Принципи формування організаційних структур управління
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можуть відбуватися лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління.
Розглянемо такі принципи:
1) єдності мети, що передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми;
2) первинності функцій і вторинності структурах побудова організаційної структури має базуватися на наявності складу та змісту функцій управління;
3) функціональної замкненості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу має бути чітко орієнтованим на досягнення мети управління з відповідної функції;
4) простоти організаційної структури; чим простіше та чіткіше побудовано структуру управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до певної форми управління й активно брати участь у реалізації мети фірми;
5) єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника;
6) визначення оптимальної норми керованості, чисельність підлеглих, підпорядкованих одному керівникові, має бути обмеженою;
7) установлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління, в усіх організаціях є певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива;
8) зворотного зв'язку, допомогою якого забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її корегування;
9) відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.
Етапи розробки організаційної структури
Розробляють організаційні структури зверху вниз. Послідовність розробки подібна до процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:
1. Розподілити, організацію по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.
2. Установити співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.
3. Визначити службові обов'язки як сукупність визначених завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з технологією, керівництво розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.
Чинники, що впливають на формування організаційної структури
Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.
Як один із визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.
Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури управління:
• зовнішнє середовище;
• технологія роботи в організації;
• стратегічний вибір керівництва фірми щодо її цілей;
• поведінка працівників.
Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на фірму й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості фірми. В Україні з переходом до ринкової економіки більшість підприємств суттєво змінила свою будову, ввела нові відділи, а старі, що втратили зв'язок із зовнішніми інституціями, ліквідувала. Ще істотніше вплинула на організаційну структуру фірм можливість використання для комунікацій мережі Інтернет. З'явилися так звані віртуальні організаційні мережі, до яких можуть в той чи інший момент, за відповідних обставин, під'єднуватись нові організаційні елементи.
Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджерам, а отже, широта їхніх повноважень також залежать від сили впливу зовнішнього середовища. Тому ефективнішою буде організаційна структура, яка забезпечуватиме високу оперативність прийняття управлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. В разі, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень.
Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямах:
• розподіл праці та групування робіт;
• взаємозалежність робіт.
Роботи в організації можуть виконуватися або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо), або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ фінансів, ремонтна служба тощо).
Отже, кількість структурних одиниць і їхнє взаємне розташування суттєво залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення фірми.
Взаємозалежність робіт дає чотири типи зв'язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов'язані та групові (обопільні). При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним. Але сума виконаних ними робіт дає фірмі помітні результати.
Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех повинен надіслати деталі в цех складання).
Пов'язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки. Без цього не обійтися під час розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДДКР поетапно беруть у цьому участь).
Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.
Наявність великої кількості пов'язаних і групових взаємозалежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.
Сучасні інформаційні технології істотно змінили будову багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, де переважають послідовна та пов'язана взаємозалежність робіт, які вимагають обміну великою кількістю інформації. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які сприяють поєднанню в межах одного виробничого процесу всіх типів виробництв — дрібносерійного, масового, експериментального. Так, зокрема, використовуючи систему "канбан", діють нині багато японських компаній, особливо в автомобілебудуванні. Транснаціональні корпорації, поширюючи свою діяльність на інші території, для обміну інформацією використовують можливості глобальної мережі Інтернет.
Стратегія фірми також впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Відмовившись від перепроектування, фірма не може досягти поставлених цілей. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце в більшості вітчизняних підприємств до недавнього часу), до стратегії, спрямованої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами в цьому разі стають не підрозділи, що виробляють продукцію, а підрозділи, які виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління, заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.
Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов»язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.