Види організаційних структур управління
Кожна зі структур придатна тільки для конкретної ситуації для досягнення відповідних цілей.
Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні.
Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.
Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.
Як показали дослідники Берне і Сталкер, органічна та механістична структури є лише крайніми видами серед усіх структур. Реальні структури лежать між ними. Так, у великих організаціях одні підрозділи мають механістичну структуру, а інші - органічну.
Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.
■ Бюрократична організаційна структура. Першим видом управлінських структур була так звана «бюрократія». Слово «бюрократія» асоціюється з канцелярською тяганиною, поганою роботою, очікуванням в отриманні довідок чи потрібних форм. Але першою причиною цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, які не відповідають правилам та завданням організації.
Концепція бюрократії сформульована на початку 1900-х років йому. соціологом Максом Вебером.
Характеристика раціональної бюрократії (за М. Вебером)
- чіткий розподіл праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців на кожній посаді
- ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоячий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому
- наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечують однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординированность різних завдань
- дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи виконують свої обов'язки
- найм на роботу відповідно до технічних кваліфікаційних вимог. Захищеність працівників від довільних звільнень.
Вебер називав таку структуру раціональною, оскільки вважав, що рішення, що приймаються бюрократією, мають об'єктивний характер. Особисті примхи власників і співробітників не повинні входити в протиріччя з цілями організації. Бюрократію часто називають лінійною, класичною або традиційною організаційною структурою. Більшістю сучасних організацій є варіанти бюрократії.
Недоліки бюрократизації виникають із-за перебільшення значущості стандартних правил, процедур і норм. Усі виникаючі питання і проблеми вирішуються на базі прецедентів. Пошук альтернатив поступово скорочується, клієнти відчувають неадекватність реакції на свої потреби. Якщо співробітникам бюрократичної організації вказується на неадекватність їх дій, вони захищаються, посилаючись на відповідні положення і інструкції. Ці ж проблеми виникають і при взаємодії співробітників усередині організації (погіршуються обміни інформацією, координація діяльності різних частин організації).
Таким чином, основна проблема, з якою стикаються бюрократичні структури - відсутність гнучкості.
Яскравим прикладом варіанта бюрократичної структури є лінійна організаційна структура.
■ Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура — це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.
При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.
■ Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації. Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.
Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:
• ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;
• висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;
• ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.
Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.
■ Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху— майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення.
Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.
■ Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.
Дивізіонально-продуктова структура. Найбільш поширеним видом дивізіональної структури є продуктова структура. Вона надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує. Наприклад, «Проктер енд Гембел», «Дженерал Моторе».
Застосовуючи дивізіонально-продуктову структуру, повноваження з питань керівництва виробництвом та збутом будь-якої продукції чи послуги передають одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівник вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинен звітувати перед вищим керівником.
Переваги дивізіонально-продуктової структури:
— дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції;
— чітка визначеність, хто відповідає за отримання прибутку;
— успішний контроль витрат і виконання графіка відвантаження;
— швидке реагування на зміни умов конкуренції, технології та попиту покупця;
— ефективна координація робіт, оскільки діяльність щодо якоїсь продукції відбувається під керівництвом однієї людини;
— створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади;
— наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.
Недоліки дивізіонально-продуктових організаційних структур такі:
- збільшення витрат, тому що відбувається дублювання виду робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому підрозділі є свої невеликі функціональні підрозділи, щоб максимально використати технічні засоби та обладнання (наприклад, це важлива проблема у масовому виробництві, де обладнання може працювати цілу добу);
- дублювання функцій на рівні підрозділу корпорації;
- збільшення витрат на утримання персоналу;
- проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації;
- наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.
Дивізіональна організаційна структура, спрямована на споживача. Великі фірми спроможні обслуговувати всіх споживачів так, наче вони обслуговують лише одну певну групу споживачів. Дивізіональна структура, спрямована на споживача, групує роботу своїх підрозділів навколо певних груп споживачів. Наприклад, видавництва (великі) мають підрозділи, що видають літературу для дорослих, підрозділи юнацької літератури, підручники для вищої та середньої школи. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові). Комерційні банки обслуговують приватних осіб, фірми, організації, фонди, трастові фірми і т. ін. Виробничі організації працюють з оптовими торговими організаціями, з крамницями, які торгують в роздріб.
