Часть Vin. Управление персоналом 119

28. Мотивация менеджеров 119

Как подбирать экспертов и менеджеров

29. Диаграмма стилей менеджмента 123

Как руководить людьми и управлять задачами

30. Мастерство проведения совещаний 127

Как управлять совещаниями

31. Создание команды 131

Как создать эффективную команду

32. Командные роли 134

Как создать более эффективную команду

33. Взаимодействие ролей 137

Как развивать сотрудничество

34. Отстраненность 140

Как управлять конфликтами

35. Окно Джохари 144

Как выяснить то, что ваш лучший друг вам не скажет

ГЬ IX. УПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ 147

36. Спайдер-диаграммы 147

Как организовать мозговой штурм

37. Ключевые слова 150

Как читать быстрее

38. Цикл обучения действиям 153

Как учиться на своем опыте

39. Диаграмма знаний 156

Как определить потребности обучения

7

Часть X. Управление собой 159

40. Метод Айви Ли 159

Как управлять временем

41. Диаграмма приоритетов 163

Как определить приоритеты

42. Диаграмма Эффективность/Экономичность 166

Как быть более продуктивным

43. Производительность 170

Как оптимизировать вашу производительность

44. Цикл восстановления 173

Как управлять кризисом

Часть XI.Управление изменениями 177

45. Изменения размера организации 177

Как управлять организационными преобразованиями

46. Принцип рекурсии 181

Как управлять системными изменениями

47. Развитие организационной культуры 184

Как управлять изменением организационной культуры

48. Анализ центров силы 188

Как управлять сопротивлением организации

ее преобразованиям

49. Личная культура ...191

Как управлять сопротивлением личностей изменениям

50. График приверженности 195

Как добиться успеха в изменениях

Алфавитный указатель методик 199

Предисловие

научного редактора перевода

Майкл Уорд начинает свою книгу словами о том, что существует расхожее мнение, будто менеджеры не читают книг, во всяком слу­чае по своей профессии. Тем не менее он

решил написать эту книгу в расчете именно на этот контингент лю­дей. И книга стала популярной, потому что оказалась полезной.

Представляется, что читателям в нашей стране и странах постсо­ветского пространства она будет еще полезнее, чем менеджерам в европейских странах, потому что задача организации управления за­нимает здесь у нас особое место. Это одна из системных проблем. Известно, что распаду Советского Союза предшествовал и сопутство­вал развал системы управления на всех уровнях - от общегосудар­ственного до уровня предприятия¹. Формирование рыночного право­вого поля и рыночной инфраструктуры поставило серьезную проблему управления организациями в новой, неосвоенной среде, для работы в которой руководители всех уровней и владельцы-собственники всех масштабов, как правило, не имели ни сложившихся традиций, ни опы­та, и лишь небольшая часть из них получила некоторое образование на курсах и в школах бизнеса². Теорию и практику менеджмента они изучали и создавали, в основном, в ходе практической работы³.

Вообще говоря, если несколько отстраниться от терминологичес­ких тонкостей и исторических экскурсов в развитие менеджмента, то

Н е углубляясь в эту тему, приведем ссылку на книгу, в которой она доста­точно подробно рассмотрена: Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство уп­равления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999. (Здесь и далее при­меч. научн. ред. перев.)

В книге российских авторов "Семь нот менеджмента" рассматриваются и другие причины недостаточного уровня менеджмента в России, связанные с тем­пами и порядком приватизации: Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. - Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. - С. 17-20.

В этом нашли подтверждение слова современного российского философа Александра Зиновьева: «Масса людей готовится специально для дела управле­ния. Они изучают множество всяких наук. Но о правилах управления, как тако­вых, они узнают косвенно или как о чем-то банальном (вроде улыбок, поклонов и галстуков), а главным образом познают их на опыте.» (Зиновьев А.А. На пути к сверхобществу. - М.: ЗАО Изд-во Центрполиграф, 2000. - С. 159.)

становится понятно, почему проводившиеся за рубежом исследова­ния подчас не находят высокой корреляции между уровнем обучения менеджменту и успешностью действий предпринимателей и менед­жеров. Дело в том, что теория и практика менеджмента в качестве основной идеи применяют кибернетическую схему управления с ис­пользованием обратной связи (что вполне естественно, так как ки­бернетика определила наиболее общие законы управления в техни­ческих, биологических и социальных системах)¹. Суть этой схемы (в несколько упрощенной форме) заключается в следующем:

в управляемом объекте (системе) выделяются подлежащие управ­лению характеристики и управляющие этим объектом воздействия. Управляющая система имеет некоторую конечную цель и траекторию ее достижения в виде последовательности значений управляемых характеристик в течение периода управления;

управляющая система получает от объекта по каналам обратной связи информацию о фактическом значении управляемых характерис­тик объекта;

на основании рассогласований фактических и целевых значений управляемых характеристик управляющая система вырабатывает уп­равляющие воздействия на объект таким образом, чтобы минимизи­ровать это рассогласование. Процесс идет непрерывно, до достиже­ния объектом заранее поставленной цели.

Все многообразие задач, решаемых менеджментом, порождается из этой схемы путем варьирования объектов, целей, управляемых ха­рактеристик и управляющих воздействий. Например, о мотивацион-ной концепции контроля за исполнением, разработанной Ю. Кулем, можно прочитать следующее: "выделяются четыре основных компо­нента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желательное состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения."². Чем это отличается от приведенного чуть выше описания общей схемы управления, как не терминологией?

В инер Н. Кибернетика: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Сов. радио, 1966; Винер Н. Человек управляющий: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. Правомер­ность использования категории цели для объектов материального мира и описа­ние экономики как кибернетической системы в сжатой форме рассмотрены в недавно вышедшей книге: Петраков Н.Я. Русская рулетка: экономический экспе­римент ценою 150 миллионов жизней/Ред. кол.: Д.С. Львов (пред.) и др. - М: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. -С. 10-20.

Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. -СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. - С. 209.

Поскольку общая схема управления вполне естественна для пони­мания человека, тем более для человека, имеющего, скажем, техничес­кое образование, то применяя ее к конкретике деятельности менедже­ра, этот человек может трудиться весьма эффективно, хотя, может быть, и не сумеет описать свой стиль работы в терминах менеджмента. Ко­нечно, получив знания по менеджменту, этот конкретный человек ста­нет еще эффективнее, если эти знания не будут схоластическими, а помогут ему усовершенствовать свою внутреннюю модель управления, подскажут новые каналы управляющих воздействий, например, на пер­сонал, помогут формулировать текущие и стратегические цели для него самого и его организации. Именно такие знания несет раскрытая вами книга. Она не "причесывает" ваши интуитивные познания в управле­нии под принятую в данной профессиональной среде терминологию, а дает новые знания, повышая вашу эффективность.

Процесс формирования российского менеджмента вряд ли можно считать законченным и в настоящее время, хотя бы в связи с тем, что, по имеющимся оценкам, низкий уровень корпоративного управления приводит к занижению стоимости акций российских компаний на 54 млрд долларов¹. Активное участие России в мирохозяйственных свя­зях также настоятельно требует роста эффективности менеджмента².

Читатели этой книги узнают, что ее автор тоже продвигался к тео­рии и консалтингу в области менеджмента после приобретения прак­тического опыта в собственном бизнесе. Как следует из предисловия к книге, автор стал владельцем и менеджером предприятия, которое обан­кротилось бы, если бы им как новым владельцем не были приняты конкретные срочные управленческие решения. Изучать концепцию, ин­струменты и технику менеджмента он начал после того, как этот эпи-

T he Perception and Cost of Corporate Governance Risk. Troika Dialog Research, February 2001. - M.: Издание группы "Тройка-диалог", 2001 (см. также www.troika.ru). Отметим еще, что в изданной в 1999 г. Отделением экономики РАН коллективной монографии из серии «Системные проблемы России» говорится, что «...наблюда­ется снижение уровня управляемости экономики». (Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С. Львов; Отд. экон. РАН; науч.-ред. совет изд-ва "Экономика". - М.: ОАО "Издательство "Эконо­мика", 1999.-С. 80).

«На рынке в конкурентной борьбе сталкиваются не только и не столько стра­ны в целом, сколько конкретные предприятия и фирмы. И именно выбор ими наи­более оптимальных стратегий развития и методов управления и организации мар­кетинга, взаимодействия с клиентами и т.д. во многом определит успех или неус­пех в состязании с конкурентами». (Строев Е.С. Самоопределение России и гло­бальная модернизация. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. - С. 303).

Л

зод его карьеры успешно закончился. В ходе обучения автор смог най­ти теоретические обоснования решения стоявших перед ним в практи­ке проблем. Можно сказать, что, начав с желания вести свой бизнес, он пришел к пониманию того, как это следует делать, и решил поделиться своим опытом с менеджерами и предпринимателями. Этот жизненный опыт г-на Майкла Уорда, конечно же, определяющим образом повлиял на форму и содержание данной книги, и, на мой взгляд, повлиял поло­жительным образом.

Прежде всего это определило стиль изложения, носящий подчер­кнуто разговорный характер. Переводчик и редактор перевода стре­мился сохранить этот стиль, призванный максимально облегчить вос­приятие материала.

Кроме того, опыт автора определил структуру книги: каждая из 50 глав посвящена некоторой конкретной методике. В начале главы дает­ся краткое изложение методики (теоретическая, а точнее говоря, мето­дическая часть материала главы), после которой на конкретном приме­ре, подобранном автором из опыта консультирования, рассматривается, как применить эту методику в работе организации¹. В ряде случаев вто­рая часть главы является ключевой. Например, понятие нормального распределения можно считать известным всем менеджерам с высшим образованием.

В то же время его применение для управления, демонстрируемое автором на примере конкретной ситуации, пробуждает у менеджера множество ассоциаций из его собственной деятельности и, на мой взгляд, вызывает желание рассмотреть статистические характеристики повторяющихся работ, особенно если эти работы требуют оптимиза­ции в плане управления. Т.е. приложения теории, предлагаемые в книге, позволяют сформулировать у читающего книгу менеджера воп­росы к своей практике управления. Именно так мне и хочется поре­комендовать действовать читателю, который прагматичен и дорожит своим временем.

Представленные в книге 50 методик действительно можно назвать главными, поскольку они охватывают все традиционно рассматривае­мые функциональные процессы организации: производство, маркетинг, финансы, персонал, эккаунтинг (учет и анализ деятельности). В то же время в отдельные части книги выделено управление стратегией

Э то важно с учетом замечаний других специалистов по менеджменту: «Книги по бизнесу часто богаты концептуальными моделями, но в них мало примеров из реальной жизни». (Гуияр Френсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование орга­низации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - С. 17.)

12

(часть I), управление ценообразованием (часть III), управление приня­тием решений (часть VI), использование количественных методов в уп­равлении (часть VII), управление обучением (часть IX), управление собой (часть X), управление изменениями (часть XI). Некоторые из этих тем в менеджменте развились в самостоятельные направления иссле­дований, по которым издано вполне представительное число публика­ций (в том числе на русском языке). Однако, включая эти темы в книгу, автор достигает системного охвата проблем, возникающих в организа­циях, что, естественно, увеличивает ценность книги и круг заинтере­сованных читателей. Правда, здесь есть одно исключение.

В своей книге автор, возможно, намеренно не стал касаться одно­го из назойливых для российских менеджеров вопросов — структуры организации. Назойливого потому, что при любых изменениях в ре­ально действующих организациях в первую очередь поднимается этот вопрос, а иногда только этот вопрос. А поскольку в данный период деятельности наших организаций изменения просто неизбежны, то вопрос структуры постоянно ставится на повестку дня, особенно ме­неджерами высшего уровня.

На самом деле это, конечно, важная проблема менеджмента, од­нако никакая самая прогрессивная структура не может заменить орга­низационную культуру или систему научения сотрудников. Точнее го­воря, структура - это только один из пяти компонентов внутренней среды предприятия. Остальными являются организационная культу­ра, персонал, технологии, задачи¹. А всякое изменение структуры вы­зывает большее или меньшее "замораживание" деятельности пред­приятия. В этом смысле представляется даже полезным, что автор не касается темы структуры в своей книге. Для тех же менеджеров, ко­торых этот вопрос интересует, я бы настоятельно порекомендовал опубликованную в 2001 г. отличную книгу Генри Минцберга². В ней обстоятельно рассматривается конструкция (и конструирование) орга­низаций в зависимости от целей и содержания их деятельности, со­стояния окружающей среды и других факторов. Причем это рассмот­рение заключается не в изложении соответствующих теорий, а именно в предложении вариантов структур с точки зрения конструктора, про­ектирующего изделие под определенное техническое задание, имея для этого определенный набор элементов.

П сихология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова -СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.-С. 193.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.

Следующая особенность книги тоже очень привлекательна. В книге все понятия и методики даются на качественном уровне, причем с ак­тивным использованием человеческой составляющей. Вопросы фи­нансов, учета, количественных методик рассматриваются через взаи­модействие менеджеров, а также их работу с подчиненными. Так ведь обстоят дела и в реальной жизни. Менеджмент - это большей частью не работа с бумагами, поскольку организация - это «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, реше­ния какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разде­ления обязанностей и иерархической структуры»¹. И «управление кон­кретным делом всегда есть управление людьми, занятыми этим делом, а управление конкретным объединением людей есть так или иначе и управление делом, которое свело этих людей вместе»².

Не случайно почти половина книги посвящена управлению про­цессами, в наибольшей степени определяемыми людьми, образую­щими организацию. Это отражает общую философию развития со­временного общества, в котором человеческий капитал становится важнейшим ресурсом развития. В частности, анализ моделей эконо­мического роста показывает, что для обеспечения эндогенного роста в условиях Российской Федерации недостаточно создания благопри­ятного инвестиционного климата. «Важнейшим направлением дол­говременной экономической политики российского государства, спо­собным стимулировать интенсивный экономический рост, должно в ближайшие годы стать резкое повышение эффективности системы образования и переподготовки кадров»³.

Не только модели, но и эмпирические исследования экономичес­кого роста и инвестиций в человеческий капитал обнаруживают их взаимозависимость у стран, развивавших ускоренными темпами на­чальное и среднее образование, так же, как и высшее образование. Так, исследование по взаимосвязям между долей студентов, обучав­шихся по разным специальностям в 1970 г., и последующим реаль­ным ростом ВВП на душу населения выявило положительную связь между численностью студентов, обучавшихся по техническим спе­циальностям, и последующим ростом. Считается, что образование и

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 1998. - С. 39.

" Зиновьев А.А. На пути к сверхобществу. - М.: ЗАО Изд-во Центрполиграф, 2000.-С. 159.

Трофимов Г. О режимах долговременного экономического роста // Вопро­сы экономики. - № 11. - 2000. - С. 42.

подготовка кадров играли основную роль в обеспечении устойчивого роста южнокорейской экономики в течение длительного времени¹.

Расчеты, проводившиеся в 1930-х годах в СССР, показали, что грамотность повышает производительность труда на 24%, а среднее образование - на 67%².

Видимо, данная закономерность сыграла свою роль в том, что «выраженное в стоимостной форме накопление образовательного потенциала рабочей силы (фонда образования) приобрело в разви­тых странах размеры, превосходящие по масштабам материальное накопление, и происходит опережающими его темпами»³. Например, в США фонд образования рабочей силы в 1990 г. на 53% превосходил основной производственный капитал частного сектора⁴.

Имеются также исследования, которые свидетельствуют о росте средней заработной платы в стране при осуществлении государствен­ных программ, в результате которых повышается образовательный уровень населения⁵. Таким образом, компетентное управление обу­чением, рассмотренное в части IX этой книги, должно не только по­высить конкурентоспособность отдельного человека и организации, но и работать на благо развития всей страны.

Вполне прагматический материал предоставляется в книге тем из читателей (не обязательно менеджеров), кто уделяет внимание важней­шей духовной задаче человека - саморазвитию (самосовершенствова­нию). Соответствующие методики помещены в части X (в частности, методика преодоления личного кризиса). В некоторых методиках ав­тор на основании своего опыта высказывает мысли, не вполне совпа­дающие со сложившимися взглядами в среде специалистов по менед­жменту. Он сам обозначает такие темы. Одной из них является роль менеджера как лидера. Автор убежден, что менеджер в силу своей профессии обязан быть лидером и должен этому учиться. В то же время распространена точка зрения, согласно которой желательно,

З нания на службе развития. Отчет о мировом развитии. 1998/99. Включая выборочные показатели мирового развития. - М.: Издательство "Весь мир", Все­мирный банк, 1999. - С. 61-62.

Нуреев Р. Теории развития: новые модели экономического роста // Вопро­сы экономики. - 2000. - № 9. - С. 145.

Марцинкевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. - М.: Аспект Пресс, 1995.-С. 185.

₅ Там же. -С. 185.

Например, в США разрыв в доходах работников с начальным образованием и высшим образованием в 1990 г. составлял 230% (В.И. Марцинкевич, И.В. Собо­лева.-С. 191).

чтобы менеджер был лидером, но менеджер и лидер — разные роли. Так, известные в России специалисты в сфере менеджмента считают, что «лидерство — это не управление. Управление концентрирует вни­мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.... Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основ­ные характеристики как бы находятся в разных измерениях»¹.

Может быть это разочарует кого-то из читателей, но в книге нет математических моделей, сложных схем. Зато в ней много жизни. Про­читав, скажем, в гл. 40 о том, как повысить эффективность своего ра­бочего дня, кто-то может удивиться: "Слишком просто". Но когда он попробует выполнить рекомендации, станет ясно, что простота мето­дики не означает, что так уж легко постоянно, каждый день ее придер­живаться. Кроме того, станет понятно, что "просто" не то же самое, что "плохо", а мало сложности может означать много жизненности.

Автор приводит к ряду глав книги источники, в которых подроб­нее раскрывается рассматриваемая тема. В дополнение к ним науч­ным редактором перевода в комментариях для удобства читателя ука­заны книги, опубликованные на русском языке по соответствующим темам. Следует отметить, что если в 90-х годах прошлого столетия создаваемая российскими авторами литература по менеджменту в основном была посвящена теории вопроса и базировалась на зару­бежных исследованиях, то в последние годы появились весьма при­влекательные публикации, основанные на практической работе и ис­следованиях, проведенных в российских организациях.

Работа над книгой убедила меня в том, что даже в той массе публикаций, которые сейчас идут по тематике менеджмента, книга, которую читатель сейчас держит в руках, — это подарок автора тем, кто намерен эффективно и стабильно работать в бизнесе.

Хотя книга хорошо структурирована, не стоит читать ее урывка­ми, в машине или за чашкой кофе. Части можно читать в любом по­рядке, но внутри части материал логически увязан, поэтому его луч­ше читать подряд и в более или менее спокойной обстановке. Те методики, которые, по вашему мнению, стоит применить в вашей ра­боте, лучше предварительно обсудить с коллегами или с друзьями.

А. П. Колесник,

доктор экономических наук

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 372-374.

Предисловие автора

Мнение, что менеджеры не читают, стало трюизмом. Конечно, они не читают так мно­го, как им хотелось бы. В их защиту можно сказать, что тело и разум менеджера находят­ся в постоянном напряжении, под гнетом ти­рании работы. В частном порядке, а иногда и публично многие менед­жеры соглашаются с тем, что они далеко не так эффективны, как бы им хотелось или как они могли бы быть эффективны. Но что они могут сделать? Время совсем не на их стороне. Хотя образование в области менеджмента существенно улучшилось в последние годы, я часто об­наруживаю явное разочарование в нем. «Обучение менеджменту дос­таточно хорошее, - говорят мне практикующие менеджеры, - но оно оторвано от жизни. По сравнению с реальностью оно основывается на идеализированных схемах. А жизнь менеджера запутана и хаотична». Я, может быть, больше, чем многие преподаватели менеджмента, познал, что жизнь менеджера воистину сложна. За первые семь лет своей жизни в бизнесе у меня не было ни тренинга, ни повышения квалификации в менеджменте. Хуже того, я был совершенно одинок среди людей, занимавшихся рядом со мной своим делом. Я был бос­сом и не мог свободно поговорить ни с кем из своих работников. Ког­да я оглядываюсь назад, эти семь лет представляются мне жуткими. Но каким-то образом я выжил и стал процветать.

