Тема 3. Человек в организации: руководитель

Руководитель – это физическое лицо, которое в соот­ветствии с законом или учредительными документами органи­зации осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.¹

Руководитель формальной организации должен: (планирование организация, мотивация, и контроль)

- обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев;

- принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных;

- поддерживать внутренние коммуникации;

- формулировать цели;

- мотивировать людей.

Вопрос аудитории: а как вы думаете кто быстрее станет руководителем троечник или отличник? Практика показывает, что чаще троечники занимают руководящие посты, а отличники становятся отличными специалистами-работниками. Т.е. для того чтобы стать руководителем академических знаний человеку не достаточно.

Руководитель должен обладать рядом определенных качеств. Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те качества, которые характеризуют любого грамотного специалиста, например: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм, уверенность в себе. Деловые качества: умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке); инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.²

На различных уровнях управления ценятся разные качества руководителей, например, на низовых уровнях, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

В тоже время в литературе отмечается, что поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, то он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Сущность труда руководителя и его особенности.

Сущность труда руководителя заключается в том, чтобы добиться результата усилиями других людей.

Особенности управленческого труда:

1. Отсутствует непосредственное участие в создании материальных ценностей;

2. Умственный характер деятельности. 3. Нелимитированный характер труда. 4. Отсутствует четкое завершение работы. 5. Работа сложно поддается количественному учету. 6. Повышенные нервно-психологические нагрузки, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений. 7. Предусматривается выполнение множества всевозможных операций в течение рабочего дня. 8. Предусматривается принятие множества решений за короткий период. 9. Предмет труда руководителя – информация, которую он использует для принятия решений. 10. Орудия труда руководителя – средства работы с информацией.

Минусы работы руководителем.

К сожалению, нужно констатировать, что люди, посвятившие свою жизнь служению искусству управления, часто приносят на алтарь этого искусства свое здоровье. Активная умственная работа требует мобилизации практически всех ресурсов организма, и чем активнее деятельность корковых и подкорковых отделов мозга, тем больше затрачивается энергии нервной системы. Постоянные перегрузки, бремя ответственности за успех порученного дела и судьбы людей, необходимость сдерживать свои эмоции, контролировать каждый свой поступок и каждое слово, интонацию — все это ведет к неминуемым стрессам и подрыву здоровья. В литературе приводятся такие данные: десантник, прыгнувший с парашютом, теряет 0,5 кг веса и восстанавливает эту потерю после первого же приема пищи. Офицер, контролирующий с земли десантирование, теряет более 2 кг и набирает первоначальный вес только через двое суток. По данным польского института праксеологии, фактическое рабочее время руководителей крупных предприятий превышает установленное в пределах от 23 до 60%, их рабочий день составляет 9—12,5 часа, а у руководителей местных органов управления 12—14 часов.

Другая угроза здоровью таится в самом характере управленческой жизни — сидячий образ деятельности, ограниченный служебным кабинетом. Отсутствие физических нагрузок, гиподинамия ведут к ослаблению организма, и статистика показывает, что вероятность сердечных приступов со смертельным исходом у руководителей на 80% выше, чем у лиц, занимающихся физическим трудом.

Убеждение, что продвижение по служебной лестнице является безусловным показателем жизненного успеха так же ошибочно. Так, например, если хороший врач возглавит отдел здравоохранения или выдающийся ученый будет назначен директором института, то медицина потеряет способного врача, а наука — ученого, потерянные для лечебной и научной работы годы никогда уже не возместятся. Иерархическая бюрократическая система постоянно забирает хороших специалистов и ставит их вне профессиональной деятельности. И далеко не всегда талантливый ученый может стать авторитетным специалистом в области управления.

Шутливые советы сотрудникам, которые помогут им во взаимоотношениях со своим мудрым руководителем:

Шеф не спит, шеф отдыхает.

Шеф не ест, шеф восстанавливает силы.

Шеф не, пьет, шеф дегустирует.

Шеф не флиртует, шеф обучает кадры.

Шеф не кричит, шеф убедительно высказывает свою точку зрения.

Шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение.