Переваги та недоліки ті самі, що і в дивізіонально-продуктовій структурі, відмінність лише в тому, що цілі різні.
Дивізіонально-регіональна організаційна структура. Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на великі географічні зони, може використовувати структуру організації за територіальним принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, проблемами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.
У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибутку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролюють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опікуються питаннями виробництва окремих видів продукції.
Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.
Дивізіонально-регіональна організаційна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.
Переваги дивізіонально-регіональних організаційних структур управління:
- створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;
- перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;
- можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;
- створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.
Недоліки дивізіонально-регіональних організаційних структур управління:
- збільшення кількості рівнів управління;
- можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;
- труднощі в координації діяльності по країні та продукції. Отже, вибір дивізіональної структури має ґрунтуватися на тому,
який з цих чинників найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.
Г. Мінцберг дає статистику вивчення 93 великих багатофункціональних фірм: 88 % з них використовують дивізіональну структуру.
■ Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років минулого століття деякі організації відчули, що умови діяльності зовнішнього середовища змінювалися, проекти ставали досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг команд ставав таким довгим, що організація не могла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.
Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури, які можна модифікувати відповідно до змін зовнішнього середовища та потреб самої організації. їх ще називають органічними структурами. Бюрократичні структури (як різновид ди-візіональних) називають механістичними (проблема розбивається на багато дрібних, по окремих спеціальностях, узгоджується).
Найбільш поширені серед адаптивних структур - це проектні та матричні.
Для того щоб ефективно управляти проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), почали застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації.
Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.
Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.
Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям — управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям — управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.
За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.
Перевагами такої структури є:
• працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;
• максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;
• досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;
• налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.
Ця структура має й недоліки:
• складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;
• необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;
• збільшуються витрати на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із "командним" типом мислення.
■ Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.
Інший різновид множинної структури — конгломерат — за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.
Слід підкреслити, що експериментування з розробкою і вступом нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст. В ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих виглядів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з тими що діяли раніше.
ВИСНОВКИ
Отже, побудувати структуру управління організацією — означає поділити її на певні частини й делегувати цим частинам виконання загального управлінського завдання шляхом розподілу повноважень і відповідальності, визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виокремлених частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно, починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи визначенням завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється.
Процес проектування організаційної структури складається з трьох основних етапів.
Аналіз діючої оргструктури управління визначає наскільки структура управління раціональна щодо встановлених оціночних критеріїв, які характеризують її якість. У результаті аналізу можуть бути виявлені “вузькі” місця в діяльності організації: велика кількість ланок управління, паралелізм у роботі, відставання в розвитку організаційної структури від змін зовнішнього середовища.
Методичні підходи до проектування організаційної структури управління в залежності від використовуваних методів можна умовно об’єднати в чотири групи: використання методу аналогії; експертні оцінки; структуризація цілей; організаційне моделювання, що в остаточному підсумку встановлює для кожного структурного підрозділу управлінські функції, потоки інформації, взаємозв'язки і документообіг. Вимоги до організаційної структури: оптимальність; оперативність; надійність; економічність; гнучкість; стійкість.
Оцінка ефективності управління може бути проведена за рівнем реалізації завдань, надійності й організованості системи управління із використанням ряду коефіцієнтів за окремими параметрами ефективності організаційної структури.
Організаційні структури управління створюються для того, щоб забезпечити координацію й контроль діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (тобто мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К.
Федулова Л. І. Менеджмент організацій : Навч. посіб. - К.
Ю. В. Ніколенко Основи економічної теорії : Підручник, Київ - ЦНЛ, 2003р.
Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. "Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальна допомога. - М.: ГАУ, 1993р.
"Менеджмент організації". Навчальна допомога/Під редакцією З. П. Румянцевой і Н. А. Саломатина. - М.: Инфа-м, 1995р.
Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур"//Проблеми теорії і практики управління. – 1994р.