Некоторые воспоминания о том периоде никогда не изгладятся из моей памяти. Я помню, как через несколько дней после приобрете­ния компании, занимающейся химической чисткой одежды, я с ужа­сом обнаружил, что структура цен на услуги до невозможности про­тиворечива. Похоже, что в течение многих лет мой предшественник предоставил много льгот большому количеству людей. Цены были просто смешными. В ответ на мои настоятельные обращения он по­советовал поднять их на 5%. Но я знал, что если не подниму цены хотя бы на 30%, то вылечу из бизнеса в течение двух месяцев. А это все происходило в период рецессии!

В полном одиночестве с холодным потом на лбу я стал анализи­ровать варианты. Если я не буду делать ничего, грозит банкротство. Значит, необходимо поднять цены. Но на 30 ли %? Сколько клиентов я потеряю? На оберточной бумаге, вошедшей в поговорку в историях

2-ззэ

1(30 ft

Северодвинску

филиал ПГУ БИБЛИОТЕКА

о бизнесе, я начал записывать вычисления. Я никогда не слышал о ме­тодике "что, если ...", но как раз ее и применил. Я никогда не слышал о ценовой эластичности спроса (см. часть Ш. Управление ценообразова­нием), но именно этим понятием и пользовался. Мне казалось, что по­теря одних клиентов даст мне время привлечь других, более состоя­тельных. Это была одна из выгод, хотя я не описывал ее в терминах упущенной выгоды (часть VI. Управление решениями).

Я выжил. Цены поднялись на 30% (в некоторых случаях даже боль­ше). Я потерял около 10% моих клиентов. Я придумал, хотя и не пони­мал этого, систему стандартов ценообразования, так что цены стали внутренне согласованными. Поэтому когда кто-то из клиентов жало­вался, что с него взяли за услуги несправедливую плату по сравнению с другим клиентом, я мог открыть свою "черную книгу" и показать ему, как обе цены были получены на основе стандартов. Это позволяло улаживать жалобы. Клиентам это не нравилось, но они это принимали. Я продолжал делать то, что придумал, а цены все росли и росли. Через два года они выросли в среднем фактически на 120%, количество кли­ентов уменьшилось примерно на 35% и я продал свою компанию за сумму, вдвое большую той, которую заплатил за нее. Вопреки моим настоятельным советам новый владелец из-за полнейшего отсутствия менеджмента потерял эффективность этого бизнеса. А я использовал деньги от продажи компании, чтобы пойти в бизнес-школу.

Бизнес-школа, куда я попал в зрелом возрасте (около 30 лет), была для меня откровением и культурным шоком одновременно. У меня был голод на концепции, инструменты, методики, которые я мог бы исполь­зовать для получения практических результатов. Как и многие другие, я понимал, что обучение несколько оторвано от жизни, но особенно не беспокоился по этому поводу. Я хотел использовать возможность и ликвидировать корни тех неприятных ощущений, которые я испыты­вал в первые годы моей карьеры в бизнесе. Из-за этого духа необходи­мого прагматизма я намного позже стал понимать истинное значение концепций, на которых основаны методики менеджмента. Без концеп­ций мы попадаем в ловушку собственного опыта, не имея возможнос­ти посмотреть на него со стороны и учиться на этом опыте. Цикл обу­чения действиям (см. часть IX. Управление обучением) принципиально важен, потому что он представляет собой методику, которая показыва­ет нам, как использовать концепции, чтобы учиться на основе своего опыта. При любом другом поведении, рано или поздно, мы обречены. Как говорится в запоминающемся высказывании Сантаяны, «те, кто не извлекает уроки из истории, приговорены их повторить».

Прошли годы. Я использовал концепции менеджмента для прак­тических целей, а также во все большей степени в своей работе как консультанта по менеджменту, чтобы помочь своим клиентам осоз­нать свой опыт и структурировать свое мышление, как это сделали Эмиль Ратон и Мишель в части VI книги.

Еще одно воспоминание - не о клиенте, а о коллеге, Ричарде, с которым я работал тогда неофициально как его внутренний консуль­тант. Я вспоминаю, как однажды мы с Ричардом рассматривали кон­цепцию за концепцией, чтобы помочь ему в его мышлении. Ричард, способный топ-менеджер, посмотрел на меня после обсуждения пя­той концепции и спросил: «Откуда ты знаешь все эти вещи?» Часть концепций я усвоил в бизнес-школе и из других внешних источни­ков, а часть разработал самостоятельно. Но было время, например, в годы моего владения компанией, когда я не имел представления о концепциях, которые теперь так легко приходили ко мне и которые были такими незнакомыми и в то же время такими полезными для Ричарда, человека, несомненно, одаренного. В тот день, давным-дав­но, родилась идея об этой книге. Это должна быть книга о концепци­ях и практических методиках менеджмента, которую люди смогут использовать для обучения на базе собственного опыта и для полу­чения материальных и конкурентных преимуществ. Изложение кон­цепций должно сопровождаться разбором соответствующих ситуа­ций, основывающихся большей частью на моем собственном опыте, который включал истории как очень запутанные, так и достаточно близкие к теории. Эти ситуации должны соответствовать реальной жизни.

Так и появилась эта книга. Если у вас есть конкретная проблема, например, "Как мне проанализировать свою организацию?", посмот­рите соответствующую часть - "Стратегия менеджмента". Если вы хотите понять "Как мне уладить конфликт?", ищите методику и реко­мендации в части "Управление персоналом". Каждая тема раскрыва­ется через методику и "историю" из опыта менеджмента. В результа­те у вас должно появиться понимание того, что надо делать. Где это возможно, я сопровождал текст ссылками на литературу. Там, где рас­сматриваются мои собственные концепции, ссылки отсутствуют, но я и не заявлял свои права на эти разработки. Мы постоянно придумы­ваем друг другу работу. Если кто-то почувствует, что я не включил в книгу или не интерпретировал привлекательную для него методику, я приношу свои извинения. Но методики могут быть использованы раз­ными способами. Что правильно для меня, может не подойти для вас.

18

:

Старайтесь использовать приведенные методики различными спосо­бами и не бойтесь создавать свои собственные. Всегда работайте с тем, что хорошо для вас.

Еще некоторые пояснения. Опытные менеджеры могут рассме­яться, когда найдут в этой книге материал о балансовых счетах, счете прибыли и убытков и SWOT-анализе. Неужели кто-то этого не знает? Я вас уверяю, что не знают. Многие способные и подготовленные по другим вопросам менеджеры маловато осведомлены в финансах. Если книга хотя бы отчасти восполнит этот пробел, она окажет им хоро­шую услугу. А если вдруг случится кризис, вы будете довольны, что прочли о цикле восстановления (часть X. Управление собой). Кроме того, каждый ли знает о диаграмме знаний (Управление обучением) или о законе Зипфа (Управление расчетами). И разве не стоит знать каждому, чего не расскажет ему даже его лучший друг, - об окне Джо-хари (Управление персоналом).

Я не думаю, что стоит еще о чем-то говорить в предисловии. Как и в моей предыдущей книге Why Your Corporate Culture Change Isn't Working ... And What To Do About It, я старался представить, как все ощущается извне. Менеджмент может быть пугающим, и он может быть привлекательным. Он может создавать для нас ужасные момен­ты, и он же может предоставлять нам моменты полного удовлетворе­ния. И в том, и в другом случае мы обучаемся. Удачи вам в вашем обучении!

Майкл Уорд

С ТРАТЕГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Открытые системы

Как осмыслить окружающую среду вашего бизнеса

В менеджменте используются две мо­дели представления организации. В концепции закрытых систем (см. гл. 16. Закрытая система) организации описываются с точки зрения их внутренних операций, а в терминах открытых систем' рассматривают­ся внешние влияния на организации. У менеджеров всегда имеется со­блазн быть настолько вовлеченными в выполнение ежедневных опера­ций², что их внимание зачастую концентрируется исключительно на внутренних проблемах в ущерб внешним. Часто эта тенденция усили­вается неэффективным использованием времени (см. гл. 41. Диа­грамма приоритетов).

Концепция открытых систем предполагает, что организации и от­дельные личности могут взаимодействовать с потенциально неогра­ниченным множеством других организаций и личностей (рис. 1.1). Такое взаимодействие может создавать возможности, опасности (уг­розы) либо и то и другое. Если эти взаимодействия не находятся под контролем, или, хуже того, если ключевые "игроки" из внешнего ок­ружения своевременно не идентифицированы, у организации может не быть времени для изменения ее сильных и слабых сторон с целью своевременной реакции на изменения вовне ее, например, на внезап­но проявившуюся конкуренцию или неожиданное предложение по по­глощению.

Корпоративная стратегия нередко считается черный магией. Мне представляется, что стратегия - это противотуманные фары движу­щегося автомиобиля. Чем лучше фара, тем дальше проникает свет от нее, тем больше она позволяет обозревать (в открытой системе), тем

21

Совместные предприятия

Организация (вход/процесс/выход)

Дерегули­рование ынка

меньше шанс столкновения с чем-то неожиданно возникшим в тума­не и тем больше шанс добраться до намеченной цели. Умения в кор­поративной стратегии никогда не смогут гарантировать успех, но они резко уменьшат вероятность неуспеха.

Я попросил директоров составить методом мозгового штурма спи­сок ключевых внешних влияний на компанию и сам предложил к рас­смотрению некоторые из них. Затем я попросил отнести выявленные ими внешние влияния к категориям позитивных или негативных. В некоторых случаях это было непросто. Например, переход на обеспе­чение требований стандарта качества BS 5750/ISO 9000³ может рас­сматриваться как негативное влияние (потеря покупателей, если пред­приятие не будет сертифицировано по этому стандарту до конца года) и как позитивное (помощь сотрудникам работать в более организо­ванной среде). После этого я предложил директорам оценить каждое влияние в баллах от 1 до 10, исходя из его важности и необходимости безотлагательной реакции. (В итоге негативная оценка введения BS 5750/ISO 9000 была намного выше позитивной и поэтому данное вли­яние стало считаться негативным в целом.) Мы определили позитив­ные и негативные влияния так, как это показано в табл. 1.1.

В результате семинара мы с директорами определили ключевые элементы внешней среды, которым необходимо уделять самое при-

Таблица 1.1 ПОЗИТИВНЫЕ И НЕГАТИВНЫЕ ВЛИЯНИЯ

Рис. 1.1. Открытая система

Как осмыслить окружающую среду вашего бизнеса с помощью концепции открытых систем

Семинар с директорами химической компании по вопросам стра­тегии я начал с объяснения принципов открытых и закрытых систем. Директора прежде признавались, что они весьма далеки от того, чтобы "держать руку на пульсе" бизнеса. Это было следствием отчасти того, что структуры менеджмента работали не должным образом, а отчасти того, что директора действовали скорее как руководители департамен­тов, чем как руководители компании. Я обратил внимание на то, что часто внимание менеджеров больше акцентируется на срочных про­блемах, чем на важных, и что мы намереваемся потратить на семинаре время на рассмотрение жизненно важных вопросов, связанных с поло­жением компании как открытой системы в окружающем ее мире.

22

Слияния и поглощения других организаций

Совместные предприятия

Техническая инновация

Проникновение на рынок

Качество

Позитивные

Шанс купить конкурента

Шанс работать совместно с конкурентом

Подготовка новых, намного более ресурсосберегающих методов

Шанс увеличить рыночную долю путем снижения цены изделия

Негативные

Потеря покупателей из-за отсутствия своевременно внедренного стандарта и соответствующего сертификата

23

Демография

Законодательство

Внимание средств массовой информации

Продолжение

Негативные

Завод расположен в той части страны, где ухудшилось обучение ключевым для его сотрудников знаниям и навыкам

Необходимость разбираться во все увеличивающемся количестве директив Европейского Сообщества, что отнимает время у топ-менеджеров, не внося заметной добавочной стоимости в бизнес

Директора заметили, что СМИ превращают их отрасль в козла отпущения, что отрицательно влияет на рабочую силу, покупателей, поставщиков и подрядчиков

формации, обратная связь и кодирование; специализация, интеграция и координация; равные конечные состояния (Психология менеджмен­та' Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. - СПб.: Издательство С -Петербургского университета, 2000. — С. 126—132).

² То, что в обиходе российских менеджеров называется "текучкой".

¹ Этот стандарт принят в комплексе с несколькими другими Между­народной организацией по стандартизации (ISO) в марте 1987 г. Указан­ный комплекс определяет модели и требования для обеспечения на пред­приятии качества производимой продукции (Международные стандарты. Управление качеством продукции (ИСО 9000 - ИСО 9004, ИСО 8402),

1988.).

⁴ Понятие системного подхода известно всем менеджерам. В дан­ном контексте он проявляется в том, что внешняя среда рассматривает­ся во всем ее многообразии, а организация - во взаимосвязи с внешней средой, причем эта взаимосвязь (влияние внешней среды) определяет­ся не только качественно, но и количественно, на основе экспертных оценок. Из книг, в которых системный подход в управлении описан наи­более детально и впечатляюще, можно рекомендовать книгу: Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организа­ции: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999.

стальное внимание. Конечно, это была самая первая попытка, но те­перь мы, по крайней мере, начали оценивать нашу внешнюю среду всесторонне, системно⁴.

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn't Working ... And What To Do About It, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Рассмотрение организации как открытой системы восходит к теории открытых систем, применимой к системам любого типа. Со­гласно этой теории основными характеристиками организации как открытой системы являются: привнесение энергии из внешней сре­ды; пропускная способность; продукт, который организация экспор­тирует в окружающую среду; циклическое повторение событий (про­стейший пример: материалы-обработка-продукт); снижение неопределенности (противодействие росту энтропии); получение ин-

24

^{S WOT-АНАЛИЗ}

Как анализировать вашу организацию

SWOT-анализ предполагает рассмот­рение организации в терминах четы­рех атрибутов: Strengths (сильных сто­рон), Weaknesses (слабых мест), Opportunities (возможностей) и Threats (угроз). Акроним SWOT составлен из первых букв этих слов.

Сильные стороны (достоинства): Какие характеристики органи­зации можно считать хорошими? Компетентность в каких вопросах отличает организацию от других? Имеет ли организация оригиналь­ные предложения по продажам по сравнению с ее конкурентами? Имеет ли она преимущества в текущей ситуации, в доле на рынке, в общественном мнении? Сильной стороной могут быть высококвали­фицированная рабочая сила, обладание адекватными техническими знаниями и навыками, коммерчески выгодные условия лизинга, за­щищенные патенты.

Слабые места (недостатки): Что в организации обстоит плохо? Не устарела ли квалификация ее персонала? Не ставят ли ее в невы­годное положение по сравнению с конкурентами усилия на поддержа­ние внутренней деятельности, требующие дополнительных затрат? Яв­ляется ли она уязвимой в каком-либо плане? Типичными слабыми местами организаций может быть изношенное оборудование, устарев­шие методы работы, слабо подготовленная рабочая сила, отсталая тех­нология.

Возможности: Какие возможности существуют в среде, в кото­рой работает организация? Открываются ли новые рынки? Есть ли предпосылки для роста спроса? Будут ли способствовать росту про­даж улучшающиеся макроэкономические факторы? Позволит ли ре­структуризация агентств, распределяющих гранты, получить грант на перемещение производства? Как скажутся на условиях конкуренции колебания обменного курса или снижение банковского процента?

Угрозы: Какие угрозы могут иметь место в сфере деятельности организации? Не предвидится ли вступление экономики в период ре-

цессии? Могут ли зарубежные рынки установить барьеры для ввоза ваших товаров? Уменьшается ли потенциал диверсификации? Угро­жает ли организации вандализм, криминал или даже терроризм?

Как исследовать вашу организацию с помощью SWOT-анализа

Мой семинар с директорами химической компании по стратегии развития (см. гл. 1. Открытые системы) мы начали с рассмотрения от­крытых и закрытых систем. Затем мы путем мозгового штурма ранжи­ровали положительные и отрицательные внешние влияния, такие как:

Положительные: поглощения и слияния, совместные предприя­тия, технические инновации и проникновение на рынки.

Отрицательные: требования к качеству, демографические тен­денции, законодательство, внимание средств массовой информации.

После этого я предложил провести SWOT-анализ компании. Хотя понятия открытых и закрытых систем не были знакомы директорам, все они были осведомлены относительно SWOT-анализа. Хватило нескольких минут для объяснения.

«Вы хитрите и так и эдак, — посмеивался Роджер, директор по продажам. - Вы намеренно сотворили это». Он повернулся к своим коллегам-директорам. «Что является положительным и отрицатель­ным влиянием с точки зрения открытых систем, одновременно пред­ставляет собой возможности и угрозы, ведь так?»

«Да, это так, - ответил я, - возможности и угрозы соответствуют открытым системам, тогда как сильные стороны и слабости - закры­тым. Организация находится в состоянии динамического баланса между открытой и закрытой системами. Если такая возможность, как предложенное вами совместное предприятие, сочетается с такой силь­ной стороной, как операционная гибкость, возможность имеет значи­тельно больше шансов реализоваться, чем если она сочетается с та­кой слабой стороной, как устаревшие методы работы. С другой стороны, если такая угроза, как потерянный объем продаж из-за невнедрения стандартов качества, проявляется одновременно с такой слабой сто­роной, как сниженная способность управления изменениями, это по­тенциально весьма пагубно; и в то же время если организация умеет управлять изменениями, эта угроза может оказаться гораздо менее •пасной. Суть заключается в том, чтобы удерживать изменения в той области, где сильные стороны организации могут быть развиты так,

26

27

чтобы минимизировать угрозы и максимизировать возможности. Сла­бые места всегда будут существовать в организации; должны пред­приниматься постоянные усилия, чтобы их преодолеть. И в открытой системе необходима постоянная бдительность; система непрерывно изменяется, и если мы не меняем соответствующим образом саму организацию, эта организация потеряет способность к существова­нию. Такая сильная сторона организации, как защищенный патент, может породить слабое место в виде благодушия и успокоенности, в то же время такой недостаток, как недостаточные объемы закупок, может дать на выходе экономию и укрепить одно из сильных качеств организации. Это бесконечный процесс».

«Давайте теперь закончим SWOT-анализ перечислением и ран­жированием наших достоинств и недостатков и рассмотрением того, как они сочетаются с возможностями и угрозами. Чем лучше это со­четание, тем больше шансов успешной деятельности. Неудачные со­четания определяют задачи развития организации. Выработка стра­тегии может начаться с расхождения во мнениях, но главное — консолидация действий!»

Armstrong, M. (1986), A Handbook of Management Techniques, London: Kogan Page Ltd.

^{Анализ долевых}

позиции

^{стейкхолдеров}

Kaicyi

стратегическими

взаимоотношениями

Излагаемое в этой главе направление

анализа рассматривает открытую систему в терминах внешних про­цессов, технологий, организаций и людей, которые имеют отноше­ние к конкретной организации или конкретному лицу¹. В данном ас­пекте особое значение имеет представление взаимодействия с ними с точки зрения возможностей и угроз для исследуемой организации.

Домены стейкхолдеров: Это могут быть слияния и поглощения, качество, информационные технологии (ИТ) или разработка новых продуктов. С точки зрения возможностей и угроз эти сферы крити­чески важны для организации.

Организации-стейкхолдеры: это могут быть поставщики, поку­патели, конкуренты, совместные предприятия, организации, предос­тавляющие финансовые средства или гранты, правительственные организации и т.п.

Индивидуальные стейкхолдеры: таковыми могут являться инвес­тиционные аналитики, исполнительные директора, журналисты, лоб­бисты и т.п.

Ролевая позиция: идентифицируя ключевых стейкхолдеров через домены, организации и конкретных лиц, ролевая сеть рассматривает взаимоотношения между каждым из них и нашей организацией. Уп­равление открытой организацией означает и управление взаимо­отношениями с ключевыми стейкхолдерами в терминах ролей, т.е. вза­имных ожиданий². С использованием рассматриваемой далее мето­дики природа таких взаимных ожиданий становится намного более ясной.