Шеф не кривится, шеф улыбается без энтузиазма.

Шеф не трус, шеф поступает осмотрительно.

Шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.

Шеф не берет взяток, шеф принимает знаки благодарности.

Шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнения сотрудников.

Шеф не мямлит, шеф делится своими размышлениями.

Шеф не лжет, шеф дипломат.

Шеф не упрям, шеф последователен.

Шеф не любит подхалимов, шеф премирует лояльных сотрудников.

Шеф не изменяет своей жене, шеф выезжает в командировку.

Шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела.

Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.

Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает, карьеру.

Каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, если оно совпадает с мнением шефа.

Если хочешь жить и работать спокойно, не опережай шефа в развитии.

Уважай своего шефа, у тебя мог бы быть шеф и хуже. ³

Вопрос: зачем в деловых отношениях юмор? Юмор помогает снять напряженную обстановку, помогает легче относиться к проблемным ситуациям, располагает людей и др.

Признаки неэффективного руководителя:

1) Постоянно сталкивается с непредвиденными проблемами;

2) Слабо делегирует полномочия;

3) Письменный стол завален бумагами;

4) Работает по 16-18 часов;

5) Часто не успевает решать проблемы до конца и их бремя давит на психику;

6) Старается принять наилучшее решение вместо выполнимого;

7) Фамильярен с подчиненными;

8) Работает по принципу открытых дверей.

Делегирование.

Делегирование полномочий – это передача определенных функций менеджера высшего уровня на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи.

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник занят исключительно мелочами и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Ответственность - это принятие на себя по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Чаще всего менеджер, не желает передавать свою ответственность руководителю низшего уровня. От объема ответственности, как правило, зависит уровень должностных окладов менеджеров.

Полномочия - наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия делегируются конкретной должности (мастер, начальник бюро, начальник отдела и т.д.), а не конкретному должностному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Какие преимущества дает делегирование полномочий?

1. Руководителям фирмы или подразделений оно позволяет переложить на подчиненных бесчисленные текущие задачи и заняться непосредственно достижением главных целей и контролю за этим процессом.

2. Делегирование полномочий повышает эффективность работы, прежде всего, в группе, и позволяет более равномерно распределить нагрузку на сотрудников.

3. Однако больше всего делегирование дает рядовым сотрудникам. Прежде всего, оно способствует полному использованию их профессиональных знаний и опыта, зачастую уникального, концентрирующегося “внизу”. Этот персонал обладает огромной информацией, поэтому и решения рядовыми сотрудниками принимаются в пределах своей компетенции легче и быстрее.

Теоретики управления в процессе изучения эффективности систем управления и взаимодействия полномочий отмечают, что делегирование полномочий может стать мощной силой и решающим фактором для обеспечения достижения поставленной цели, если подчиненные достаточно четко понимают, чего от них хотят руководители. Однако, как показывает практика, не каждый менеджер стремится к делегированию полномочий, иные даже проявляют нежелание к делегированию полномочий. Причины могут быть следующие:

1) Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2) Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4) Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5) Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1) Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) Объем работы подчиненного достаточен, и больше сделать он не может.

5) Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6) Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила:

1. определять полномочия на каждый вид деятельности;

2. избегать слишком подробного инструктирования (это означает фактический отзыв полномочий);

3. не делать выводов за подчиненных (это сковывает их инициативу);

4. спокойно воспринимать некоторые их ошибки.

Эффективность делегирования полномочий в немалой степени зависит от возможности своевременно вознаградить подчиненного за инициативу, оперативность в деле принятия решений; за готовность брать на себя дополнительные обязанности и нести дополнительную ответственность.

Рекомендации к вопросу: ознакомиться с законами Паркинсона, например, на Википедии.

Руководство тесно связано с понятием лидерства. Часто их считают одним и тем же, но это не так.

Лидер – это, личность, способная влиять на внешнюю ситуацию, привлекательная для других и готовая управлять деятельностью других и вести их за собой. Принципиальное отличие лидера от руководителя заключается в том, что лидеру не надо руководить, люди за ним идут сами. Лидер выдвигается снизу, а руководитель назначается официально, извне, ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Руководитель – формальный лидер, он занимает лидирующую позицию, но фактически люди часто его признают только в силу необходимости. Неформальный лидер – тот за которым люди идут добровольно. Руководитель – это работа. Лидерство – социальное положение в группе людей.

