентабельность продукции.

Анализ без убыточности- это точка от которой начинается отсчет прибыли предприятия.

Методы принятия решения.

Любой метод можно расматривать как моделирование.

Платежная матрица — статистическая теория решений, метод может оказать помоь руководителю, в ввыборе одного из нескольких вариантов.

Дерево решений ДЗ.

Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисуют деревья слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами □, места появления исходов — кругами ○,возможные решения — пунктирными линиями --------, возможные исходы — сплошными линиями ——.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) — максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Методы прогнозирования. ДЗ

Методы прогнозирования в самом общем случае бывают трех видов:

1 Экспертные методы прогнозирования.

2 «Модельные» методы прогнозирования.

3 Статистические методы прогнозирования.

В зависимости от вида используемой модели все методы прогнозирования можно подразделить на три большие группы (см. рисунок 1):

1. Методы экспертных оценок, которые предусматривают многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью инструментария экономической статистики. Это наиболее простые и достаточно популярные методы, история которых насчитывает не одно тысячелетие. Применение этих методов на практике, обычно, заключается в использовании опыта и знаний торговых, финансовых, производственных руководителей предприятия. Как правило, это обеспечивает принятие решения наиболее простым и быстрым образом. Недостатком является снижение или полное отсутствие персональной ответственности за сделанный прогноз. Экспертные оценки применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и т. п.

2. Стохастические методы, предполагающие вероятностный характер как прогноза, так и самой связи между исследуемыми показателями. Вероятность получения точного прогноза растет с ростом числа эмпирических данных. Эти методы занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Наиболее простой пример - исследование тенденций изменения объема продаж с помощью анализа темпов роста показателей реализации. Результаты прогнозирования, полученные методами статистики, подвержены влиянию случайных колебаний данных, что может иногда приводить к серьезным просчетам.

Рис. 1. Классификация методов прогнозирования финансового состояния предприятия

Стохастические методы можно разделить на три типовые группы, которые будут названы ниже. Выбор для прогнозирования метода той или иной группы зависит от множества факторов, в том числе и от имеющихся в наличии исходных данных.

Первая ситуация - наличие временного ряда - встречается на практике наиболее часто: финансовый менеджер или аналитик имеет в своем распоряжении данные о динамике показателя, на основании которых требуется построить приемлемый прогноз. Иными словами, речь идет о выделении тренда. Это можно сделать различными способами, основными из которых являются простой динамический анализ и анализ с помощью авторегрессионых зависимостей.

Вторая ситуация - наличие пространственной совокупности - имеет место в том случае, если по некоторым причинам статистические данные о показателе отсутствуют либо есть основание полагать, что его значение определяется влиянием некоторых факторов. В этом случае может применяться многофакторный регрессионный анализ, представляющий собой распространение простого динамического анализа на многомерный случай.

Третья ситуация - наличие пространственно-временной совокупности - имеет место в том случае, когда: а) ряды динамики недостаточны по своей длине для построения статистически значимых прогнозов; б) аналитик имеет намерение учесть в прогнозе влияние факторов, различающиеся по экономической природе и их динамике. Исходными данными служат матрицы показателей, каждая из которых представляет собой значения тех же самых показателей за различные периоды или на разные последовательные даты.

3. Детерминированные методы, предполагающие наличие функциональных или жестко детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках известной модели факторного анализа фирмы Дюпон. Используя эту модель и подставляя в нее прогнозные значения различных факторов, например выручки от реализации, оборачиваемости активов, степени финансовой зависимости и других, можно рассчитать прогнозное значение одного из основных показателей эффективности - коэффициента рентабельности собственного капитала.

ОРГАНИЗАЦИЯ . ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ.

Организация — это процесс создания структуры предприятия которая дает возможность людям эффективно работать в месте для достижения его целей

Делегирование — это означает передачу задач, полномочий лицу которое принимает на себя ответственность.

Ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия — представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять некоторых ее сотрудников, на выполнение определенных задач.

Пределы полномочий — внутри организаций пределы полномочий обычно орпделяются политикой процедурами , правилами, должностными инструкциями, люди выходяшие за эти пределы превышают свои полномочия. Пределы полномочйи расширяются в напровлении более высоких уровней упровления организацией.

Но и более высокие упровления имеют внешние ограничения. Законы , конституция.

Существуют 2 типа полномочий.

Линейные -которые непосредствено преедаются от начальника к подчиненом и далее к другим подчиненым, имено лиенйные полномочия, предоставляют руководителю узоконную власть над подчинеными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней упровления организацией, процес создания иерархии — называется скалярным процессом, а результирующая иерархии скалярной цепью.

Административный аппарат — административный или штабной. Было применено александр македонский типы административного аппарата. Его можно классифицировать по 3 основным типам.

Консультативный аппарат - когда руководству требуются специалисты определенной квалификации для решения тех или иных проблем, специалисты в области права новейших технологий, специалисты по кадрам.

Обслуживавший аппарат — отдел кадров отдел маркетинга, и другие службы.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарат , обычно это секретарь помощник руководителя референт, его члены могут обладать большой властью.

Разновидности Аппаратные полномочия.

Рекомендательные — полномочия предполагается что линейное руководство , будет обрашаться за консультациями к консультационному аппарату, когда потребуются его знания.