Организация-стейкхолдер

Организация-стейкхолдер

Индивидуальный стейкхолде

Рис. 3.1. Диаграмма ролевых позиций стейкхолдеров

Кик управлять стратегическими взаимоотношениями с использованием анализа ролевых позиций стейкхолдеров

Во время моего семинара с директорами химической компании (см. гл. 2. SWOT-анализ) мы прошли путь от рассмотрения компании как открытой системы с точки зрения возможностей и угроз до рассмотре­ния ее как закрытой системы в терминах сильных и слабых сторон. В результате был осуществлен полный SWOT-анализ и поставлена зада­ча укрепить сильные стороны, используя возможности, а также одно­временно минимизировать угрозы, ликвидируя слабые стороны орга­низации. Моими клиентами были компетентные и прагматичные люди,

30

которые имели практику анализа проблем, разделения этих проблем на элементы и работы со всей их совокупностью. Однако скоро стало оче­видно, что директора занимались управлением взаимоотношениями с представителями внешних по отношению к компании структур, осо­бенно антагонистических, гораздо меньше, чем внутренней деятель­ностью. С учетом этого я попросил их выполнить анализ сети стейк­холдеров с точки зрения угроз для организации. Один из выявленных доменов был связан с окружающей средой (у компании были пробле­мы с загрязняющими среду веществами), а другой - с городом. Первый домен включал в себя организации по защите окружающей среды, по­литические организации и средства массовой информации, в то время как городской домен включал организации из институциональной, фи­нансовой сферы и средства массовой информации. В составе каждого домена были ключевые организации или персоны.

«Нравится это нам или нет, - сказал я, - мы живем в сложном мире и испытываем значительные воздействия извне. Мы определили сег­мент внешних воздействий в открытой системе, содержащих угрозы для вашей компании, и установили организации и людей, от которых эти угрозы могут исходить. Независимо от ваших стратегических на­мерений вам необходимо поддерживать взаимоотношения с этими людьми и путем переговоров добиваться взаимоприемлемых результа­тов. Давайте начнем с того, что сформулируем для каждого домена, организаций и личностей, каковы наши ожидания в отношении них, и определим, каковы, по нашему мнению, их ожидания в отношении нас».

Сделав это, мы оконтурили потенциальные и актуальные зоны конфликтов, которые нам следует разрешить (например, с общества­ми по защите окружающей среды), и возможности (например, с од­ной из инвестиционных групп). На этой основе мы сформировали план действий. Внешняя для организации среда стала гораздо менее аморфной, чем до этого. С нашей стратегической лампы было снято покрывало, которое не позволяло нам освещать дорогу в тумане.

Handy, Charles (1976), Understanding Organisations, - Pengiun Books

Ltd.

Комментарий

¹ Рассматриваемая автором методика "заинтересованных сторон" -стейкхолдеров основана на предположении, что для каждой органи­зации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных

31

в результатах ее деятельности. Одним из показателей эффективности организации является удовлетворенность этих заинтересованных групп. (Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономис­тов: Пер. с англ. - СПб.: Прайм - ЕВРОЗНАК, 2001. - С. 54-62.)

² Кроме регулирования взаимоотношений с конкретными стейк-холдерами в практике менеджмента вырабатываются и общие прин­ципы построения этих отношений. Российскими предпринимателя­ми еще в 1912 г. было выработано семь этических принципов ведения дел. В США существует Бюро безупречного бизнеса, членами кото­рого становятся фирмы, стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идею добровольного саморегулирования. Существует кодекс чести компаний-участников Бюро безупречного бизнеса. (Спи-вак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - С. 18,45.). В середине 1990-х годов по инициативе Ф. Филипса был образован "круглый стол" из крупнейших представителей делового бизнеса, ко­торый принял кодекс деловой этики, определяющий принципы дело­вого поведения, "приемлемые для каждого и уважаемые всеми". (Фре­дерик Филипс. Формула успеха. - М.: Вагриус, 2000. - С. 383-393.). См. также: Ботавина Р.Н. Этика менеджмента.: Учебник. - М.: Фи­нансы и статистика, 2000.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Жизненный цикл продукта

Как достичь реализуемости вашего продукта

Жизненный цикл продукта¹ показыва­ет, что его рыночная "жизнь", т.е. время, когда люди хотят его купить, имеет, по меньшей мере, четыре фазы.

Фаза 1 является исследовательской, инновационной фазой. Про­дукт изобретен или разработан. Однако его покупает очень неболь­шое число людей. Чаще всего такой продукт мало кому доступен из-за дороговизны, а высокая цена обусловлена тем, что через нее возмещаются затраты на разработку. Примером первой фазы продук­та могут быть видеомагнитофоны в 1960-х годах. Но некоторые люди все же их имели тогда!

Фаза 2 соответствует ускоренному росту спроса. Растет количе­ство обладателей продукта. Развиваются массовые рынки продукта, в то время как прежде только небольшое количество людей интересо­валось им. Для этой фазы примером могут служить видеомагнитофо­ны в 1980-х годах.

Фаза 3 соответствует насыщению рынка. У многих людей про­дукт уже есть. Производство продукта прибыльно, потому что ком­пенсация затрат на разработку уже получена. На рынок с этим про­дуктом выходят конкуренты. Первостепенным становится искусство маркетинга. Примером продукта в этой фазе цикла могут служить кукурузные хлопья — интересовались ли вы фирмой-изготовителем?

Фаза 4 - это фаза спада. Рынок насыщен и стал требовательным. Лишь немногие хотят еще купить продукт. Продукт постепенно ста­новится относительно дешевым. Пример продукта в этой фазе - чер­но-белые телевизоры в 1990-х годах.

3-339

33

Объем продаж

Время

Фаза	Фаза	Фаза	Фаза
исследо-	расши-	насы-	сокра-
вания	рения	щения	щения

Рис. 4.1. Жизненный цикл продукта

Как оценить рыночные качества вашего продукта, используя понятие жизненного цикла

Джеймс Хинтон принадлежал к пятому поколению семьи Хинто-нов, занимающемуся семейным бизнесом. Записные книжки от Хин-тонов известны уже десятилетия. Джордж Бернард Шоу, так же, как Уинстон Черчилль, расхваливал положительные характеристики этих записных книжек. Через 150 лет после того, как Джордж Хинтон ос­новал свой бизнес в Лидсе, записные книжки, названные его именем, все еще раскупались миллионами. Сейчас это мало утешало Джейм­са, который находился под давлением растущих затрат на производ­ство и жесткой конкуренции.

Было созвано заседание семейного совета, чтобы наметить, что же делать дальше. Старшие члены семьи Хинтон были потрясены словами молодого Джереми Хинтона, который беспечно заявил: «Эпоха запис­ных книжек закончилась, они стали вещью из прошлого. Я не хотел бы выглядеть отставшим от жизни, используя их, и так же думают все, кого я знаю. Вот что должно стать объектом наших инвестиций», - утверж­дал он, доставая из кармана электронный органайзер и помахивая им.

На последовавшем после этого семинаре консультант по менедж­менту попросил членов совета определить место записных книжек Хинтонов на кривой жизненного цикла продукта. В результате неко­торых дискуссий они предложили для этого фазу 3 - фазу насыщения рынка. После этого им было предложено указать на той же кривой место для персональных электронных органайзеров. Без колебаний была названа первая фаза. «Если вы становитесь на путь персональ­ных органайзеров, - указал консультант, - вы будете находиться в фазе 1 с серьезными затратами на разработки в области новых техноло­гий, о которых вы ничего не знаете, с маленьким рынком и высокими рисками. Если вы остаетесь с записными книжками, у вас будут весь­ма обширные рынки — люди во всем мире знают и любят записные книжки Хинтонов. Задача заключается в том, чтобы эти рынки вам платили. Более совершенное производство снизит цену единицы то­вара, а более эффективный маркетинг с использованием товарной мар­ки Хинтонов позволит получить ценовую маржу. Результат? Рост при-эыльности позволит получить дивиденды и годовые доходы, которые педует направить на разработку нового продукта. Итак, что вы выби-эаете - опасность фазы 1 или известную территорию фазы 3?»

«Пусть будет так, - согласился Родерик Хинтон, - похоже, у нас яет выбора». Даже Джереми Хинтон согласно кивал головой.

Kotler, P. (1983), Principles of Marketing, 2nd edn., New York: ³rentice-Hall Inc.

(оммеитврии

¹ Понятие "продукт" используется как обобщенное, обозначаю­щее и товар, и услугу. Подробное рассмотрение понятия жизненного цикла продукта можно найти во многих публикациях по менеджмен­ту, например, в книгах: Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - С. 252-261, а также Калка Регина, Мёссен Андреа. Маркетинг. Карманное пособие: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2002. — Раздел «Стратегическое планирование маркетинга».

Под реализуемостью продукта понимается пригодность его для продажи, т.е. уровень рыночных свойств продукта (цены, качества, доступности).

34

Влияние прибыльности на долю рынка

Как графически представить цикл прибыльности вашего продукта

На рис. 5.1 изображена диаграмма,

Слабый

Рост

Высокий

представляющая в виде четырех фаз взаимосвязь доли рынка, зани­маемой продуктом, и его прибыльности.

Фаза 1 Проблемные дети	Фаза 2 Звезды
Фаза 4 Собаки	Фаза 3 Дойные коровы

Низкая Высокая

Доля рынка

Рис. 5.1. Связь прибыльности продукта и доли рынка

Первая фаза соответствует низкой, но растущей доле рынка. "Про­блемные дети" - так называют соответствующие этой фазе продукты. Как проблемные дети в обычной жизни, они могут требовать к себе серьезного внимания. Но, в отличие от проблемных детей в семейной

36

жизни, по отношению к этим продуктам систематически уточняется мера усилий по их развитию. Только небольшая часть "проблемных детей" получает дальнейшее развитие и переходит в следующую фазу. Примером "проблемного ребенка", не получившего развития, являет­ся электромобиль Клайва Синклера, концепция которого опередила время.

Фаза 2 является мечтой производителей и поставщиков: соответ­ствующие ей продукты имеют высокую и быстро растущую долю рынка. Они могут приносить значительную ценовую маржу, а их бу­дущее выглядит в розовом цвете. Продукты продаются как бы сами по себе, практически без маркетинговых усилий. Относящиеся ко вто­рой фазе продукты известны как "звезды", и их примером могут слу­жить видеомагнитофоны в конце семидесятых годов.

Фаза 3 характеризуется большой, но снижающейся долей рынка соответствующих ей продуктов. Поскольку затраты на разработку уже компенсированы ранее, эти продукты могут иметь высокую при­быльность. Но будьте внимательны! Конкурентов очень привлекает прибыльность таких продуктов. Искусство маркетинга для данной фазы имеет решающее значение. Продукты этой фазы называют "дойными коровами". Такими были в 1980-х годах персональные ком­пьютеры.

Четвертая фаза соответствует снижающимся доле рынка и объе­мам продаж. Это довольно неблагоприятное положение даже для наи-Fiee опытных поставщиков. Продукты в фазе 4 именуют "собаками". Типичной "собакой" является черно-белый телевизор. Мне он нравит­ся, но другие такие любители мне неизвестны¹.

Фазы, определяющие влияние прибыльности на долю рынка, за­нимаемую продуктом, соответствуют фазам жизненного цикла про-цукта. Две такие разные концепции хорошо дополняют друг друга.

Как определить место вашего продукта

в системе координат "прибыльность -доля рынка"

На семинаре, посвященном рыночной стратегии (см. гл. 4. Жиз­ненный цикл продукта), консультант попросил членов семьи Хинто-нов рассмотреть существующие и будущие продукты с точки зрения прибыльности и доли рынка.

37

«Идея заключается в том, что продукты имеют различные уровни прибыльности на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому наилучший подход в развитии маркетинговой стратегии — это форми­рование портфеля продуктов, в котором должны быть "проблемные дети", "звезды" и "дойные коровы". Хотя я большой любитель собак, -признался консультант, - но в данном случае "грязных собак" следу­ет быстро распознать и исключить из портфеля; им нет места в совре­менном маркетинге».

«Ну и где же тот товар, который покинет нас, - спросил Чарльз Хинтон. - Записные книжки, конечно, являются "дойными корова­ми". Мы все об этом знаем. Независимо от того, что мы будем пред­принимать, раньше или позже они закончат свою рыночную жизнь как "грязные собаки". Книги для записи адресов и телефонов в на­стоящее время выглядят как "звезды". Старая серия записных кни­жек в цельнотканевом переплете относилась к разряду "собак", и мы отказались от них пару лет назад. "Проблемные дети"? Боюсь, что я не вижу ни одного из них».

«Записные книжки с кожаными переплетами принадлежат к клас­су "дойных коров", - согласился Джеймс Хинтон. - Мне кажется, мы не понимаем, что они могут долго оставаться в этой роли при умном маркетинге. Посмотрите на библии; они по-прежнему продаются».

«Я согласен, — ответил консультант. — Записные книжки Хинто-нов пройдут еще долгий путь. Сейчас, начиная выпуск адресной кни­ги, мы создаем "проблемного ребенка", который, похоже, должен стать "звездой". Но нам надо разработать несколько "проблемных детей", часть из которых станет "звездами", а часть - нет. Хотя производство электронных органайзеров связано, по моему мнению, с большим риском, это не должно нас останавливать в намерении изучить рынок обычных персональных органайзеров. Да и рынок продукции в бу­мажных обложках и кожаных переплетах тоже».

«Лучший способ понять состав портфеля продуктов заключается, наверное, в том, чтобы рассмотреть наши навыки и умения проекти­ровать, производить и распространять изделия в коже и бумаге выс­шего качества - изделия, которые используются людьми для записи событий, чтобы планировать и организовывать свою жизнь. Потен­циально существует много "проблемных детей"; я назову только три: персональные органайзеры, блокноты для специальных целей, папки для документов.

38

Исходя из наших базовых технологий и навыков, мы должны сфор­мировать портфель из "проблемных детей", "звезд" и "дойных коров" и поддерживать их соответствующими маркетинговыми усилиями. Следует хранить яйца в нескольких корзинах. Но никаких "собак", джентльмены, абсолютно никаких!»

Kotler, P. (1983), Principles of Marketing, 2nd edn., New York: Prentice-Hall Inc.

Комментарии

¹ Рассмотренная диаграмма (матрица) портфеля продуктов, раз­работанная Бостонской консультативной группой, поясняется во мно­гих книгах по менеджменту, например, в упоминавшихся в коммен­тариях редактора к гл. 4 книгах X. Виссема и Регины Калка и Андреа Мёссен.

Новый

Продукт

Существующий

Диаграмма Рынок/Продукт

Как разработать вашу маркетинговую стратегию

Диаграмма Рынок/Продукт представ­ляет четыре возможных комбинации рынка и продукта, используя два их состояния: существующий и новый.

Квадрант 1: Это известная территория: существующий продукт на существующих рынках.

Квадрант 2: Здесь мы вводим новый продукт на существующий рынок. Мы знаем рынок, но не знаем, насколько хорошо новый про­дукт будет на нем воспринят. Поэтому ситуация здесь более неопре­деленна, чем в квадранте 1.

Квадрант 3 соответствует продвижению существующих продук­тов на новый рынок. Эта ситуация, как и в квадранте 2, характеризу­ется большей неопределенностью по сравнению с квадрантом 1. Она обратна тому, что имеет место во втором квадранте: мы знаем про­дукт, но не знаем рынок, на который с ним выходим.

Квадрант 4: здесь имеет место наибольшая неопределенность, поскольку на незнакомый нам рынок продвигается новый для нас продукт. Этот квадрант для безрассудных и для смелых!

Как разрабатывать вашу маркетинговую стратегию с использованием диаграммы Рынок/Продукт

Проводя семинар с семьей Хинтонов по вопросам стратегии мар­кетинга (см. гл. 5. Влияние прибыльности на долю рынка) консуль­тант по менеджменту объяснил смысл диаграммы Рынок/Продукт и попросил членов семьи рассказать об их представлениях по поводу того, к каким квадрантам принадлежат производимые ею изделия.

40

Квадрант 2	Квадрант 4
Квадрант 1	Квадрант 3

Существующий Новый Рынок

Рис. 6.1. Диаграмма Рынок/Продукт

«Ну что же, записные книжки — это, конечно, известный продукт на известном рынке, — высказал свое мнение Джеймс Хинтон.—А наши книжки для записи адресов и телефонов - это новый продукт на су­ществующем рынке. Они сделаны довольно неплохо, - пробормотал он. - Органайзеры Джереми выглядят как новый продукт на новом рынке», - продолжал он с заметным отвращением. «А что насчет из­вестного продукта на новом рынке?» - напомнил консультант. «Гмм ... что-то такое есть, и лучше, если об этом скажете Вы», - закончил Джеймс.

«Когда говорят о зрелых рынках, неизменно начинают думать в терминах диверсификации, — подчеркнул консультант. — Почти всегда людей привлекает диверсификация и продуктов, и рынков, т.е. квад­рант 4, когда с новым продуктом выходят на новый рынок. Однако это очень опасно: неопределенность, возникающая из-за нового рын­ка, усиливается тем, что и продукт новый, незнакомый. Ирония зак­лючается в том, что необходимость перемещаться в квадрант 4 возникает редко».

«Записные книжки Хинтонов знамениты во всем мире, - продол­жал он. - У меня тоже есть такая. Я начал покупать их как только смог себе позволить. Но в этом-то и заключается трудность. Взгляни­те вокруг себя, джентльмены. За исключением Джереми, мы все уже люди не первой молодости. Если мы будем полагаться только на су-

41

ществующий рынок, записные книжки Хинтонов будут продаваться все меньшему и меньшему числу стареющих людей. Джереми при­держивается мнения, что записная книжка- это принадлежность про­шлого. Я не согласен. Я считаю, что люди будут использовать бумаж­ные блокноты для записей еще лет 20, когда нынешние электронные органайзеры будут выглядеть технологическими динозаврами. Наша задача в том, чтобы убедить поколение Джереми в том, что записная книжка Хинтонов - это признак элегантности, что качественная бу­мага и кожа намного более эстетичны, чем бездушный органайзер. Это принесет нам продажи в квадранте 3: существующий продукт на новых рынках. Мы можем продолжить разработку других эстетич­ных продуктов в бумаге и коже, таких как книжки для записи адресов и телефонов, для квадранта 2 (новый продукт на существующем рын­ке). Конечно, мы не должны упускать из виду наше главное местона­хождение - первый квадрант, существующие продукты на существу­ющих рынках. И если нам придется рисковать, входя в квадрант 4, т.е. продвигая новые продукты на новые рынки, то почему бы не сде­лать это с адресной книжкой Хинтонов для пижонов?» Тут все тяже­ло вздохнули. Даже заметно смущенный Джереми криво улыбнулся.

Ansoff, H.I. (1965), Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill Book Co.

Комментарий

Имеется перевод: Ансофф Г. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

^{Ч етыре Р}

Как управлять тактикой маркетинга

Под четырьмя Р тактики маркетинга понимают: 1. Product (продукт), 2. Price (цена), 3. Promotion (продвижение), 4. Place (место).

Продукт: занимаемся ли мы маркетингом предусмотренного нами продукта на намеченном рынке? Каков спрос на наш продукт? Каким образом мы узнаем, что этот спрос имеется? Почему он существует? Что может привести к изменению спроса? Из общих соображений можно предположить спрос на бикини на Багамах и на плащи в Вес-тер-Росс. А как насчет бикини в Вестер-Росс и плащей на Багамах? Никаких предположений. Выясняйте.

Цена: правильна ли наша цена для намеченного рынка? Не явля­ется ли она очень высокой или очень низкой? Какова чувствитель­ность спроса к изменению цены (см. часть III. Управление ценообра­зованием)? Каким может быть эффект от снижения цен или специального предложения? Как будет выглядеть на намеченном рын­ке наш продукт с точки зрения цены? Относительно недорогие ово­щи могут позитивно восприниматься женщинами с ограниченным семейным бюджетом, в то время как недорогие бальные платья могут теми же самыми женщинами восприниматься негативно. Или наобо­рот. Никаких предположений.

Продвижение: как мы известим намеченный нами рынок о на­шем продукте? Реклама «из уст в уста»' - простой и недорогой спо­соб. Но достаточно ли этого? Телевизионная реклама может донести информацию до многих и многих людей. Но какая их часть будет рормировать намеченный нами рынок? Каковы для наших целей до-тоинства газет, биллбордов, торговых журналов, PR («пиар» - отно­шения с общественностью, информирование общества), телемарке-<га и т.п.? Какова наиболее выгодная для нас комбинация способов информирования?

Место: где мы должны расположиться территориально? Суще-гвенно ли это, и если да, то почему? Будут ли наши покупатели прихо-

43

дить для встречи с нами, или мы будем приходить к ним? Насколько важна парковка? Следует ли подумать о других формах доступа к на­шим продуктам, например, на станциях метро? Как может повлиять одностороннее движение на улице, где мы расположены, на поведение покупателей? Насколько важна разъездная торговля? Точное размеще­ние для супермаркета может очень отличаться от точного расположе­ния для бутика.

