- •2.3. Организационное обеспечение научно-исследовательских программ
- •2. Формирование адекватной целям научно-исследовательской программы организационной структуры.
- •3. Определение оптимального режима работы оборудования, используемого в процессе реализации целей программы.
- •4. Налаживание эффективной системы контроля над выполнением плановых и неплановых задач.
- •Шкала рабочего контроля
- •6. Интеграция плана научно-исследовательских работ в структу- ру действующего оперативного плана.
- •7. Обоснование характера обследования объекта. Важнейшим вопросом при организации программ исследования
Шкала рабочего контроля
Фактическая ответственность |
Общее руководство |
Режим обязательного согласования |
Режим возможного консультирования |
Режим информирования |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Выбор режима контроля должен отвечать стратегическим задачам предприятия и обеспечивать полноту и ритмичность проводимых в процессе организации работ. Баллы, соответствующие каждой из форм, вносятся в матрицу распределения сфер ответственности, что позволяет упорядочить взаимоотношения между звеньями организационной структуры.
Распределяя между членами рабочей группы контрольные функции, руководитель программы должен обеспечить соответствие контроля ряду условий, составляющих требования к организации контроля.
Во-первых, контроль должен быть разнообразным, то есть иметь различные формы, адекватные месту контролера в структуре технологического цикла.
Во-вторых, по возможности контроль должен предотвращать неблагоприятный исход в развитии проблемных ситуаций, то есть быть превентивным.
И, в-третьих, он должен использоваться только тогда, когда его использование является целесообразным и своевременным.
Выходной контроль — деятельность по управлению отношениями в организации, основанная на необходимости отслеживания производственных процессов, их анализа и последующей корректировки. Выходной контроль призван осуществить функции наблюдения и регулирования выходящей из производственной системы продукции. Специфической чертой выходного контроля является его непланиру-емость, остаточность. Персонал, исполняя деятельность на стадии выходного контроля, реализует такие его функции, как:
контроль качества продукции;
контроль дисциплины труда;
контроль соответствия продукции существующим нормам и ГОСТам.
Заключительным этапом выходного контроля является этап измерения и сравнения результатов с заданными стандартами, после которого продукт управления выходит за рамки прямого воздействия. Наиболее популярным видом выходного контроля является контроль за качеством продукции. Его философию выразил знаменитый «закон Мэрфи»: «Недовыполнение задачи встречается намного чаще, чем перевыполнение».
Неблагоприятным для управляющего последствием этого закона является тенденция к снижению качества продукции, на которое приходится львиная доля возможных ошибок в управлении.
В теории менеджмента стимул развития исследований в области контроля за качеством продукции дали два выдающихся специалиста по прикладной статистике У. Деминг и Дж. Журан. Опыт показал, что практика социального управления до 85 % ответственности за контроль качества возлагала на линейных руководителей, оставляя за работниками всего 15 %. Американские ученые предложили перевернуть эту формулу до соотношения 85/15, чем обозначили проблему в качестве объекта выходного контроля, где главными действующими лицами выступают представители исполнительного звена. При этом акцент делался, прежде всего, на предотвращение дефектов, чем на их исправление.
Распространение этой установки в дальнейшем повлияло не только на управление качеством продукции, но и управление процессом образования, экологическими и энергетическими проблемами и пр.
В целом, при организации контроля в деятельности рабочих групп необходимо соблюдение ряда правил.
Функции контролера на входе и выходе должны быть разделены между различными людьми.
Контролирующее лицо должно быть подробно инструктировано о нормах и стандартах, критериях качества, подведомственных подразделениях.
Основное назначение контроля состоит в том, чтобы внушить исполнителю установку на то, что от его работы зависит судьба как всего предприятия, так и его собственная.
5. Составление бюджета и управление ресурсами.
Бюджетирование — процесс формирования непрерывной системы финансирования научно-исследовательских программ, основанный на реализации функции планирования, учета и контроля расходных средств, направленных на достижение финансового результата. Процедура бюджетирования предполагает распределение источников финансирования между членами рабочей группы с обязательным закреплением сфер ответственности и способом контроля за результатами их деятельности.
Бюджет складывается из соотношения между доходными источниками и расходными статьями, складывающегося по мере укрепления статуса научно-исследовательской программы, увеличения масштаба стоящих перед программой задач.
Доходная часть бюджета формируется различными фондами, правительственными и неправительственными организациями, бизнес-структурами, органами государственной и муниципальной власти и пр.
Расходная часть бюджета включает в себя как прямые, так и косвенные расходы, по уровню которых можно судить о степени материальной обеспеченности проекта и условиях его ресурсного сопровождения.
Прямые затраты указываются отдельной строкой в структуре бюджета и предусматривают их разбиение на персональный и неперсональный компоненты. Персональный компонент включает такие статьи, как основная и дополнительная заработная плата членов рабочей группы, начисления на заработную плату, гонорары представителям сторонних организаций и выплаты консультантам.
Неперсональный компонент прямых затрат предусматривает расходы на покупку оборудования, расходных материалов, командировочные расходы и расходы на распечатку и тиражирование материалов.
Составной частью косвенных расходов являются расходы, явно не выделенные в бюджете, но необходимые для достижения программных целей. Эти расходы идут, главным образом, на выплату арендной платы и коммунальных платежей (если они не выделены отдельной строкой), пользование библиотечными фондами и привлечение статистической базы. Косвенные расходы включают в себя также общие затраты на административное сопровождение проекта, ведение бухгалтерской отчетности и пр. Косвенные расходы трудно определить количественно и поэтому для их оценки часто прибегают к процентному (от общей суммы стоимости проекта или объема заработной платы) выражению. Зачастую косвенные расходы в структуре бюджета обозначают статьей «накладные расходы».
При составлении бюджета на реализацию научно-исследовательской программы необходимо соблюдение ряда условий:
сбалансированность бюджета по статьям;
минимизация непроизводственных расходов;
пропорциональное распределение бюджетных источников между видами работ;
составление гибкого графика освоения бюджетных средств.
При формировании бюджета необходимо обратить особое внимание на то, насколько полно проектируемый бюджет будет соответствовать задачам проекта, насколько выделенные в нем статьи являются прозрачными и обеспеченными ресурсами. Кроме того, для спонсора проекта особенно важным является то, какими дополнительными ресурсами располагает потенциальный грантополучатель. Таким образом, общую структуру бюджета можно представить следующим образом (табл. 2.11).
Большинство грантодателей требует специальной росписи по каждой из представленных в бюджете статей. Так, при определении размеров оплаты труда членов рабочей группы необходимо дополнительно указать процент времени, который затрачивает на проект каждый из его участников; количество месяцев (дней), в течение которого
участник занят в реализации программы; размеры его ежемесячной заработной платы, размер необходимых социальных выплат и пр. В случае привлечения к работе над проектом сторонних организаций или специалистов необходимо указать количество часов, отводимых на их работу, часовую ставку оплаты труда и размер обязательных социальных выплат.