Обязательное согласование — поскольку аппарат может испытывать трудность в общении с линейным руководством фирма иногда расширяет полномочия апарата д обязательных согласований с нми каких либо решений

параллельные полномочия — целью является установление системы контроля, для уровновешивания власти и предотврашение грубых нарушений.

Причины по которым руководители с нежеланием делегируют полномочия.

• заблуждения — я это сделаю лучше.

• Отсутсвие способности руководить.

• Отсутвие доверия подчиненым.

• Боязнь риска.

• Отсутствие контроля

причины по которым подчиненные избегают ответсвености и блокируют процесс делегирования.

• подчиненые считают удобнее спросить руководителя что делать чем самомому решить проблему

• подчиненый боится критики за совершеные ошибки. Поскольку большая отвественость увеличивает возмжност ошибки подчиненый уклоняется от нее.

• Подчиненого отсутсвуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

• У подчиненого уже больше работы чем он может сделать, или он так считает.

• У подчиненого отсуцтсвует увереность в себе.

• Подчиненому не предлогается дополнительных стимулов к дополнительной ответсвености

рекомендации руководителю.

• как руководители так и подчиненный должны внимательно присмотертся к себе осознать свои страхи, и подняться над ними.

• Создать эффективную систему контроля.

• Повысить свою квалификацию в области лидерства, и оказанию влияния( менеджмент).

• Оказывать содейтсвия подчиненых.

• Некритиковать подчиненого во весь голос.

• Понятное изложение подчиеным их обязаностей пределов полномчий.

• Соблюдение принципа соотвотсвия между полномочиями и отвественостью.

• Применение системы стимулированияю.

Лекция 3 апреля

Тема: Построение организации

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру организации, которая лучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним фактором.

Организационная структура разрабатывается на основе стратегических целей

Этапы построения организационной структуры:

1. Осуществляется деление организации на горизонтальные блоки по видам деятельности

2. Уустановление соотношения полномочий и различных должностей, при этом устанавливается цепь команд (скалярная цепь)

3. Определение должносных обязаностей

Альтернативные варианты структур:

• Бюракратическая структура (механическая)- является первой систематически разработаной моделью организационной структуры

Канцелярская волокита, бесполезная работа, многочасовые ожидания, ДЗ остальные минусы

Первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы, целей организации, несоответствие правил задачам организации. \

Бюрократия это высокая степень разделения труда развитая иерархия управления, цепь команд, наличие многочисленных правил и норм персонала.

Бюрократию называют классической или традиционной структурой.

Отрицательные характеристики бюрократии

1. Преувеличение значений правил процедур и норм во взаимодействии с клиентами и общественностью, что приводит к утрате гибкости поведения организации по отношению к ним, в дальнейшем отношения меж клиентом и оргнанизацией могут испортится.

2. Тоже самое и по отношениям внутри организации

3. Отсутствие способности спонтанно и по новому реагировать на изменения внешней среды.

4. Неспособность организации быстро вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Типы бюрократических структур:

Депортаментализация- процес деления организации на блоки,

Функционально-организационная структура- широко используется в компаниях среднего размера (называют функциональная депортаметализация -процес деления организации на отдельные элементы каждый из которых имеет свою четкую определенную задачу и обязанность)

Традиционно функциональные блоки это- бугалтерия производ отдел и другие

Функциональная структура

Преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию,

• уменьшает дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,

• улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки:

• Отделы могут быть более заинтерисованы в реализации целей и задач своих подразделений чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

• В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длиной

Дивизиональная структура.

Когда функционлаьная структура руководителей не устраивает и чтобы справиться с новыми воздействиями внешней среды, размерами фирмы, деверсификацией (расширение деятельности).

Дивизиональные структуры бывают следующего типа

• продуктовая структура

• структура ориентированная на потребителя

• региональная структура

К продуктовой структуре прибегают в том случае, когда фирма увеличивает ассортимент производимой и реализованной продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого либо продукта или услуги передается одному руководителю

преимущества

• организации с такой структурой способны быстрее чем фирмы с функциональной структурой реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса

• улучшается координация работ

возможные недостатки

• увеличение затрат в следствии дублирования одних и техже видов работ для различных видов продукции

Дивизиональная структура ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам разных групп потребителей и рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные или специфические потребности

Региональная структура применяетс когда деятельность организации охватывает разные регионы страны или даже разные страны

конец про бюрократию

Адаптивные или органические

Начиная с 60-х годов стали происходить изменения внешней среды, технологические прорывы потребители стали более неуемными в своих желаниях==> бюракротическая структура перестала устраивать руководителей и им на смену пришли адаптивные

К органическим структурам мы относим:

1. проектные структуры

   1. сами проектные структуры (временная структура создаваемая для решения конкретной задачи, смысол в том чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осушествления большого проекта в установленные сроки с заданым уровнем качества)

   2. матричные структуры (впервые применили в авиакосмической отрасли, в дальнейшем в других отраслях)

На основе чего строится организационная структура? На основе цели организации

Дз составить схему матричной стуктуры (на занятии рассматривали структуру авикосмической отрасли)

записать недостатки матричной структуры (нарушение единоначалия)

Дз расписать другие структуры и новые структуры (инет фирмы без структуры и тп)