Как управлять тактикой маркетинга: четыре Р

Дэйв и Джо размышляли над открытием в Манчестере магазина ту­ристского снаряжения. Оба они уделяли внимание физической активно­сти: бегу, альпинизму, лыжам, каноэ, пешему туризму. Поэтому они хо­рошо знали предмет предстоящей торговли. Несколькими годами раньше они начали розничную продажу альпинистского снаряжения в малень­ком магазинчике в Северном Уэльсе. Затем открыли аналогичный мага­зин в Дербишире. Магазин в Манчестере был бы третьим. Хотя марке­тинг в первых двух случаях в основном базировался на том, что они "чувствовали нутром" («В каждом случае мы знали местность и клиен­туру», - признал Дэйв), с переходом в Манчестер они почувствовали необходимость в более профессиональном подходе к маркетингу.

«Конечно, для еще одного магазина туристского снаряжения в Манчестере есть сфера деятельности, - подчеркивал Дэйв. - Я стал­кивался с людьми из Манчестера во время скалолазания. Они гово­рили мне, что покупают снаряжение в Олтринхэме и Шеффилде. Те­перь они будут покупать его в самом Манчестере».

«Это верно, - согласился Джо. - Я посмотрел существующий вы­бор. В настоящее время в городе вы можете пойти в три магазина; в каждом из них имеется базовое снаряжение для альпинизма. Но ни в одном из них вы не найдете ничего для серьезных скалолазов. А каж­дый знает, как они требовательны. В Манчестере много альпинистов, и мы можем провести исследование, чтобы выяснить, сколько их и ка­ковы их примерные ежегодные расходы на снаряжение. Я думаю, нам следует специализироваться на качественном снаряжении для альпи­низма. Я знаю, что в Уэльсе хорошо продаются каноэ, а в Дербишире -лыжи. Но в Манчестере уже есть несколько магазинов, где продают каноэ и лыжи. Мы бы не хотели конкурировать с ними. Мы не можем работать прибыльно, продавая любые вещи для всех людей».

После серьезной дискуссии Дэйв и Джо договорились продавать альпинистские товары, но предлагать широкий спектр: как для начи­нающих, так и для опытных скалолазов. «Таким образом мы можем превратить начинающих в постоянных покупателей, — подчеркнул Джо. - Мы сможем брать с покупателей маржу, но не чрезмерную, увеличив цены для "продвинутых" спортсменов, но базовое снаря­жение должно быть относительно дешевым».

Продвижение было сравнительно легким — альпинистские жур­налы для общего рынка и фуршет при открытии для всех, кто инте­ресуется. «Таким путем, по меньшей мере, каждый узнает, где мы находимся». - заявил Дэйв. «Боюсь, это не так просто, - заметил Джо. -У нас есть выбор из трех мест для размещения магазина. Первое — вблизи центра города, что удобно для работающих в офисах, но до­рого и без места для парковки. Второе в очень неудобном районе, но дешевое и с хорошими условиями парковки. Третья возможность - с ограниченной парковкой, но туда можно прийти пешком из центра и там плата за помещение - на среднем уровне».

Третий вариант в конце концов и был выбран.

Kotler, P. (1983), Principles of Marketing, 2nd edn., New York: Prentice-Hall Inc.

Комментарий

¹ Об устной рекламе - рекламе «из уст в уста», в том числе через Интернет, подробно рассказано в книгах: Харрис Г., Харрис Г.Дж. Как заставить говорить о вашем деле. 101 простой и недорогой способ продвинуть свой бизнес: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2002; Харрис Годфри. Пусть говорят Ваши пальцы: Онлайновая рек­лама в Интернете: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Особенности и выгоды

Как продавать правильные вещи

С точки зрения продаж различие меж­ду особенностями и выгодами ощутимо наиболее ясно. У опытных спе­циалистов по продажам это различие неизгладимым образом запечат­лено (или должно быть запечатлено!) в их сознании. В то же время люди, не являющиеся профессионалами в коммерции, могут и не быть осведомлены в этом вопросе. Ирония заключается в том, что все мы являемся продавцами в каждом аспекте своей жизни. Молодая девуш­ка, внимание которой притягивают косметические средства, готовится "упаковать товар", т.е. саму себя, как для своих ровесников (членов социальной группы), так и для тех, по отношению к кому она хотела бы быть сексуально привлекательной. Что делает молодой парень, на­прашиваясь на свидание, как не "продает" себя. Преподаватели кол­леджа, организовавшие рекламное выступление в центре города, са­мым неприкрытым образом "продают" себя. Люди, обращающиеся в какую-либо организацию в поисках работы или ищущие повышения по службе и даже играющие на бирже, — все они ищут способ "про­дать" себя. Менеджеры, по самой природе своей деятельности, долж­ны подталкивать людей к определенным действиям. А что это такое, как не продажа? Каждый менеджер должен учиться быть продавцом. Поэтому он нуждается в знаниях об особенностях и выгодах.

Особенности относятся к технической природе продукта. Сигнал, акселератор, радиатор и сцепление - технические аспекты автомоби­ля; ни одна из этих особенностей сама по себе не заинтересовывает нас в покупке автомобиля. Двери, окна, размеры комнат и высота ме­стности, на которой построен дом, - его технические аспекты. Ни один из них сам по себе не создает у нас потребность купить дом. Особен­ности - это большей частью нейтральные технические принадлежнос­ти товара или услуги.

Выгоды - это особенности товара или услуги, перенесенные в жизнь. Автомобиль модели А сделан таким образом, что он самый надежный для управления автомобиль на дороге (выгода). Высота

46

местности, на которой построен дом, и размер окон позволяют полу­чить прекрасный вид на залив (выгода). Толщина бифштекса - это особенность, а то, что он тает во рту, - несомненная выгода. Выгода -это то, что товар или услуга дает покупателю.

Динамические выгоды — это то, что товары или услуги дают пер­сонально вам. Они имеют отношение к вам, покупателю с конкрет­ной совокупностью потребностей. Динамической выгодой может быть ощущение ваших длинных светлых волос, развевающихся на ветру, когда вы ведете новый спортивный автомобиль, радость после окон­чания курса, рост конкурентоспособности вашей компании после внедрения ею стандарта качества и получения сертификата.

Кок предавать правильные вещи, используя особенности и выгоды

Питер пришел на работу в большую организацию в качестве тех­нического специалиста. Раньше он руководил небольшими отдела­ми, в которых было не более полудюжины работников, действовав­ших в сфере его специальности. В результате реорганизации он с ужасом осознал, что находится во главе департамента с численнос­тью около 80 работающих. Более того, департамент выполнял чисто рутинную административную работу, не имеющую отношения к его специализации. Кроме того, об этом департаменте сложилась плохая репутация у вышестоящего руководства. Многие годы он использо­вался как "отстойник" для тех менеджеров и специалистов, кто не оправдал себя на работе в других подразделениях. Возможно, думал Питер печально, именно поэтому его сюда "сослали".

Когда я впервые встретил Питера, он большую часть своего вре­мени проводил в офисе, разбираясь в технических аспектах своей новой деятельности. После серьезной дискуссии он признал, что тех­нические аспекты относительно несущественны. Он совершенно по­терялся в отношении того, как организовать работу департамента. В результате обсуждения мы выработали стратегию именно в этом на­правлении. Но я вмешался, когда Питер сообщил, что он должен рас­пространить деловую записку с объяснением этой стратегии.

«Это не здорово, Питер. Люди не примут новую стратегию сразу же после того, как прочитают только о ее особенностях. Они должны узнать и о своей выгоде. Вам надо бы понять, чем ваши люди живут. Какие выгоды принесет ваша стратегия вашим людям прямо сейчас».

47

Не будучи продавцом по натуре, Питер тем не менее обладал це­лостностью характера и упорством. Он начал с того, что "продал" себе первейшую выгоду от новой стратегии — возрождение департа­мента, и люди восприняли это серьезно. Он также "продал" себе лич­ную выгоду от внедрения новой стратегии (личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокая ступень карьеры, удовлет­ворение от того, что его действия были правильными). Он предоста­вил каждому выгоду в виде компьютерной сети (облегчающей ком­муникации и работу в целом). Он предоставил всем выгоду в виде создания отделов по группам продуктов, а не по функциям (что упро­щало обслуживание клиентов). Менеджерам департамента он "про­дал" выгоду в виде делегирования полномочий. Рабочим и служащим предоставил выгоду в виде организации команд для решения проблем (что давало им возможность участвовать в делах фирмы и развивать­ся, а также покончить с наболевшими проблемами). Вопреки предуп­реждениям он предоставил секретарям выгоду в виде самоконтроля за распределением рабочих обязанностей в течение трудового дня (меньше срывов и избавление от стрессов). Руководству организации была объяснена возможность роста бюджета за счет более эффектив­ной, создающей большую стоимость работы департамента. Все вмес­те выглядело совсем неплохо!

Bettger, F. (1990). How I Raised Miself From Failure To Success In Selling, London: Octopus Publishing Group.

У ПРАВЛЕНИЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕМ

Кривая Спрос/ Предложение

Как управлять спросом

Кривая Спрос/Предложение (рис. 9.1)

является одной из важнейших доктрин, принятых в современной мак­роэкономике. Она рассматривает цену и объем продаж как резуль­тат действия двух факторов - спроса (количество товаров или услуг, которые люди хотят приобрести) и предложения (количество про­изведенных и ставших доступными для приобретения товаров или услуг).

Предложение

Ц ена

4-339

Рис. 9.1. Кривая Спрос / Предложение

Объем

В точке А спрос превышает предложение - продукта не хватает на всех. Поэтому за продукт можно получить премиальную цену, на­пример, билеты на центральный корт во время финала Уимблдонско-го теннисного турнира.

В точке В спрос и предложение совпадают. Все произведенное продается, например хлеб в булочных. Рынки конкурентны и цены низкие.

В точке С на рынке избыток товара, как это было на европейском рынке автомобилей в начале и середине 1990-х годов. На повестке каждого дня - скидки и специальные предложения, стимулирующие спрос.

Зона Е, где спрос превышает предложение, представляет область низкого объема продаж. Если бы только этот товар был единствен­ным... На рынке вскоре окажется много новичков, уверенных, что это так и есть.

Зона F представляет продажи, которые в строгом соответствии с основами макроэкономики не произойдут. Но, если возникнет жела­ние, обычно находится способ продать.

Как управлять спросом, используя кривую Спрос/Предложение

Джейм открыл новый процесс, который принципиально изменил гистерезис резины. Если уйти от химических терминов, это позволя­ет получить липкую резину. Думая о ее возможных покупателях, он вспомнил о скалолазах, которым она могла бы быть полезна. Изго­товление подошв обуви для скалолазов из липкой резины давало бы новые возможности во многих приемах скалолазания, например для подъема на крутые гранитные скалы.

Джейм продал свою идею и защищающий ее патент испанской фирме, производящей ботинки для альпинистов. В фирме быстро по­няли, что получили уникальную возможность превзойти конкурентов.

Ключевые лица, занимающиеся в фирме маркетингом, немедлен­но провели совещание по вопросам стратегии и тактики. Они устано­вили, что, даже будучи защищенными патентом, они располагают толь­ко двумя годами до того, как их конкуренты выйдут на рынок с аналогичной спортивной обувью. Чтобы найти способ наилучшего использования этого времени, они рассмотрели кривую Спрос / Пред-

50

ложение. Во-первых, они определили потенциальный спрос на свой продукт. На мировом рынке он колебался и не был устойчивым. Но каждый серьезный скалолаз, каким бы он ни был консервативным в своих привычках, однажды захочет купить пару ботинок с подошвой из липкой резины.

Вначале они установили повышенные цены и провели маркетинг среди альпинистской элиты. Большинству скалолазов липкая резина давала хотя и желательные, но не очень существенные технические преимущества. Однако для элиты, которая действует на уровне выс­ших стандартов, липкая резина могла стать фактором, расширяющим рамки возможного. Но станет ли она платить двойную цену за пару ботинок нового типа?

Кривая Спрос / Предложение подсказала, что да, они могут пойти на это. В результате пользование этими ботинками начнет определять принадлежность к альпинистской элите. Из-за этого и другие скалола­зы, не входящие в элиту, начнут покупать ботинки с липкими подо­швами, все еще по повышенной цене. Среди способов получения кон­курентных преимуществ далее было решено снизить цены и произ­водить больше моделей в нижней части рынка, чтобы захватить боль­шую долю рынка. Ко времени выхода на рынок с аналогичным това­ром первого серьезного конкурента, как и предполагалось, двумя го­дами позже, был получен отличный доход и достигнуто серьезное рыночное преимущество. Так была успешно использована взаимосвязь спроса и предложения.

Samuelson, P.A. (1992) Economics, 14th edn., New York: McGraw-Hill.

Ценовая

эластичность

спроса

Как формировать ценовую политику

Ценовая эластичность спроса (рис. 10.1)

характеризует чувствительность спроса к изменению цены, ее увели­чению или уменьшению¹. Если цена попкорна (воздушной кукурузы) в супермаркетах поднялась на 15%, среди продавцов этого товара под­нимется настоящий фурор. И те же самые продавцы будут без колеба­ний платить намного больше 15% сверх обычной цены за предмет рос­коши, или, говоря более точно, за атрибут статуса принадлежности к соответствующей группе². И наоборот, снижение на 15% цены на пред­мет, представляющий собой атрибут роскоши, может вызвать сниже­ние спроса из-за того, что эта вещь стала не настолько роскошна, как считалось раньше.

Объем

Цена

Рис. 10.1

52

Расчетные методы определения цен (суммирование затрат на про­изводство и продажу с учетом "обоснованной прибыли") могут не удовлетворять требованиям свободного рынка. Чтобы определить, ка­кие цены приемлемы для рынка, необходимо использовать методы, основывающиеся на оценке "чувствительности" его к ценам и позво­ляющие убедиться в том, что вы можете контролировать эти цены с тем, чтобы они давали желаемый уровень прибыльности. Оценка эла­стичности спроса определяет методику выяснения в отношении цен того, что рынок может принять. Уравнение, связывающее спрос и цену, представлено в табл.10.1³.

Т аблица 10.1 ЦЕНА, ОБЪЕМ И ОБОРОТ

Цена х Объем = Оборот Р х V = PV

П утем оценки изменений V, обусловленных изменениями Р, мы можем установить желаемый уровень оборота, а значит и получить ответ на вопрос: будет наш бизнес развиваться или сокращаться⁴.

Как управлять ценообразованием с использованием концепции ценовой эластичности спроса

Джеймс производит некий предмет альпинистского снаряжения, оцениваемый в 10 ф. ст. Обычно он продает 1000 таких предметов в месяц. Таким образом, его месячный оборот составляет 10 000 ф. ст. Он традиционно определяет свои цены, исходя из ощущения — при­мет ли их рынок. Время от времени он рассматривает конкурентную среду, создаваемую, в основном, крупными фирмами, которые рабо­тают так, чтобы минимизировать угрозу репутации своего товара. Джеймс мало думал о ценовой чувствительности. Однако недавняя встреча с консультантом по маркетингу убедила его, что формализа­ция исследований рынка может дать полезный результат. Поэтому после серьезных обсуждений и консультаций он построил следую­щую таблицу изменений цены и спроса (табл. 10.2).

53

Таблица 10.2 ЦЕНОВАЯ ЭЛАСТИЧНОСТЬ НА ПРАКТИКЕ

Цена, Увеличение Объем Увеличение Оборот,

ф. ст. (уменьшение) продаж, (уменьшение) ф. ст.

цены, ед. объема % продаж,

10	0	1000	0	10 000
11	10	850	(15)	9 350
12	20	800	(20)	9 600
9	(10)	1200	20	10 800
8	(20)	1300	30	4 10 400

Из табл. 10.2 стало очевидным, что продукт Джеймса имеет вы­сокую ценовую чувствительность. Если Цена на него повысится на 10%, Джеймс потеряет 15% продаж, тогда как если цена поднимется еще на 10% (общее увеличение 20%), то объем продаж упадет еще на 5% (суммарно на 20%). И наоборот, если Джеймс снизит цену на 10%, продажи вырастут на 20%. А при дальнейшем снижении цены еще на 10% (общее снижение на 20%), он дополнительно получит рост про­даж только на 10% (общее увеличение 30%). Если Джеймс хочет уве­личить свой оборот, то, исходя из приведенных цифр, он должен сни­зить цену на 10%. Альтернативой является увеличение цены на 20%. Последний вариант может быть лучшим решением с точки зрения прибыльности продукта. Все другие решения представляются недо­статочно эффективными.

Конечно, Джеймс должен быть осведомлен о стратегических по­следствиях своих действий. Повышение или снижение цен дает сиг­нал его покупателям и конкурентам. Он должен быть внимательным к таким сигналам и их последствиям.

Hill. 54

Samuelson, P.A. (1992), Economics, 14th edn., New York: McGraw-

Комментарий

¹ Приведем несколько определений к введенным автором поняти­ ям из ставшего классическим и у нас учебника по рыночной эконо­ мике американских авторов (Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 11-го изд. - М.: Республика, 1992):

«Экономисты измеряют степень чуткости, или чувствительности,

■потребителей к изменению цены продукции, используя концепцию ценовой эластичности спроса». (Указ. ист., т. 2, с. 13.)

«Термин "спрос" имеет для экономиста специфическое значение. Зпрос изображается в виде графика, показывающего количество про­дукта, которое потребители готовы и в состоянии купить по некото­рой цене из возможных в течение определенного периода времени цен. ... Спрос выражает ряд альтернативных возможностей, которые можно представить в форме таблицы. Он показывает то количество продукта, на которое (при прочих равных условиях) будет предъяв­лен спрос при разных ценах». (Там же, т. 1, с. 61) .

«Спрос ... - это просто выраженные в форме таблицы планы или намерения покупателя относительно покупки продукта». (Там же, т. 1,с. 62).

Коренное свойство спроса, называемое законом спроса, заклю­чается в следующем: при неизменности всех прочих параметров сни­жение цены ведет к возрастанию величины спроса.

Темп этого роста как раз и определяется ценовой эластичностью спроса. Читатели, не забывшие высшую математику, согласятся с тем, что в математических терминах ценовая эластичность спроса - это ча­стная производная от функции спроса (функции нескольких перемен­ных) по одной из переменных, а именно - по цене.

² Здесь уместно вспомнить о понятии пирамиды Маслоу, исполь­ зующемся в теории менеджмента (см., например, Уитмор Дж. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом: Пер. с англ. - М: Финансы и статистика, 2000. - С. 114-116.). Эта пирами­ да характеризует иерархию потребностей человека. В ней принадлеж­ ность к группе идет сразу после физиологических потребностей, та­ ких как еда. Эта принадлежность часто определяется некоторыми атрибутами (в том числе вещами).

³ Внимание, уделяемое автором управлению ценами, определяет­ ся следующим утверждением финансового менеджмента: «Измене-

55

ние цены всегда в наибольшей мере влияет на изменение прибыли по сравнению с другими факторами». (Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн. Фи­нансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. - М: Издательство "Перспектива", 1998. - С. 192.)

⁴ С математической точки зрения понятно, что при фиксирован­ном обороте приведенное автором уравнение определяет кривую, на­зываемую гиперболой. Устанавливая возможный объем продаж при заданной цене на товар, мы фиксируем оборот, определяющий пра­вую часть уравнения.

управление Финансами

Балансовые счета

Как управлять активами и пассивами

Баланс - это основной способ описа­ния финансового состояния бизнеса. Равным образом он характери­зует финансовую ситуацию в некоммерческих организациях. Это в полном смысле слова мгновенная фотография бизнеса. Если баланс [юдготовлен на день или неделю позже, он будет совсем иным. Одна-о единственный способ, которым бизнес может полностью отчитаться состоянии его финансовых дел, - подготовка баланса, определяе­мого правилами бухгалтерского учета¹.

Долгосрочные пассивы и основные средства не изменяются изо дня з день. Текущие активы и пассивы будут изменяться. Поскольку акти­вы могут быть профинансированы только пассивами, а пассивы могут быть направлены только на финансирование активов, сумма активов должна быть в точности равна сумме пассивов. Поэтому баланс, под-отовленный надлежащим образом, должен быть сбалансирован.