По мнению многих психологов и результатам различных опросов лидеру прежде всего присущи такие качества: инициативность и предпочтение работать без опеки; независимость; психическая устойчивость; харизма; чувство юмора; восприимчивость к новому; склонность решать нетрадиционные задачи оригинальными методами; оптимистичность и отношение к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам; решительность и способность самостоятельно и своевременно принимать решения и т.д. Перечисленные качества являются индивидуальными психологическими особенностями личности. И в большинстве случаев развить их специально либо не возможно вообще либо крайне затруднительно.

Существуют различные теории, объясняющие феномен лидерст­ва. Например, теория черт объясняет природу лидерства выдающи­мися качествами отдельных личностей. Сторонники ситуационной концепции склонны считать, что лидер своим «рождением» во мно­гом обязан ситуации. Например, «нужный человек» оказался в «нужное время» в «нужном месте», т. е. сумел оценить ситуацию и не упустил свой шанс.

Формы власти.

Власть — возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.⁴ Различают несколько форм власти: легитимная, поощрительная, принудительная, ресурсная экспертная, харизматическая, репрезентативная.

Легитимная власть - возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка в организации. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо.

Поощрительная власть - (или власть, основанная на вознаграждении) — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.

Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Руководитель может не позволить подчиненному продвигаться вверх по служебной лестнице или же понизить в должности, оштрафовать его и т.д. Использование методов наказания говорит о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возможность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

Ресурсная власть — власть, основанная на возможности влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, контролю и распоряжению ими с учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важнейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.

Экспертная власть — власть, которую имеет личность в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном обществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить. Если группе людей сказать, что один из них является экспертом в какой-то области, остальные будут следовать рекомендациям этого человека.

Примеры экспертной власти часто встречаются даже в повседневной жизни. Например, власть лечащего врача: когда мы болеем, то безоговорочно слушаемся его рекомендаций. Другой, интересный пример экспертной власти Бохнер и Инско (Bochner & Insko, 1966). Когда испытуемым было сказано, что информация о том, что им нужно спать по ночам значительно меньше, чем они привыкли, исходит от психолога, лауреата Нобелевской премии, это произвело на них гораздо более сильное впечатление, чем тогда, когда ее источником был назван менее престижный и не заслуживающий такого доверия автор. Испытуемым было трудно подвергнуть сомнению компетентность Нобелевского лауреата, поэтому чем более «экстремистской» становилась его позиция, тем активнее они соглашались с ней, и это продолжалось до тех пор, пока «рекомендации» не перешли границу правдоподобия (т. е. до тех пор, пока «лауреат» не посоветовал вообще не спать по ночам).⁵

Харизматическая власть – или референтная власть — власть, основанная на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Харизматический тип власти можно считать наиболее своеобразным. Во-первых, основывается на вере в сверхъестественную святость, героизм или какое-то иное достоинство вождя. Более того, авторитет его личности распространяется на институты власти, способствует их признанию и принятию населением. Безоговорочная поддержка лидера населением нередко оборачивается цезаризмом, вождизмом и культом личности. Во-вторых, зачастую строится на отрицании всего того, что было раньше, то есть подразумевает, что предложенный вариант господства является наилучшим.

Механизмы передачи харизматической власти: 1. Лидер сам назначает себе преемника. В этом случае народная любовь и доверие переносятся на «продолжателя дела; 2. Харизма института («не человек красит место, а место человека»), позволяет лидеру стать таковым, заняв должность главы государства (президент США). Также распространена харизма организации, которая подразумевает безоговорочную поддержку населением всех членов той или иной организации (КПСС, КПК и т. п.); 3. Харизма семейства представляет собой очень редкий вариант передачи властных полномочий. В этом случае государством управляют члены одного рода или династии. В современном мире эта практика существует, в основном, в восточных странах. Самый яркий пример — правление семьи Ганди в Индии.