Таблица 11.1 БАЛАНСОВЫЕ СЧЕТА²

Пассивы

Долгосрочные пассивы

Акционерный капитал Чистая прибыль Долгосрочные заимствования

Активы

Основные средства

Земля,здания и сооружения Оборудование и механизмы Офисная мебель и оборудование Транспортные средства

57

Активы

Текущие активы

Материальные запасы

Незавершенное

производство

Запасы готовой

продукции

Дебиторы

Краткосрочные инвестиции Денежные средства

Продолжение

Пассивы

Текущие пассивы

Краткосрочные заимствования

Кредиторы

Надлежащие налоги Задолженность банку

Дивиденды

К ак управлять активами и паствами с использованием баланса

Мэри, Саймон и Робин некоторое время работали у поставщика экологически чистых продовольственных товаров из Лидса. Будучи неудовлетворены его все нарастающей автократичностью в руковод­стве фирмой, они уволились, предполагая создать свое предприятие. Мэри настояла на том, что они должны начать с получения необходи­мых знаний в области финансов. Саймон сомневался.

«Маркус ничего не знал о финансах, когда начинал. Он нахватал всякого товара под план Маршалла и заполнил свободную нишу на рынке. Вот и все».

«Я не думаю, что мы должны руководствоваться тем, что Маркус делал или чего он не делал, - резко ответила Мэри. - Маркус трижды был на грани финансового краха из-за полного игнорирования им того, как обращаться с деньгами. Я бы не хотела, чтобы мы шли этим же путем». Робин поддержал ее.

58

В результате неделей позже троица молодых предпринимателей провела однодневный семинар с Дженни, их вновь приглашенным бухгалтером, которая начала разговор с простой модели балансовых счетов.

«Баланс - это финансовый портрет организации. Мы должны рас­сматривать ее как отдельную от нас сущность. Даже если все ваши пассивы представляют собой ваши собственные деньги, вам следует рассматривать их как средства, которые вы одалживаете вашему пред­приятию и которые предприятие берет у вас в долг. Таким образом, в экономических терминах, эти деньги принадлежат не вам, а вашему бизнесу».

«Различие между долгосрочными и краткосрочными показателя­ми представляется весьма существенным, - согласился Робин. - Что Вы рассматриваете как долгий срок?» «Не менее года, - ответила Дженни. - Суть в том, что текущие активы и пассивы изменяются все время. Основные средства - нет. Вы не намереваетесь покупать или продавать завод в течение ночи, так же как не собираетесь непрерыв­но финансировать и рефинансировать свою деятельность».

«Что наиболее важно среди перечисленных Вами активов и пас­сивов?» — спросила Мэри.

«Они указаны в порядке возрастания ликвидности. Например, если вам срочно нужны наличные деньги, скажем, чтобы заплатить потре­бовавшему их возврата кредитору, место, где их скорее всего можно найти, - это денежные средства в текущих активах. Следующий по ликвидности показатель баланса - краткосрочные инвестиции, напри­мер, в акции».

Саймон возразил: «А, может быть, просто обратиться к менедже­ру банка и увеличить банковский овердрафт?»

«Увеличение вашей задолженности банку еще больше увеличит ваши пассивы. Конечно, если вы одалживаете больше денег, то они проявятся как дополнительные средства, которые могут быть исполь­зованы, чтобы расплатиться с кредитором. Но это значит взять у Пи­тера, чтобы уплатить Полю».

«Это как раз то, что практиковал уважаемый Маркус», - пробор­мотал Робин. Мэри посмотрела на Дженни: «И это то, что мы делать не будем».

Reid, W. and Myddelton, D.R. (1992), The Meaning of Company Accounts, 5th edn, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

59

Комментарий

' Необходимость знания основных положений бухгалтерского уче­та в целях управления организацией не вызывает сомнений. Однако, как говорит автор в предисловии, на практике такие знания у менед­жеров встречаются не всегда. Это и явилось серьезным основанием для включения данной главы в эту книгу. Из великого множества книг, изданных в нашей стране на данную тему, приведем здесь перевод программированного курса обучения по методике Международной организации труда: Как читать балансовые счета/Международная орга­низация труда: Пер. с англ. / Под ред. А.М.Петрачкова. - М.: Финан­сы и статистика, 1997.

² В переводе гл. 11 и 12 использована авторская терминология, которая несколько отличается от принятой в России, но понятна.

Отчет о прибыли и убытках

Как управлять прибылью

Отчет о прибыли и убытках (извест­ный как P&L) выявляет рентабель­ность деятельности. Он начинается с показателя оборота и заканчи­вается прибылью (profit) или убытком (loss). Как показано в табл. 12.1, существуют разные типы прибыли, такие как валовая прибыль, тор­говая прибыль, чистая прибыль до уплаты налогов и чистая прибыль. Бизнес — это человеческое творение, поэтому политика его рентабель­ности определяется менеджерами и/или акционерами. Если же рас­сматривать бизнес как живую сущность¹, то целью является укрепле­ние здоровья этого существа путем повышения его прибыльности. Чистой прибыли в отчете соответствует последняя строка.

Как управлять прибылью, используя отчет о прибыли и убытках

Продолжая семинар по финансам предприятия (см. главу 11 Балан­совые счета), Дженни, Мэри, Робин и Саймон уделили внимание и P&L.

«Четыре вида прибыли! — воскликнул Саймон. — Неудивительно, что старина Маркус так запутался».

«Могло бы быть и больше четырех видов, - охладила его Джен­ни. - Я привела упрощенный P&L. Кроме указанных в нем видов бы­вает еще чистая прибыль до выплаты процентов и налогов, а также может быть прибыль от неосновной деятельности».

«Ну и что же нам делать?» - развел руками Саймон.

«Мы должны определить ожидаемый P&L и оценить его важность. Прежде всего, скажите мне, что вы считаете наиболее важным?»

«Рост выручки от продаж, -доверительно проговорил Саймон. -Таким путем ты автоматически увеличиваешь прибыль».

«А ты уверен? — задал вопрос Робин. — Маркус был одержим иде­ей увеличения оборота. Он это называл "захватить долю рынка". Но такой подход не освободил его от проблем с банками, а может быть, и порождал их».

61

Таблица 12.1 ОТЧЕТ (вф.	О ПРИБЫЛИ И УБЫТКАХ ст.)1
Оборот (выручка от реализации)	100 000
Затраты Валовая прибыль	64 000 36 000
Издержки сбыта Административные расходы	12 000 13 000 25 000	Общие операционные расходы
	11 000 1 000 12 000	Торговая прибыль Другие доходы Общий доход
Уплаченные проценты Налоги	3 000 9 000 3 000	Чистая прибыль до уплаты налогов
Чистая прибыль	6 000

«Это правда, - вступила в разговор Мэри. - Маркус пару раз брал меня с собой на встречу с менеджером банка в расчете на полезность женского обаяния. Но это было безнадежное дело. Поскольку Мар­кус не знакомил меня с банковскими отчетами, даже не показывал их мне, я не знала, о чем мне надо говорить. Банковский менеджер ска­зал нам, что у нас овертрейдинг. Я не очень поняла, что он имел в виду, но было ясно, что он не намерен кредитовать Маркуса. Вместо этого он посоветовал Маркусу снизить затраты».

Дженни натянуто улыбнулась. «Здесь надо иметь в виду несколь­ко существенных моментов. Давайте пока оставим в покое понятие овертрейдинга. Мы вернемся к нему позже, когда будем обсуждать де­нежные потоки. Увеличение оборота для захвата доли рынка может быть

целесообразным как один из стратегических вариантов, но такое уве­личение может быть достигнуто только одним из двух способов: пу­тем снижения цен на товары (услуги) или путем увеличения затрат на маркетинг. В любом случае отношение чистой прибыли к обороту имеет тенденцию к снижению. Если бы, - она повернулась к Саймо­ну, — мы могли увеличить оборот, не меняя цены, или-даже пропорци­онально ее изменению, то тогда прибыли возросли бы. Но затраты имеют тенденцию расти быстрее оборота. Поэтому контроль за зат­ратами абсолютно необходим для любого надежного бизнеса».

Она посмотрела на Мэри. «Может быть, худшим последствием конфиденциальности в ведении бизнеса является то, что сотрудники компании не ощущают связи того, что они делают, с финансовыми затратами и результатами деятельности организации. Это чрезвычай­но опасно. Самые благие намерения могут привести к такому увели­чению затрат^ которое компания не сможет выдержать. Мне самой довелось работать в компании, которая держала в большом секрете свои дела. Результатом явилось то, что глава одного департамента компании принял на работу двоих квалифицированных и высокооп­лачиваемых специалистов на той же неделе, когда было объявлено массовое сокращение штатов. Можете представить, какое это оказа­ло влияние на настроение людей. Я как раз была одним из этих спе­циалистов. Это пример того, что в организации должен быть строгий финансовый контроль, следствием которого является строгий конт­роль деятельности. Люди должны знать финансовое положение ком­пании, они должны знать, как их сфера деятельности влияет на это финансовое положение. Они должны ясно видеть связь их работы и финансовых результатов организации».

Робин присвистнул: «Маркус, иди погуляй.»

Reid, W and Myddelton, D.R. (1992), The Meaning of Company Accounts, 5th edn. Aldershot: Gower Publishing Ltd.

пОммснтории

¹ «Мы расматриваем компании как живые, обладающие волей существа, подобные людям, имеющие тело, мозг и дух». Гуияр Френ­сис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. -М.: Дело, 2000.-С. 17.

62

Прогноз

денежных

потоков

Как управлять денежными средствами

В то время, как баланс описывает об­щее финансовое состояние предприятия, a P&L отражает его рента­бельность, анализ и прогноз денежных потоков дают представление о положении предприятия с точки зрения денежных средств. Такое описание, как правило, представляет собой определенную проблему. В чем источник проблемы? Может быть, денежные средства - это несущественный атрибут текущих активов?

Истина, к которой все так привыкли, что и не замечают ее, заклю­чается в том, что денежные средства - это кровь бизнеса, поддержи­вающая его деятельность. Бизнес может быть, в принципе, чрезвы­чайно прибыльным, но если он не поддерживается денежными средствами, он не сможет обеспечить необходимые расходы. А это будет досаждать и мешать работать людям. Поставщики прекратят поставки, работники будут увольняться. Банковские менеджеры бу­дут так же ласковы, как дикие звери.

История бизнеса богата примерами предприятий, числившихся среди крупных и успешных, а затем исчезнувших из-за неудовлетво­рительного управления денежными средствами. Завтрашние прибы­ли никак не могут заменить деньги, необходимые сегодня.

Почему приходится подчеркивать такие, казалось бы, очевидные вещи? Потому что организации редко действуют на базе имеющихся денежных средств. В повседневной практике существует срок креди­торской (как долго мы оплачиваем поставки сырья, материалов и пр.) и дебиторской (как долго покупатели оплачивают нашу продукцию) задолженности. Если продолжительность кредиторской задолженно­сти больше, чем продолжительность дебиторской, то управление де­нежными средствами осуществляется на здоровой основе. Если все идет хорошо, мы можем работать с отрицательным собственным обо­ротным капиталом, однако во многих предприятиях это невозможно в принципе.

64

Альтернативный вариант — когда продолжительность дебиторс­кой задолженности больше кредиторской. Покупатели гораздо доль­ше оплачивают наш продукт, чем мы платим нашим поставщикам. Это опасная ситуация. Как мы обеспечим наши среднесрочные обя­зательства? Если мы будем поддерживать бизнес за счет овердрафта, то нам придется за это платить, и к тому же взять на себя дополни­тельный риск.

Как управлять денежными средствами, используя оценку денежных потоков

Обсуждая P&L на финансовом семинаре, Дженни, Мэри, Робин и Саймон рассмотрели управление денежными средствами, используя таблицу 13.1'.

Т аблица 13.1 ОЦЕНКА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ

(тыс. ф. ст.)

Период	1	2	3	4	5	6	7
Приток	10	0	0	10	12	12	14
Отток	5	7	9	9	9	10	10
Остаток	5	(2)	(11)	(Ю)	(7)	(5)	(1)

«Я не вижу никаких проблем, - сказал Саймон. - По составлен­ному нами прогнозу бизнес выглядит отлично. В первый месяц объем наших продаж составляет до 10 000 ф. ст. Затраты же равны 7000 ф. ст. Поэтому получается приличная прибыль. В следующем месяце про­дажи равны 12 000 ф. ст., а затраты - 9000 ф. ст. Снова прибыль не­плохая. Так же идут дела и дальше».

Дженни вздохнула про себя. Всегда находится на таких семина­рах кто-нибудь, кто противится делать выводы из простых взаимоза­висимостей. «Мы начали период с банковской задолженностью 10 000 ф. ст. Кредитный период по поставкам у нас составляет один месяц, т.е. мы должны в течение месяца рассчитаться с нашими по­ставщиками. Дебиторский период по продажам для нас - три месяца, в течение которых с нами должны рассчитаться наши покупатели. Это

65

5-339

нормально для многих коммерческих организаций и местных орга­нов власти. Имеем хорошую рентабельность; прогноз денеэжных по­токов показывает дефицит в первые семь месяцев».

«Кажущийся дефицит», - вставил Саймон. «Действительно, кажу­щийся дефицит, - подтвердила Дженни. - Но все же дефицит. Этот дефицит может оказаться полезным, если предприятие выживет».

«Вы хотели сказать, что в этой ситуации нам необходимы либо новые инъекции денежных средств извне, либо оборотные средства, либо нам следует лучше управлять денежными ресурсами», - напом­нила Мэри.

Дженни повернулась к ней: «Это верно. Если вы будете работать за счет овердрафта, потребуется на 2000 ф. ст. больше во второй ме­сяц, на 11 000 ф. ст больше - в третий, а затем эта сумма будет умень­шаться».

«А как насчет некоторого увеличения продаж?» - предложил Сай­мон. «Это только ухудшит картину, - саркастически заметил Робин, -и быстрее приведет тебя к краху». «ОК, мудрец, - ответил Саймон. -Продолжим с большим овердрафтом². Если это годилось для Марку­са, почему не подойдет нам».

«Отлично, - сказала Дженни. - Представьте себе, что я - менеджер вашего банка и благожелательно к вам отношусь. Я даю вам овердрафт 11 000 ф. ст. На шестом месяце это означает изменение политики или снова наступит конец, так как для такого бизнеса, как ваш, лимит не может превышать 4000 ф. ст.»

«Но мы почти на этом уровне», — запротестовал Саймон. «Меня это не волнует, — выпалила Дженни и в ее голосе зазвучал металл. — Это не мое дело. Я закрываю кран. Я должна была что-то сделать и я сделала». Трое предпринимателей таращились на Дженни: «И так по­ступил бы банк?» «Именно так он должен делать, делает и будет де­лать», - заключила она.

«Другой момент. Это прогноз денежных потоков для нового биз­неса - с заведомым риском. Продажи займут намного больше време­ни, чем вы ожидаете. Начальные затраты в первом месяце могут воз­расти с коэффициентом 3. Качество может быть недостаточным, и у вас могут возникнуть проблемы с платежами множества покупателей, у которых нет денег. Один из ваших клиентов может обанкротиться и не иметь средств для оплаты. Вы можете недооценить средства, необ­ходимые для вашей деятельности, или у вас могут возникнуть более значительные финансовые потребности. У вас может возникнуть ис-

кушение овертрейдинга³: увеличение разницы между вашими плате­жами поставщикам и оплатой вашей продукции покупателями».

«Вы советуете нам сторожить денежные средства как ястребы сто­рожат добычу?» - спросила Мари. «Да, именно так», - твердо сказала Дженни. •

Reid, W. and Middelton, D.R. (1992), The Meaning Of Company Accounts, 5th edn, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Для понимания этой таблицы и ее дальнейшего обсуждения в дан­ ной главе надо иметь в виду, что в таблице предполагается, что денеж­ ные средства от реализации продукции в первом периоде поступают в четвертом периоде (строка "приток"), а платежи за сырье и материалы, использованные в первом периоде, производятся во втором (строка "отток"). Аналогичный сдвиг имеет место и дальше. Он поясняется в тексте. Приток средств, обозначенный в первом периоде (10),- это бан­ ковский кредит (овердрафт). О нем в тексте книги говорит Дженни.

² Овердрафт - кредит сверх остатка по текущему счету, когда кли­ ент может занимать столько денег, сколько ему потребуется, не пре­ вышая при этом оговоренного заранее лимита, а проценты взимают­ ся лишь с суммы превышения остатка средств на счете (см., например, Финансово-кредитный энциклопедический словарь. — М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 672-673).

³ Используемый автором термин overtrading имеет точный пере­ вод как "чрезмерная деловая активность", при которой «фирма не имеет достаточного количества текущих активов для финансирова­ ния потребностей своей деятельности. В таком случае она сталкива­ ется с проблемой ликвидности и оказывается неспособной платить поставщикам и рабочим». (О.В.Сиполс. Англо-русский словарь-спра­ вочник. Экономика. - М.: РУСЬ, 1998. - С. 353.)

ОЦЕНКА „ ИНВЕСТИЦИИ

Как управлять инвестициями

Инвестирование капитала - это одна

из важнейших составляющих деловой жизни. Ранее этим занимались владельцы без участия даже топ-менеджеров организации. Теперь же, как и по многим другим вопросам, множество решений по инвести­рованию передано менеджерам, которые и несут ответственность за их эффективность. Если должны приобретаться новые машины или новое оборудование, наиболее предпочтительно, чтобы люди, кото­рые будут это оборудование использовать, были вовлечены в процесс принятия решений. Психологически у них должно быть ощущение владения приобретаемым оборудованием. Они должны ценить это.

Деньги, как и другие ресурсы, обладают свойством редкости, в распоряжении всегда будет их ограниченная сумма. Необходим вы­бор наиболее эффективных путей их использования. Поэтому заявки на инвестирование всегда будут конкурентными. При оценке инвес­тиций пользуются характеристиками, аналогичными денежным по­токам (поступление средств для инвестирования, вывод средств из инвестиций), а решения принимаются на основе таких показателей, как уровень отдачи от инвестиций и степень риска. Это все, что мо­жет быть сделано на этапе принятия решений.

Ясно, что намного лучше подходить к оценке инвестиций на чест­ной экономической основе, чем идти на сомнительные инвестиции исходя из внеэкономических соображений; последнее прямехонько ведет к катастрофе.

Как управлять инвестициями, используя методики их оценки

В ходе рассмотрения денежных потоков (см. предыдущую главу) Дженни, Мэри, Робин и Саймон подошли к обсуждению вопросов инвестиций. Дженни показала пример оценки двух вариантов инвес­тиций (инвестиции А и инвестиции В), приведенных в табл.14.1.

68

Таблица 14.1 ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ Инвестиции А (в тыс. ф. ст.)

Период	1	2	3	4	5	b
Вложение	10	8	6
средств
Возврат	3	6	9	9	12	12
средств
Чистая	(7)	(9)	(6)	3	15	27
прибыль
Инвестиции В	(в тыс.	ф. ст.)
Период	1	2	3	4	5	6
Вложение	6	6	6	6
средств
Возврат	3	4	5	10	10	7
средств
Чистая	(3)	(5)	(6)	(2)	(8)	15
прибыль

«Я бы выбрал инвестиции А, - доверительно сказал Саймон. -Никаких проблем. Отдача равна 27 тыс. ф. ст. против 15 тыс. ф. ст. в варианте В». «Вы выведите деньги из оборота на более длительное время», - обратил внимание Робин. «Такова цена инвестирования», -парировал Саймон. «А я не уверена в этом», - вступила в разговор Мэри. - «В варианте А ты вкладываешь деньги три периода, а в вари­анте В - четыре». «Верно, но с инвестициями А начальные вложения выше», - настаивал Робин. «Да, я понимаю, что ты имеешь в виду», -согласилась Мэри.

«Оценка инвестиций - дело непростое, - продолжила Дженни. -Используется несколько критериев, и они обычно противоречивы. Эдним из критериев является прибыль на инвестиции. В приведен­ном примере общая сумма инвестиций одинакова в обоих вариантах [ составляет 24 тыс. ф. ст. Прибыль в случае А равна 27 тыс. ф. ст., огда как в случае В - 15 тыс. ф. ст. Таким образом, если основывать­ся только на прибыли от вложенного капитала, вариант А, конечно, предпочтительнее». Саймон не стал возражать.

69

«Другой стороной процесса инвестирования является тайминг -распределение вложений во времени. Вариант А предполагает больше вложений в начальном периоде, а в случае В вложения требуются в течение более продолжительного времени. Если проанализировать нет-то-показатели, максимальный убыток в варианте А равен 9 тыс. ф. ст., а в варианте В — 6 тыс. ф. ст.»

«Инвестиции А представляются более рискованными, с большей возможностью прибыли на вложенный капитал по сравнению с инве­стициями В», — сделала вывод Мэри.

Дженни согласилась: «Конечно, следует рассматривать инвести­ции с точки зрения финансового риска, которым они сопровождают­ся. Инвестициям В может сопутствовать существенно больший тех­нологический риск, чем в варианте А. Но могут быть и некоторые смягчающие ситуацию факторы. При инвестициях А можно приоб­рести оборудование в Милане, в то время как с инвестициями В можно купить аналогичное оборудование, производимое в соседнем городе. С другой стороны, послепродажное обслуживание может быть луч­ше налажено поставщиком из Милана, а местный поставщик может обанкротиться. Риск вложений и прибыль на вложенный капитал дол­жны тщательно анализироваться и учитываться в вашей корпоратив­ной стратегии. Не следует выбирать варианты с наибольшим риском».

Существует бесчисленное множество методик оценки инвести­ций. Одна из простейших основывается на сроке окупаемости капи­тала — сколько потребуется времени, прежде чем вы вернете вложен­ные в бизнес средства. В другой анализируется показатель NPV -чистая текущая приведенная стоимость денег в будущем, т.е. сколько сегодня могли бы стоить деньги будущих периодов, если их дискон­тировать в соответствии с инфляцией.¹ Однако рассмотрение вами вопросов инвестирования не должно ограничиваться только финан­совым аспектом. Вы ведь инвестируете в бизнес для достижения оп­ределенных целей деятельности. И не следует забывать об общем (си­стемном) эффекте от рассматриваемых вариантов.

И никогда не забывайте о здравом смысле.

Mott, G. (1987), Investment Appraisal For Managers, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

' См., например, Финансово-кредитный энциклопедичнеский сло­варь. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 1116-1118.

БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС

Как управлять бюджетами

Бюджетный процесс¹ предполагает рас­смотрение деятельности предприятия (коммерческого или некоммер­ческого) в терминах необходимых средств и получаемых финансовых

езультатов. По своей природе это процесс планирования, чаще всего эсуществляемый ежегодно. Обычно, бюджет ежемесячно уточняется.

»ходе бюджетного процесса должна обеспечиваться целостность бюд-кета, отражение в нем всех видов деятельности предприятия, и он дол-кен осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх². Составление эюджета - это по своей природе итерационный процесс. Бюджет не должен рассматриваться как нечто окаменевшее, но и не должен игно­рироваться или принципиально изменяться в угоду текущим потребно­стям или каким-либо прихотям. Чем более опытные специалисты заня­ты бюджетированием, тем более гибким будет этот процесс.

Как управлять бюджетами через бюджетный процесс

Рассматривая методики оценки целесообразности инвестиций в ходе финансового семинара (см. предыдущую главу), Дженни, Мэри, Робин и Саймон начали исследовать бюджетный процесс (рис. 15.1).

«Что-то я не могу припомнить что-либо о бюджетировании у ста­рины Маркуса, - саркастически проговорил Саймон. - Либо, если он им занимался, то делал это на коробке с сигаретами. И кажется, я теперь знаю, почему». «Если Маркус не занимался бюджетом, это его проблема, - откликнулась Мэри, - но рано или поздно это стало бы и нашей проблемой тоже, если бы нас оставила удача».

«Всякий бизнес нуждается в удаче, - заметила Дженни, - но нера­зумно в своей работе слишком полагаться на удачу. Бюджетирование делает вас осведомленными и вооруженными против случайностей. В нынешнем постоянно изменяющемся мире это лучшее, что может иметь каждый из нас».

71

Мастер-бюджет

Бюджет закупок

Бюджет доходов

Бюджет

денежных

средств

Бюджет на развитие техник

Бюджет администра­тивных сходов

Затраты на произ водство

Затраты на продажу

Бюджет продаж

Бюджет юоизводствг

Бюджет апвложени

Корпоративный план

Рис. 15.1. Бюджетный процесс

«Я допускаю, что, на первый взгляд, составление бюджета несколь­ко страшит. Но это достаточно логичный процесс, и чем больше вы им занимаетесь, тем он становится легче и понятнее. Прежде всего

72

необходимо иметь корпоративный план, определяемый корпоратив­ной стратегией. Варианты корпоративных возможностей (выбор рын­ка, поглощения, слияния, рефинансирование, которые вы принимае­те) включают в процесс планирования показатели рентабельности, прибыли на вложенный капитал, платежи акционерам и выплаты кре­дитным учреждениям. Чтобы обеспечить план, нам нужна реализация, которая представлена в бюджете продаж. Для производства продуктов, которые мы хотим реализовать, нам нужен бюджет производства. Для обоих видов (бюджета производства и бюджета реализации) необхо­димы связанные с ними планы затрат на производство и на реализа­цию. Это приводит нас к бюджетам других подразделений, из кото­рых наиболее очевидными являются бюджет на техническое развитие (например, на исследования и разработки) и бюджет центрального аппарата, включающий управление персоналом, информационные сети, финансовые службы и юридическое обеспечение.

Я включила финансирование централизованных служб в бюд­жет административных расходов, но понятно, что он может быть далее разделен на составляющие, так же, как и другие бюджеты³. После того, как я обращала ваше внимание на важность прогнози­рования, оценки и контроля денежных потоков, для вас не будет сюрпризом необходимость наличия бюджета денежных средств. Конечно, доходы и закупки входят в него. Наконец, имеется мастер-бюджет, в котором суммируются все другие бюджеты и который пред­ставляется балансом, P&L, а также перечнем источников и направ­лений расходования средств (откуда деньги появляются и куда они уходят)⁴».

«Получается, что качество бюджетного процесса определяется тем, насколько мастер-бюджет соответствует корпоративному плану?» — спросила Мэри.

«Совершенно верно, - ответила Дженни. - Но бюджеты должны отражать коммерческую реальность. Нет никакой пользы в том, что­бы планировать всплеск кривой продаж или рост банковской актив­ности, если это всегда ожидается в третьем квартале».

«Что это за кривая продаж и ее всплеск?» — лениво спросил Сай­мон. «План продаж, который начинается с умеренного роста и затем круто поднимается вверх, как очертания хоккейной клюшки», - объяс­нила ему Мэри.

«Ключевым моментом является ответственность, - отметила в зак­лючение Дженни. - Ответственность и осторожность. Помощь для

73

возможного, а не для невозможного. Движение фондов против бюд­жетных сумм. Вы многому научитесь на этом пути, могу вас заве­рить. Только творите и наблюдайте!»

Sizer, J. (1969), An Insight into Management Accounting, London: Penguin Books.

Коммонтории

¹ Внедрение бюджетирования в процесс менеджмента в российс­ кой организации содержательно и детально, с приведением приме­ ров из российской практики рассмотрено в книге: А.Бочкарев и др. Семь нот менеджмента. - Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. -С. 46-52.

² Здесь речь идет о двух подходах к разработке информационных объектов (каким является и бюджет). Первый из них предполагает, что процесс развивается от общего к частному. Т.е. разработка начи­ нается с понимания и описания объекта (системы) как целого; затем это целое структурируется с выделением составляющих и их описа­ нием; этот процесс повторяется для каждой составляющей, пока не будет получено описание первичных элементов (в случае бюджета статей доходов и расходов). Организация процесса снизу вверх пред­ полагает движение в противоположном направлении - от первичных элементов к общей целостности. Сочетание обоих видов процесса обеспечивает достоверность описания.

³ В этом описании бюджетного процесса как раз и представлено его составление по схеме сверху вниз.

⁴ Чтобы план не разрабатывался "ради плана", после его принятия он должен быть трансформирован в конкретные действия, что и стано­ вится основной функцией менеджера на данном этапе деятельности организации. Эта тема наряду с другими полно и всесторонне рассмот­ рена во всеобъемлющем учебнике: Бусыгин А.В. Эффективный менед­ жмент: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс", 2000. - С. 799-818.

У ПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

Закрытая система

Как добавлять стоимость

В то время как в концепции открытых

систем (см. гл. 1) организация рассматривается в ее взаимосвязи с окружающим миром, концепция закрытой системы предполагает рас­смотрение внутренних операций организации¹. Взятые в отдельнос­ти, а предпочтительнее совместно, эти два подхода определяют две модели менеджмента, обладающие серьезным потенциалом.

Представление организации в виде закрытой системы включает три составные части: входы, обработку и выходы. Классическими входами организации являются люди, материалы, оборудование и деньги. В виртуальном плане это применимо ко всем организациям -независимо от формы собственности и принадлежности к коммер­ческим или некоммерческим.

Печатные платы и системы с числовым программным управлени­ем могут быть основными материалами и оборудованием для частного коммерческого завода электроники. Бумага и текстовые процессоры являются основными материалами и оборудованием государственной организации, выпускающей информационные сборники. И завод, и эта организация будут в качестве входов иметь также людей и деньги. Мож­но сказать, что люди и деньги — это непременные входы любой органи­зации.

Однако когда рассматриваются процессы внутри организации, то выявляются различия. Исходные материалы, например печатные пла­ты, обрабатываются. Они проходят несколько стадий обработки как незавершенное производство, пока не попадают на склад готовой продукции. По ходу обработки происходит накопление добавленной стоимости. Она больше у материалов, находящихся в процессе обра­ботки, чем у исходных материалов. И больше у готовой продукции,

75

чем в незавершенном производстве. Конечно, добавленная стоимость может быть реализована только в случае продажи товара, однако прин­цип добавленной стоимости позволяет ощутить экономику предпри­ятия. Производство заключается не только в создании вещей, но и в добавлении стоимости.

В случае некоммерческих организаций, видимо, более полезна концепция добавленной социальной стоимости. Ясно, что ни поли­цейские силы, ни учреждение, где происходит реабилитация от нар­котического воздействия, не имеют целью получение прибыли. Но реабилитационное учреждение, которое помогает людям, стремящим­ся избавиться от наркотической зависимости, преобразовать себя и сделать полнокровной и продуктивной свою жизнь, тоже добавляет стоимость разного вида поступающим на вход клиентам. Естественно, что в обществе необходим баланс между организациями, добавляю­щими стоимость, и теми, которые добавляют социальную стоимость. Каким должен быть этот баланс - политический вопрос, на который мы должны находить ответ и индивидуально, и коллективно.

Хотя добавленную социальную стоимость гораздо труднее опре­делить, чем добавленную стоимость в материальном производстве, это не должно останавливать наших усилий в данном направлении.

Коммерческие организации традиционного частного сектора обес­печивают на выходе показатели, представленные на рис. 16.1. Гото­вая продукция, продажи, оборот (выручка) и прибыль в конечном итоге преобразуются в деньги, которые мы получаем от предприятия. Деньги на выходе связаны с деньгами на входе так же, как, например, вало­вая и чистая рентабельность или прибыль на вложенный капитал.

Л юди Добавленная стоимость Готовая продукция

Материалы . Продажи

Оборот Оборудование Прибыль

Деньги Больше денег

Рис. 16.1. Закрытая система

Понимание и осознание связи выходов организации с ее входами дает нам контроль над процессом. Чем выше должностной уровень ме­неджера, тем больше временной период контроля, например, годовая прибыль на вложенный капитал для исполнительного директора ком­пании против количества единиц продукции, прошедших определен­ную операцию за час, для линейного менеджера.

Для организации, которая производит добавленную социальную стоимость, не менее важно, чтобы выходные показатели могли быть измерены. Фактически должно соблюдаться золотое правило: если на вход поступают и используются в системе некоторые ресурсы, то выходы системы должны быть измеряемы. Модель закрытой систе­мы, которая дает нам возможность строго локального операционного рассмотрения организации, является прекрасным инструментом для анализа использования ресурсов. Это соответствует профессии ме­неджера, поскольку в центре его внимания, в силу природы этой про­фессии, всегда находится использование ресурсов.

Как добавлять стоимость, используя модель закрытой системы

"Радиаторы Мэнтона" - хорошо известная компания, пострадав­шая в трудные для экономики времена, всегда представляла собой семейный концерн. Саймон Мэнтон, ее председатель, представлял третье поколение семьи Мэнтонов. Он намеревался передать управ­ление компанией Герберту, своему сыну. «Если еще осталось, что пе­редавать», — угрюмо шутил он.

Как часто бывает в подобных случаях, были приглашены консуль­танты. Правда, несколько поздновато, что тоже, к сожалению, случа­ется часто. Проделанный ими анализ состояния дел был огорчитель­ным для Саймона, но он признавал его справедливым.

В частности, консультанты серьезно проанализировали производ­ственную сторону: неблагоприятное местоположение завода, устарев­шая практика работы, узкая специализация персонала и неэффектив­ный подход к повышению его квалификации, который больше был направлен на усвоение ошибок менеджера, ответственного за обуче­ние, чем его предполагаемых достоинств.

В выработанных мерах по переподготовке рабочей силы существен­ный результат был получен за счет применения концепции добавлен­ной стоимости и рассмотрения организации как закрытой системы.

76

В частности, как выяснилось, много работы выполнялось линей­ным персоналом. До этих пор, сопровождая радиаторы по производ­ственной цепочке, они считали себя ключевыми фигурами и носителя­ми прогресса, а эти роли теперь оказались излишними. Что было намного более важным для компании - это контроль за процессом до­бавления стоимости и обеспечение наилучшего для производства соот­ношения значений выходных и входных показателей. Для исполнения таких функций эти люди, конечно, должны были знать на своем участ­ке показатели соответствующих входов и выходов как с операционной, так и с финансовой точек зрения. Это потребовало распространения соответствующей информации, которая раньше считалась секретной, доступной только топ-менеджерам и владельцам компании.

«Мы никогда не намеревались засекречивать эти сведения, — скром­ничал Саймон Мэнтон, — мы просто считали, что всем менеджерам нет необходимости знать их. Однако сейчас я изменил свою точку зрения».

Переподготовка линейного управленческого персонала оказалась длительным и трудным делом. Вряд ли была вина этих людей в том, что им приходилось ранее заниматься тем, что было в лучшем случае неуме­стным, а в худшем - контрпродуктивным. Кроме того, многое должно было делаться другими подразделениями и на других уровнях менедж­мента, не говоря уже о рабочих, которые только и являются людьми, не­посредственно добавляющими стоимость. Но линейные менеджеры в силу своего доминирующего положения в производственном процессе как контролеры заняли ключевые должности в менеджменте. Переклю­чение их мышления и поведения с задачи изготовления радиаторов на задачу получения денег путем изготовления и продажи радиаторов было нелегким делом. И как проверка пудинга происходит во время еды, так и результаты их переподготовки проявились в дальнейшей работе компа­нии. Когда Мэнтоны делали радиаторы, компания оказалась на гибель­ном пути. Когда же было решено "делать деньги", изготавливая радиато­ры, она резко прибавила в прибыльности. Добавление стоимости через концепцию закрытых систем стало кардинальным инструментом менед­жмента, помогающим компании этого достичь.

«Добавление стоимости - первостепенная задача, — признал Сай­мон Мэнтон через год после того, как консультанты поработали у него в компании. - Ваши люди убедили меня в этом. И об этом же говорят результаты. Возможно, нам потребовалось много времени, чтобы осоз­нать этот приоритет. Но лучше поздно, чем никогда!»

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

78

Комментарий

¹ Ранние концепции менеджмента, такие как научный менеджмент, стиль лидерства и проектирование индустриальных систем, были подходами, рассматривающими организацию в качестве закрытой системы, поскольку окружающая среда принималась как данность и предполагалось, что можно повысить эффективность организации посредством внутренних преобразований. (Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов: Пер. с англ. - СПб.: Прайм -ЕВРОЗНАК, 2001. - С. 19.)

Регулирующий

цикл

менеджмента

Как управлять добавлением стоимости

Для всех операций в организации

можно определить входы, процессы (обработку) и выходы. Если про­цессы не контролируются постоянно по соотношению значений по­казателей на выходах к значениям показателей на входах, складыва­ется одна из двух следующих ситуаций. Или получается неадекватный выход при заданных входных ресурсах, или достигается желаемый выход при неприемлемо высоком уровне использования ресурсов. Любая организация, которая не имеет системы управления выходами процессов по отношению ко входам, будет использовать большее ко­личество ресурсов, чем необходимо.

Часто понятие системы менеджмента и регулирования (Management control system - MCS) путают с понятием информационной системы менеджмента (Management information system - MIS). MIS позволяет узнать много интересных вещей о процессе. MCS дает нам жизненно важную для организации информацию о результатах процесса в тер­минах временных характеристик и использования ресурсов.

Регулирующий цикл менеджмента создает каркас, вокруг которо­го может быть построена система управления и регулирования. Этот каркас включает следующие элементы (рис. 17.1).

Прогноз - это наша наилучшая оценка того, что должно, по наше­му мнению, произойти¹. Обычно он связан с рыночным спросом. Если прогноз продаж показывает, что в течение следующих 6 месяцев спрос покупателей на наш продукт возрастет на 30%, то нам, конечно, сле­дует подумать, каким образом произвести такое увеличенное количе­ство продукта.

План характеризует то, что мы намерены сделать. Это описание наших намерений. Он не идентичен по составу показателей с прогно­зом и характеризует то, что мы хотим реализовать, например, в про­изводстве.

Рис. 17.1. Регулирующий цикл менеджмента

Регулирование - это постоянно действующий процесс, включаю­щий мониторинг соответствия фактического положения дел плану, а также обнаружение и немедленное устранение рассогласований². Обычно план структурируется на относительно небольшие обозри­мые части, охватывающие непродолжительные временные периоды.

Анализ включает в себя рассмотрение двух взаимозависимостей: насколько точен был прогноз по сравнению с тем, что произошло к моменту анализа, и насколько приемлемым является фактическое положение дел, формируемое через план.

Как управлять деятельностью организации, используя регулирующий цикл менеджмента

В ходе реализации консультационного проекта в компании "Ра­диаторы Мэнтона" (см. предыдущую главу) менеджер-консультант проекта Ребекка Хок рассказала главе компании Саймону Мэнтону о принципах регулирования, применяемых в менеджменте.

«Мы всегда изготавливаем хорошие радиаторы, - гордо заявил Саймон Мэнтон. — У компании хорошая рыночная репутация. И до недавнего времени мы всегда своевременно поставляли продукцию».

80

₆-339

81

«Саймон, ваши радиаторы прекрасны, — согласилась Ребекка, -но на их производство расходуется чрезмерное количество ресурсов. Невыход на работу ваших сотрудников сочетается со сверхурочны­ми. Это означает, что без сверхурочных можно обойтись. Производ­ственный процесс постоянно прерывается специальными дополни­тельными заданиями. А ваш склад готовой продукции выполняет функции буфера для поставок³», - она сделала многозначительную паузу. - Очень дорогого буфера. Оборотный капитал очень велик. Вы могли бы работать с отрицательным оборотным капиталом». «Отри­цательным!?» Саймон несказанно удивился этим сведениям из эко­номики предприятия.

В результате длительных и трудных, а иногда и болезненных дис­куссий Ребекка убедила Саймона в необходимости создания системы менеджмента и регулирования, базирующейся на циклически повто­ряющихся этапах прогнозирования, планирования, регулирования и анализа. Переход к этой системе может одинаково травмировать ме­неджеров и контролеров, хотя будет приветствоваться рабочими. «По меньшей мере мы знаем теперь, что следует делать», - проворчал Сай­лас Роудс.

Ребекка потратила много времени на объяснение различия между прогнозированием и планированием. «Прогноз будет оставаться про­гнозом, пока мы не напишем на нем свои имена кровью, - утвержда­ла она наполовину в шутку, наполовину всерьез. - После этого мы получаем план». Аналогичным образом она устраняла заблуждение людей относительно того, что планирование - это создание планов. -«Нет никакой пользы в том, чтобы создавать планы, а затем делать что-либо другое, потому что реальность отличается от них. Прогно­зирование и планирование должны служить чем-то вроде линз в мощ­ном телескопе, все время настраиваемом на то, чтобы держать в фо­кусе реальность».

Точно так же Ребекка подчеркнула разницу между регулировани­ем и анализом. «Анализ - это то, что вы делали и раньше. Все эти скучные ежемесячные заседания с детальной статистикой по поводу негативных тенденций и полной беспомощностью в отношении из­менения ситуации. Регулирование - это то, что происходит минута за минутой в ходе создания продукции, где и получается добавленная стоимость. Она, конечно, добавляется не здесь», - бестактно добави­ла Ребекка, оглядывая комнату совета директоров компании.

82

По результатам дискуссий система регулирования была развер­нута с участием контролеров и рабочих, в результате чего контроль переместился в цеха - место, где создается добавленная стоимость.

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

' Говоря более формально, в данном контексте прогноз - это ожи­даемые значения характеристик внешней среды и показателей дея­тельности организации.

² Сравните с кибернетической схемой процесса управления, при­ веденной в предисловии научного редактора.

³ Имеется в виду необходимость управления запасами, с тем что­ бы приблизиться к режиму так называемых своевременных поста­ вок, когда сырье, материалы и готовая продукция поставляются тог­ да, когда они действительно нужны (на английском языке именуется как just-in-time (JIT) system - система "точно-в-срок").

Оперативные совещания

Как управлять текущими операциями

Соблазн, который связан с управлени­ем операциями, заключается в том, что они могут начать управлять вами. Немногие менеджеры имеют иммунитет против этого. Из-за ежедневных запросов и кажущихся неотложными дел люди настоль­ко теряются в процессе (см. гл. 16. Закрытая система), что перестают ориентироваться в балансе входов и выходов, а затем начинают бро­сать деньги на "затыкание дыр". Часто эти деньги называются сверх­урочной работой.

Другим знаком того, что война проиграна, является нехватка вре­мени для менеджмента, когда нет времени даже для одной из шести задач, описанных Айви Ли (см. гл. 40. Метод Айви Ли), и перестает существовать такое понятие, как важность, а превалирует исключи­тельно срочность (см. гл. 41. Шкала приоритетов). Странно, однако, но находится время критиковать то, что сделано неправильно, и пере­делывать сделанное.

Регулирующий цикл менеджмента обеспечивает механизм управ­ления текущей деятельностью - никакой текучки. Отношение значе­ний выходов ко входам определяет контролируемый индекс. Для ли­нейного менеджера это может быть количество единиц продукции, произведенное за час, за смену. Для директора по производству это могут быть затраты по сравнению с показателями в бюджете.

Все, что может дать система менеджмента и регулирования (MCS), так это обеспечить структурирование процесса решения проблем и со­здание соответствующего механизма. Форумом для принятия этих ре­шений, несомненно, являются совещания. Часто эти совещания собира­ются по специальному случаю и слабо информативны. Обычно на них обсуждается то, что уже идет "не так", когда слишком поздно что-либо исправить. Оперативные совещания редко бывают интегрированы.

Упрощенная модель оперативных совещаний, приведенная в табл. 18.1, полностью интегрирована. Она охватывает все уровни -от цеха до директора по производству. Совещания проводятся, начи­ная со смены (с почасовой информацией), через ежедневные на каж-

84

Таблица 18.1 ОПЕРАТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Интервал (сфера) Кто докладывает Как часто контроля

Вся производственная Директор (менеджеры) Еженедельно

сфера организации по производству

Каждое производство Менеджер по Ежедневно

производству, контролеры, плановик

Каждое Контролер, рабочие Ежесменно

производственное

подразделение

д ом производстве, до еженедельных на уровне всего предприятия. Предоставляется право каждому управляющему по очереди сосредо­точить внимание на его (ее) роли с использованием соответствующей информации и в рамках заданного времени. Самое главное, что эта модель работает! Однако участники совещаний должны договорить­ся о совершенствовании навыков их проведения (см. гл. 30. Искусст­во проведения совещаний).

Как управлять текущей деятельностью, используя оперативные совещания

В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16. Закрытая система) менеджер-консультант проекта Ребекка Хок обсуждала тему совещаний по управлению с членами семьи Мэнтонов - владельцами и менеджерами компании.

«Вы не можете сказать нам ничего нового насчет совещаний, -возразил Саймон Мэнтон. - Мы знаем все о них. Пару лет назад у нас был такой же специалист, который обучал нас, как проводить бри­финги». «Брифинги», - насмешливо фыркнула Ребекка. «Брифинги», -повторил Саймон.

«Зачем проводится совещание?», - спросила Ребекка. «Какое со­вещание?» «Да любое». «Ну что же, для того, чтобы информировать

85

сотрудников, чтобы они знали, как идут дела; чтобы довести до них указания». Саймон внимательно посмотрел на нее. - А каково Ваше мнение?»

«Я думаю, есть только две причины для проведения совещаний. Одна из них - сообщить что-то, причем только сообщить. Ввести людей в курс дел». Саймон согласно кивнул. «Такие совещания я бы и назвала брифингами». Снова Саймон кивнул.

«Другой вид совещаний, — безжалостно продолжала Ребекка — я бы назвала оперативными совещаниями. Их целью является принятие ре­шений. Конечно, для принятия решения кто-то должен говорить. Но кардинальная разница между двумя видами совещаний в том, что от брифингов мы не ожидаем решений, а на оперативные совещания воз­лагается именно эта задача».

«Проблема заключается в том, что ваши совещания попадают где-то между этими двумя типами. Ваши ежемесячные совещания менед­жеров рассматривают ситуацию постфактум. На ваших брифингах сообщения об общенациональных делах постоянно прерываются три­виальными вопросами о местных проблемах». «Откуда Вы знаете, как проходят наши брифинги?» — спросил Саймон. «Я недавно посе­тила три из них», - ответила Ребекка.

Ребекка начала с организации оперативных совещаний в одном из производств. Менеджер, плановик и начальник утренней смены проанализировали работу за предыдущие сутки и составили план на предстоящие 24 часа. Первоначальное расхождение между планом и фактическим ходом дел вызвало поток предложений, многие из кото­рых относились к отделу обслуживания и ремонта оборудования. «Есть одно золотое правило, - твердо сказала Ребекка. - Мы не можем воз­лагать поручения на людей, которых нет на совещании». «Тогда на наши утренние совещания следует приглашать инженера по оборудо­ванию», — ответил Джим Уолол, менеджер по производству. «А ска­жите мне тогда, Джим, у нас производственное совещание или тех­ническое?» — спросила Ребекка.

Ребекка плавно перешла от ежедневных совещаний на производ­стве к сменным совещаниям с соответствующими менеджерами и бригадами. Информация по внутрисменному управлению существен­но помогла в повышении продуктивности совещаний. Количество ежедневно рассматриваемых вопросов с 17 сократилось до пяти.

Когда Ребекка отладила ежедневные и сменные совещания в од­ном производстве, она перешла к другим. При этом использовался уже накопленный опыт таких совещаний, а иногда и приглашались

86

уже начавшие их проводить менеджеры. Когда удалось организовать систему ежедневных и сменных совещаний во всех производствах, Ребекка перешла к еженедельным совещаниям у директора по произ­водству с участием подчиненных ему менеджеров. Собрав в одно це­лое все фрагменты картины, она почувствовала, что успех недалеко.

«Вы должны быть довольны собой, - заметил Саймон после не­скольких месяцев напряженной работы. - Прибавление в производи­тельности поразительно. Сейчас, когда Вы закончили эту работу, что намереваетесь делать дальше?» «Саймон, я не очень близка к завер­шению намеченного в производственной части компании, — возрази­ла Ребекка. - И еще пара мыслей для Вас. Оперативные совещания -и системы менеджмента и регулирования - применимы к любой дея­тельности, не только к сфере производства. А где должна заканчи­ваться сеть совещаний - да и начинаться тоже?»

«Я полагаю, в комнате заседаний совета директоров», - механи­чески согласился Саймон. «Тогда мы будем иметь единый механизм от комнаты заседаний совета директоров - до цеха, не так ли?» - по­вторила Ребекка. «Гмм, - задумался Саймон. - Надо сказать, я никог­да не думал об этом в таком ключе».

Johns, D.T. and Harding, H.A. (1989), Operations Management, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Группа

идентификации

проблемы

Командная работа

Как решать проблемы и улучшать работу

У большинства организаций есть дав­нишние проблемы, которые кажутся неискоренимыми. Запланирован­ная система технического обслуживания, которая не работает, несог­ласованность между проектированием и производством или между техническими и маркетинговыми подразделениями, которые вызы­вают осязаемые операционные проблемы, продолжающиеся из меся­ца в месяц, из года в год.

Проблема с этими неувязками двойственна. Во-первых, они при­водят к значительным напрасно потраченным усилиям (и средствам). Во-вторых, они гасят в зародыше энтузиазм: зачем биться головой о глухую стену. Совместно эти два аспекта приводят к "организационно­му параличу" — серьезным препятствиям для развития и прогресса.

Рабочие команды дают средство для преодоления этого барьера. Операционная проблема ставится на обсуждение совещания, участни­ками которого являются сотрудники организации, сталкивающиеся с этой проблемой (группа постановки проблемы). Они формулируют свою проблему как можно точнее и с качественной, и с количественной сто­роны. Затем перечисляют другие группы лиц, которые имеют отноше­ние к созданию этой проблемы либо также испытывают на себе ее влия­ние (группы, причастные к проблеме, - стейкхолдеры). Далее совещание определяет своего представителя для организации дальнейшей работы над проблемой. Этот представитель (модератор) собирает следующее совещание, на которое приглашает представителей всех других групп, причастных к этой проблеме (стейкхолдер-групп). Модератор как орга­низатор дискуссии формулирует проблему так, как ее воспринимает группа постановки проблемы, и просит участников совещания помочь уточнить проблему и предложить решения, которые бы устраивали всех, причастных к ней.

Основная задача представителей при образовании рабочей коман­ды - приняться за решение конкретной проблемы, четко сформули­ровав ее содержание и будучи заинтересованными в ее разрешении. Время существования рабочей команды совпадае~ со временем су-

88

Рис. 19.1. Рабочие команды

ществования проблемы. Когда рабочая команда полностью изучит проблему и найдет ее решение, заканчивается первая, наиболее лег­кая часть ее деятельности. Более трудная часть - реализация (внедре­ние) найденного решения. Каждый представитель возвращается в свою стейкхолдер-группу и заручается ее поддержкой во внедрении. Рабочая группа расформировывается, когда члены группы доложат ей, что найденное решение проблемы успешно принято соответствую­щими сопричастными группами, проблема решена и получен ожида­емый результат.

Как решать проблемы и улучшать работу, используя механизм рабочих групп

По ходу консультационного проекта в компании Радиаторы Мэн-тона (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, обсудила вопрос использования методики рабочих команд с членами семьи Мэнтонов, являющимися владельцами и менеджерами компании.

«Саймон, мы обязаны дать новый импульс, - обратилась она к главе компании. - Системы менеджмента и регулирования начинают работать, и мы получим ощутимую выгоду от них. В дальнейшем эти системы позволят нам быть уверенными в том, что любые улучше-

89

ния, которые мы введем, будут давать конкретную выгоду, которую мы не растеряем, а сохраним. Самое время двигаться дальше». «Что вы предлагаете?» — спросил Саймон. «Рабочие команды», — довери­тельно ответила Ребекка. «Какие команды?»

Ребекка кратко объяснила, что именуется рабочей командой и как она действует. «Все это кажется весьма знакомым, - услышала она от Саймона. - Мы создавали несколько лет назад кружки качества. Но ничего с ними не достигли. Как бы ваши команды не оказались тем же самым»¹. «Нет, — возразила Ребекка. — Кружки качества и ра­бочие команды отличаются в принципе. Кружки качества представ­ляют собой людей, решающих проблемы; рабочие команды — это про­блемы, решаемые людьми. Кружки качества в конечном итоге разваливаются из-за барьеров между разными подразделениями и группами; рабочие команды собирают в себе людей из всех относя­щихся к делу сфер. Кружки качества работают, пока не выпустят весь пар; рабочие команды создаются специально под конкретную про­блему. Когда она решена, они расформировываются. До следующей проблемы!» Саймон вздохнул. «Как всегда, Ребекка, Вы дали мне почувствовать, что то немногое, что я знаю на самом деле, я знаю недостаточно». «Да ладно, Саймон, - промолвила Ребекка, - миро­вая скорбь откладывается по меньшей мере до 9 часов утра. Кроме того, - она подчеркнуто внимательно взглянула на часы, - у нас слиш­ком много работы».

Зная, что компания пыталась внедрить кружки качества и что это закончилось провалом, Ребекка продвигала дело с первой рабочей ко­мандой осторожно. Нет, она не была противником японских методов менеджмента, она была просто за применение методов, адекватных ситуации, безотносительно их происхождения. Она была не против кружков качества самих по себе, но она чувствовала, что культурные проблемы часто снижают их полезность, и в любом случае рабочие команды почти всегда более эффективны. Но, как она любила подчер­кивать, теория есть теория, а практика — это практика.

Прекрасно понимая, что первая рабочая команда должна быть тщательно подобрана и подготовлена, она долго и серьезно размыш­ляла. Члены рабочей команды должны представлять свои группы, причастные к проблеме. Кроме того, они должны продуктивно рабо­тать в самой команде. Далее, им необходимо, независимо от их про­фессиональных качеств, уметь быть членами команды и обладать на­выками влияния на членов своих стейкхолдер-групп. Конечно, им необходимо быть коммуникабельными и уметь "продать" получен-

90

ную выгоду людям, которых они представляют, поэтому им необхо­дим тренинг в области продаж (см. гл. 8). Наконец, им следует полу­чить определенные знания в области создания команд (см. гл. 31).

По правде говоря, первая из созданных рабочих команд оказалась успешной только по одной причине: Ребекка, страстно желавшая это­го, подготовила команду с искренней заботой, умением и вниманием. Когда успех ее работы распространился внутри организации, ее со­трудники стали размышлять и генерировать идеи. Следующая рабо­чая команда действовала более гладко, чем первая, а следующая за ней еще более успешно. «Ура!» - Ребекка в молчаливой радости под­няла чашку кофе в кабинке мастера цеха, как бокал с вином. И тут же напомнила сама себе: «Это успех не мой, а этих людей.»

Robson, M. (1993), Problem Solving In Groups, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ В книге знаменитого американского консультанта В.Деминга, длительное время проработавшего в Японии и получившего высшую награду этой страны за вклад в преобразование ее экономики, при­ведено мнение японского специалиста в этой сфере д-ра Цуруми по поводу групп качества: «Без культурной революции в управлении группы контроля качества не произведут желаемого эффекта ...» (В. Эдварде Деминг. Выход из кризиса: Пер. с англ. - Альба: Тверь, 1994.-С. 161).

Диаграмма Гантта

Как проектировать управление

Диаграмма Гантта¹, носящая имя Ген­ри Гантта, одного из пионеров в исследовании организации работы, сама по себе очень проста. Проекты² (рекламная кампания, изме­нение местоположения организации, установление конкуренто­способной цены и т.п.) разделяются на составляющие их элементы. Затем изменение элементов во времени описывается в виде таблицы (рис. 20.1).

Да, просто. Но есть довольно много проектов, которым подобно­го рода диаграммы очень помогли бы. Большинство строительных проектов (которым так много внимания уделяет пресса) неизменно требуют для осуществления на 30% больше времени и на 50% боль­ше средств, чем первоначально планируется. Если главные строитель­ные подрядчики, бизнес которых заключается именно в управлении проектами, не могут осуществлять свое дело как полагается, есть ли надежда, что остальные сделают это лучше?

Операционный менеджмент объединяет два направления: менед­жмент рутинных, повседневных операций и менеджмент отдельных проектов. Система менеджмента и регулирования, рассмотренная выше, а также соответствующая ей инфраструктура совещаний по­зволяет нам управлять повседневными делами. Управление проекта­ми позволит управлять выходящими из ряда рутинных разовыми ра­ботами.

У каждого проекта должна быть определенная целевая установ­ка. Она должна быть измерима, ограничена во времени и достижима. Чтобы быть измеримым, проект должен быть или количественным (продать 6000 книг в жестком переплете), или он должен оцениваться по принципу "да—нет" (выигрываем — не выигрываем). Чтобы быть ограниченным во времени, его элементы должны быть представимы на диафамме Гантта. Чтобы быть реализуемым, проект должен иметь менеджера, ответственного за результат. Коллективное управление проектом в виде комитета — это право на бездействие.

92

Время	Неделя 1	Неделя 2			Неделя 3	Неделя 4
Элемент 1	Совещания
Элемент 2	Заседания директоров
Элемент 3	Обзор стратегии
Элемент 4	Работа по проектам

Рис. 20.1. Диаграмма Гантта

Хотя менеджер проекта ответственен за конечный результат, дру­гие лица (например, субподрядчики) могут отвечать за результаты элементов, чтобы обеспечить достижение промежуточных целей.

Если люди ранее не участвовали в управлении проектами, вполне возможно, что их первые попытки будут неудачными. Пустые обеща­ния, вежливое "нет проблем", изворотливые отпирательства от обви­нений — эти интригующие детали, которые представляются неумест­ными во время реализации проекта, но оказываются существенными после — все это достаточно очевидно для опытного менеджера проек­та, но весьма неожиданно для новичка. Поэтому навыки управления проектом следует формировать бережно, начиная с менее важных эле­ментов и небольших проектов.

Зачастую проекты кажутся на фани срыва в середине или на пос­ледней стадии. Очень часто находятся люди, которые знали, что про­ект с самого начала был сомнительным или из-за нереалистичной целевой установки, либо из-за того, что он неадекватно обеспечен ресурсами. Полезность обычного средства контроля за проектом — регулярных совещаний с задействованными в проекте лицами — мо­жет быть увеличена за счет тщательного и даже строгого опрашива­ния на предпроектных совещаниях. Лучше приступать к проекту с открытыми на все глазами или не начинать его вовсе, чем первона­чально улыбаться, а затем вытирать слезы!

93

Как управлять проектами, используя диаграмму Гантта

В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер этого проекта, рассказала о целях и содержании процесса управления проектами членам семьи Мэнтонов - владельцам и менеджерам компании.

«Пятьдесят девять инженерных проектов в компании! - воскли­цала она. - Пятьдесят девять, Боже мой. Почему не сто пятьдесят де­вять или, еще лучше, тысяча пятьдесят девять?» «Не надо так гово­рить, Ребекка», — запротестовал Хьюберт Мэнтон. «Да, Ребекка, не наводите уныние», - поддержал Берти Мэнтон.

Ребекка смотрела на них с удивлением. «Знаете ли вы среднюю про­должительность инженерного проекта здесь?» Хьюберт пожал плечами: «Пара месяцев, я полагаю. Несколько месяцев». Берти согласно кивнул.

«Ну что же, тогда у меня есть для вас новость, джентльмены, -ответила Ребекка. - Из последних 13 проектов, которые считаются выполненными, ни один не был закончен быстрее, чем за 6 месяцев. А по отношению к шести из 13 проектов есть серьезные сомнения, что они на самом деле были завершены».

«По шесть месяцев на проект, это дает около 30 лет на все проек­ты. Немногие покупатели их дождутся», — сказала она задумчиво. — «Это внутренние заказчики», — осторожно вставил Хьюберт. «Внут­ренние заказчики! - фыркнула Ребекка. - Значит дело еще хуже. Если мы не можем выдать результат нашим внутренним заказчикам, то что можно сказать о внешних?»

«Давайте посмотрим на проблему следующим образом, — продол­жала она. — У нас определенное количество инженеров. Поэтому с некоторой точностью можно сказать, что имеется определенное ко­личество часов работы инженеров. Этих часов может быть слишком много или слишком мало, я не знаю, какова может быть оценка на сегодня. Но, - добавила она холодно, - у меня есть некоторые подо­зрения. Конечно, мы не можем играть тридцатью годами инженер­ных часов. Поэтому я предлагаю переоценить эти 59 проектов».

Процесс переоценки, который вначале казался угрожающе слож­ным и медленным, был существенно сокращен благодаря указанию Ребекки о том, что в нынешнем состоянии компании любой проект, который не дает результата в течение финансового года, должен быть отложен. Затем Ребекка оценила затраты по каждому проекту в инже­нерных часах и сопутствующих расходах в сравнении с предполагае-

94

мыми выгодами. Многое другое осталось в стороне. Наиболее болез­ненным для Берти, главного инженера, было признание некоторых из наиболее нравившихся ему проектов нежизнеспособными.

«Кем они были признаны нежизнеспособными?» - спросил Берти.

«Ваши инженеры проектов признали их нежизнеспособными», -твердо ответила Ребекка.

В конце коцов они остались с восемью проектами. «Это значит, что требуются восемь менеджеров проекта и восемь систем ежене­дельных совещаний для контроля за проектами», - объяснила Ребек­ка. Берти воскликнул: «А есть ли у нас время на все на это?» «Если у вас нет времени на управление проектами, значит, у вас нет времени и на сами проекты», - получил он ответ.

В течение нескольких последующих месяцев медленно и болез­ненно был достигнут прогресс в отобранных проектах. Ребекка по­чувствовала, что ее подход побеждает, когда услышала, как один из инженеров говорил разработчику проекта: «Когда проект заканчива­ется вовремя, это дает совсем другие ощущения. Я никогда не думал, что буду с нетерпением ждать следующего проекта!»

Lock, D, (1992), Project Management, 5 th edn, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Книга о диаграммах (графиках) Гантта «была переведена на во­ семь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советс­ кие "пятилетние планы"; она дала миру графическое средство планиро­ вания и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства так или иначе восходили к первичной ганттовской моде­ ли». (Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до япониза- ции / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С. 80.

² В современном понимании проект представляет собой систему деятельности, которая характеризуется некоторой целью, сформулиро­ ванной в качественном и количественном виде, сроком достижения цели и ресурсами, в пределах которых эта цель должна быть достигнута. В последнее время на русском языке появились книги, посвященные уп­ равлению проектами. Наиболее всеобъемлющей из них можно считать следующую: Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. / Справ, пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - Высшая школа, 2001.

Затраты

Анализ безубыточности

Как увеличить вашу рентабельность

Анализ безубыточности - простой и

эффективный путь выявления рентабельности деятельности. Он разде­ляет затраты на две части: постоянные и переменные затраты. К посто­янным относятся такие затраты, которые не зависят от объема выпуска. Типичными постоянными затратами являются рентные платежи, оплата по тарифу, лизинг — по отношению к помещениям, машинам и оборудо­ванию. Переменные затраты напрямую связаны с выпуском продукта. Очевидным примером переменных затрат в производстве являются сы­рье и материалы. Если мы изготавливаем 1000 единиц продукции, мы затратим в 1000 раз больше материалов, чем для изготовления одной единицы (без учета экономии от масштаба или "запоротых" деталей).

Описанное разделение затрат на постоянные и переменные позво­ляет составить то, что носит название диаграммы безубыточности. На диаграмме такого рода, приведенной на рис. 21.1, изображен опреде­ленный уровень постоянных затрат, не зависящий от объема выпуска. Соответствующая прямая обозначена как D - С. Линия А - F соответ­ствует переменным затратам, прямо пропорциональным выпуску. Ли­ния общих затрат D - Н получена суммированием линий постоянных и переменных затрат. (Очевидно, что Общие затраты = Постоянные зат­раты + Переменные затраты.)

Линия А - Е - G показывает доход от продаж, который принят про­порциональным выпуску, что возможно в случае, если мы продаем всю произведенную продукцию и придерживаемся постоянной цены. В точ­ке Е линия дохода от продаж пересекается с линией общих затрат. Т.е. в этой точке доход от продаж равен общим затратам. Мы безубыточны. У нас нет ни прибыли, ни убытков. Конечно, целью бизнеса является получение прибыли, а следовательно, достижение чего-то большего, чем безубыточность. За точкой Е как раз и получается, что доход от реализации (от продаж) превышает общие затраты. До этой точки об­щие затраты превышают доход от реализации и мы терпим убытки.

Следует пояснить еще две вещи на графике. Угол GEH известен под названием угла атаки. Чем он больше, тем больше рентабель-

96

Выпуск

Рис. 21.1. Анализ безубыточности

ность каждой единицы продукции сверх уровня безубыточности. Но и с другой стороны, чем больше этот угол, тем больше степень убыт­ка, если мы не достигаем уровня безубыточности (точка Е).

Еще одно понятие, которое следует пояснить с помощью графика, -это поле безопасности. Если точка I представляет наш обычный уро­вень рентабельности, она намного ближе к положению безубыточности, чем точка Н. Исчисленная в денежном выражении или в единицах про­дукта разность между I и Е и носит название поля безопасности. Оче­видно, что чем больше это поле, тем меньше риск для предприятия. Если затраты снижаются или доход от реализации увеличивается, поле безо­пасности возрастает так же, как и рентабельность!

Как увеличить вашу рентабельность, используя анализ безубыточности

В процессе реализации консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэнтона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, рас­сказала о возможностях и содержании методики анализа безубыточно­сти членам семьи Мэнтонов, владельцам и менеджерам компании.

«Но почему, скажите пожалуйста, Вы хотите провести семинар по вопросу анализа безубыточности с контролерами?» - спросил Хью­берт Мэнтон.

7-ззэ 97

«Потому что я хочу провести такие семинары с рабочими. Поэто­му вначале его следует организовать с контролерами», — без колеба­ний ответила Ребекка.

«С рабочими, - скептически засомневался Хьюберт. - Похоже, Вы

переутомились». Ребекка не была расположена вести дискуссию и ушла.

Первое занятие прошло на удивление удачно. (Это не столь уж и

важно, подумала Ребекка. Если бы первое занятие не удалось, она

провела бы второе, а сели бы потребовалось, то еще и еще одно.)

Диаграмма безубыточности была построена относительно легко, и вопросы в связи с ней были глубокими и продуманными. «Как на­счет затрат на рабочую силу?» - спросил Сэм Фултон, руководитель производственной бригады, - «Они относятся к постоянным или пе­ременным затратам?» «А скажите-ка, Сэм, насколько легко их вклю­чить в ту или другую категорию?» — ответила Ребекка. «Это нелегко. Можно организовать одну смену сверхурочной работы и попросить людей поработать в ней. Похоже, это все».

«Именно так, - ответила Ребекка. - Эти затраты являются пере­менными только в некоторой степени, а в основном, они постоянны. Я думаю, вы найдете нечто подобное и в других постоянных затра­тах - предположила она. - Обычно мы можем влиять на них, но в ограниченной степени. Например, мы можем провести переговоры о более выгодном тарифе на электроэнергию, что позволит уменьшить счета для производственных участков и для офисов. Но это мало по­влияет на наши накладные расходы, пока мы не найдем радикально отличающегося пути ведения нашего бизнеса».

«Анализ безубыточности не может быть точным, - подчеркнула Ребекка. - В нем, например, делается предположение, что нет эконо­мии от масштаба. Но за исключением такого рода ограничений этот анализ полезен. Очень полезен».

«Давайте рассмотрим конкретную ситуацию. При постоянных зат­ратах в 8000 ф. ст., переменных затратах в 2,00 ф. ст. на единицу про­дукта и цене единицы 10,00 ф. ст. мы получаем безубыточность на уровне 1000 единиц, или 10 000 ф. ст.» Эти данные представлены в таблице 21.1.

«На уровне 1000 единиц продукции мы получаем безубыточность, т.е. мы не теряем и не получаем деньги, - подчеркнула Ребекка. - Да­вайте предположим, что обычный объем продукции составляет 1100 единиц в смену. Как вы можете видеть, поле безопасности составляет 100 единиц, или менее 10%. Или, другими словами, безубыточность достигается на уровне 90% производства. Это опасная область».

98

Таблица 21.1 ДАННЫЕ АНАЛИЗА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Кол-во Постоян- Перемен- Общие Доход Прибыль,

единиц . ные ные затраты, от реали- ф. ст.

продук- затраты, затраты, ф. ст. зации,

ции ф. ст. ф. ст. ф. ст.

1000	8000	2000	10 000	10 000	0,00
1100	8000	2200	10 200	11 000	800
1210	8000	2420	10 420	12100	1680
990	8000	1980	9980	9900	(80)

«Давайте посмотрим, что получится, если мы увеличим произ­водство и продажи на 10%. Мы получим прибыль 1680 ф. ст. против обычных 800 ф. ст. Другими словами, путем увеличения объема про­изводства на 10% мы поднимаем прибыль более чем вдвое!»

Ребекка с триумфом посмотрела вокруг. Люди ошеломленно мол­чали. Она улыбнулась. «Могу поспорить, что вы считали необходимым вдвое увеличить производство для роста прибыли на 100%», — предпо­ложила она. «Именно так, девушка», - согласился пожилой мужчина консервативного вида. «А это не так, — заверила его Ребекка. — Не так».

«Естественно, эта зависимость работает и в обратном направлении. Если мы снизим производство на 10%, прибыль превратится в убы­ток - 80 ф. ст.» Под возгласы удивления Ребекка оглядела аудиторию.

«Если бы это случилось для нашего условного примера, мы бы получили довольно точную модель ситуации в компании "Радиаторы Мэнтона"». Нажав на кнопку проектора, Ребекка высветила на экра­не диаграмму безубыточности с конкретными цифрами компании. «Итак, Вы говорите, что при повышении прозводства продукции на 10% мы можем удвоить рентабельность?» Ребекка согласно кивнула. «Ну что же, брак около 6% и переделка около 15%. Если мы сохраним даже половину от этого, мы получим искомые 10%». «Это дельные соображения, - согласилась Ребекка. - И это только начало».

Тем временем наверху, в комнате заседаний совета директоров, Хьюберт говорил коллегам: «Диаграммы безубыточности для конт­ролеров и рабочих! А что же дальше!»

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Ухудшение

специальных

проектов?

Существующие

технические

ресурсы?

Ухудшение

технического

обслуживания?.

Подрядчики?

Обновление G363?

Больше

потерь

продукции?

оборудования?

_{У ПРАВЛЕНИЕ}

Дерево решений

Как разрешать проблемы и вырабатывать решения

Дерево решений дает возможность

изобразить различные факторы, ведущие к разрешению проблемы и выработке решения для его принятия на соответствующем уровне. Для многих людей наиболее трудным поведенческим актом факти­чески является принятие решения. Однако наиболее трудной интел­лектуальной задачей является определение проблемы. Разрешение проблем и принятие решений часто в публикациях по менеджменту рассматривают как отдельные темы. И это представляется довольно странным. Если найден способ разрешения проблемы, соответству­ющее решение необходимо принять, даже если оно заключается толь­ко во внедрении разработанного способа. Часто принятие решения заключается в выборе одного из конкурирующих способов, каждый из которых имеет свои "за" и "против". Менеджерам платят именно за то, что они находят способы разрешения проблемы, принимают и реализуют решения. Обычно чем выше должностной уровень ме­неджера, тем больше эмоциональная окраска принимаемого реше­ния, либо потому, что сама проблема имеет огромный масштаб ("дол­жны ли мы создавать новый завод на Пиренейском полуострове или в Корее?"), либо потому, что она болезненна сама по себе ("следует ли нам закрыть наше представительство в Блэкберне?").

Если проблема определена корректно, принятие решений упро­щается. Они подпадают под категории "либо-либо": мы делаем это или не делаем; мы делаем это либо мы делаем то. Эффективно рабо­тающие менеджеры высокого класса могут быстро вникать в слож­ные проблемы и сводить их к категориям "либо-либо". При этом они очень часто используют методику дерева решений. Практика научила их отбирать наиболее важные параметры и отсеивать остальные.

WO

Рис. 22.1. Дерево решений (? - Вероятные затраты)

Дерево решений такие менеджеры чаще всего строят "в уме", од­нако ничего плохого нет в том, чтобы изображать его на бумаге. Это ненамного дольше и хорошо дисциплинирует, а также дает уверен­ность в том, что не упущен ни один важный элемент.

Как находить способ разрешения проблем и принимать решения с использованием дерева решений

Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии, руко­водил семинаром директоров технической компании. Естественно, что была затронута тема проектов.

N1

«Проекты. Всегда вы говорите о проектах. Этот проект и тот про­ект. Этот проект против того проекта. Что делать и чего не делать. Если мы не будем достаточно осторожны, мы проговорим о проектах до глу­бокой старости. Вся суть не в том, чтобы говорить о проектах. Суть в том, чтобы заканчивать те из них, которые действительно стоят этого». Ратон остановился. В аудитории, казалось, все замерло. Все впи­лись взглядами в маленького профессора. «Я не думаю, что все так про­сто», - рискнул проговорить Генри Хардакр, технический директор.

«Тогда нам следует сделать это простым, - с полной увереннос­тью сказал Ратон. - Это как раз то, для чего и нужен менеджмент: делать сложное простым. Обычно люди делают простое сложным. Чем интеллигентнее человек, тем более сложными он делает простые вещи. Друзья мои, — он экспансивно взмахнул руками, — мы должны учиться действовать наоборот».

«Давайте возьмем один проект — обновление G363. У нас простая задача для принятия решения: или мы проводим обновление, или нет. Если мы его проводим, мы могли бы использовать существующий инженерный ресурс - ресурс, который мы могли бы с выгодой напра­вить куда угодно».

«С другой стороны, мы можем принять решение не проводить об­новление. Если мы сделаем такой выбор, то мы должны принять ны­нешний уровень потерь на производстве и соответствующие потери в рентабельности. Мы также принимаем риск потери заводом позиции G363. Это риск, который ведет к соответствующему наказанию».

«Сейчас на наших глазах Мишель, моя ассистентка, изобразит дерево решений для проекта G363. И обратите, пожалуйста, внима­ние - это один из многих проектов. Но мы должны с чего-то начать», -заключил профессор.

Как было сказано, Мишель нарисовала дерево решений для про­екта G363. Первое время аудитория внимательно смотрела на струк­турированный подход к проблеме, связанной с проектом, который включил в рассмотрение все имеющие к ней отношение переменные. «Это структура, — подчеркнул Ратон. — Мы должны структуриро­вать проблему для решения. Мы профессионалы в принятии реше­ний, а не философы, занимающиеся абстрактными вещами. Мы дол­жны покинуть уютный мир взглядов и вступить в мир известных переменных. Только тогда мы все преодолеем».

Magee, J.F. (1964), Decision Trees for Decision Making, Harvard Businnes Review.

Балансовый метод

Как принимать наилучшие решения

Когда проблема хорошо определена и

всесторонне исследована, принимать решение довольно просто. Если имеет место только одно возможное решение, тогда оно сводится к типу "либо-либо": либо мы принимаем такое решение, либо нет. Если имеет место множество конкурирующих решений (а они, как прави­ло, обычно имеются), то мы должны выбрать либо мы принимаем это решение, либо другое, либо третье.

Для любого варианта решения имеются свои аргументы "за" и "против". Балансовый метод сам по себе прост. Разделяем лист бума­ги на две половины. На одной из них записываем доводы "за", а на другой половине - доводы "против". Где это возможно, доводу "за" должен соответствовать аргумент "против" (если он один).

Балансовый метод позволяет перенести на бумагу противоречи­вые мысли, которые мы держим в уме. Таким путем мы не рискуем забыть что-нибудь важное и можем обозреть проблему в целом, глядя на полный баланс. Для нахождения способов разрешения проблем и принятия решений возможность отойти и быть беспристрастным по отношению даже (и особенно) к самым эмоциональным решениям является первостепенной. Она на самом деле отличает профессиона­лов от любителей. Балансовый метод издавна используется для того, чтобы беспристрастно подойти к выбору способа разрешения про­блем, например, торговцами для того, чтобы помочь клиентам при­нять решение. Принятие решения не может базироваться на подсчете количества доволов "за" и доводов "против", оно должно учитывать относительные веса этих доводов. Выбор способов разрешения про­блем и принятие решений никогда не бывает легким. Именно поэто­му и нужны менеджеры. Однако балансовый метод может облегчить их жизнь (табл. 23.1).

103

Таблица 23.1 БАЛАНСОВЫЙ МЕТОД

Таблица 23.2 ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БАЛАНСОВОГО МЕТОДА

но сравнение всех вариантов, составлены все балансы для принятия решений, настало время для Мишель помочь Гвен рассмотреть эти балансы. Это оказалось длительным и трудным делом, и оно было бы еще более длительным (может быть, неопределенно длительным), если бы не выполненная ими структуризация проблемы. И каким ока­залось решение? Пусть это останется секретом Мишель и Гвен. Дос­таточно сказать, что Гвен была искренне этим решением удивлена. «Это оказалось именно то, чего я всегда хотела где-то глубоко внутри себя. Но если бы я не использовала структурированный подход, я вряд ли сделала бы правильный выбор. Действовать в соответствии с этим подходом - значит знать, что делаешь правильный выбор правиль­ным способом!»

Labaree, L.W. (1959), The Papers of Benjamin Franclin. ~ New Haven: Yale University Press.

Решение 1

Доводы за

Д оводы против

Р ешение 2

Доводы за

Д оводы против

К ак принять наилучшее решение с использованием балансового метода

Мишель, ассистентка Эмиля Ратона, всемирно известного про­фессора методологии (см. гл. 22. Дерево решений), руководила семи­наром по развитию карьеры с женщинами-менеджерами, одну из ко­торых звали Гвен. С их первой встречи было довольно ясно, что Гвен испытывает затруднения с карьерой. Мишель назначила ей несколь­ко встреч, чтобы исследовать проблемы и альтернативы в ходе струк­турированных занятий.

Одной из возможностей было обучение для получения звания МВА¹. Постепенно они построили баланс для обучения на MB А с отрывом от производства, часть которого приведена в табл. 23.2. Они построили такие балансы и для обучения на МВА без отрыва от про­изводства, для смены места работы и для случая "оставить все без изменений". «Хотя мне было бы неприятно поступить именно так», -всхлипнула Гвен. «Все равно, следует записать и для этого варианта -предложила Мишель. - Таким путем Вы будете уверены, что иссле­довали все альтернативы и выполнили хорошую профессиональную работу». «Наверное, Вы правы», - согласилась Гвен, вытирая щеки скомканным носовым платком.

Когда были определены цены упущенных возможностей и при­обретаемые выгоды первого и второго порядка (см. гл. 24), проведе-

104

Решение А:

Доводы "против" Затраты на обучение и т.п.

Утраченные заработки за время обучения

Затраты времени на поиск работы после обучения

Перемены в семейной жизни и социальном положении

Непривычность процесса обучения

Выбрать обучение на МВА с отрывом от производства

Доводы "за"

Больше возможностей на рынке труда

Доступность более высоких должностей

Увеличение оплаты труда

Расширение круга

профессиональных

контактов

Расширение кругозора

105

Комментарий

¹ Master of Business Administration - диплом специалиста в облас­ти управления, который может быть получен после окончания выс­шего учебного заведения или школы бизнеса. «США являются "зако­нодателем мод" в этом направлении, поскольку из десяти лучших университетов мира, предлагающих обучение по программе MB А, де­вять находятся в США». (Уткин Э.А. Основы мотивационного ме­неджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Изда­тельство ЭКМОС, 2000. - С. 239.) Вместе с тем интересен обзорный материал по рейтингу бизнес-школ США журнала Business Week, опубликованный в газете "Коммерсантъ", №190, 18 октября 2002. -С. 22. См. также журнал "Секрет фирмы", №3, 2002.

Цена и выгода

используемой

возможности

Как выбирать

возможности

В менеджменте должны приниматься

решения. Поскольку ресурсы практически всегда ограничены, их ис­пользование всегда сопровождается проявлением конкуренции. Долж­ны ли мы использовать их в этом или в другом направлении? Оценка инвестиций может помочь нам рассмотреть финансовые последствия конкурирующих решений. Такую же помощь может принести анализ цены используемой возможности в сравнении с получаемой выгодой. В идеале оба эти метода следовало бы применять совместно.

Цена используемой возможности - это затраты, связанные с исполь­зованием одной возможности вместо другой. Например, как это с боль­шим упрощением показано в табл. 24.1, выбор возможности А (с соот­ветствующей ценой) приводит к утрате выгоды В, которая могла бы иметь место, если бы была выбрана возможность В, которая упущена.

Выгода от реализуемой возможности, согласно самому термину, заключается в эффекте, который приносит выбор одной конкретной возможности из нескольких. Бывает выгода первого порядка и выго­да второго порядка. Можно говорить и о выгоде третьего порядка. В последующем примере иллюстрируется выгода первого и второго по­рядков.

Как выбирать для реализации возможность через ее цену и выгоду

Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии (см. гл. 22), руководил семинаром директоров компании "Кэлли Эйрлайнс", во время которого был поднят спорный вопрос относительно обслу­живания самолетов.

«Да, - заявил Ратон, - я изучил вашу программу зимнего обслужива­ния. И если только она не сотворена самим Богом, я должен сказать, что

107

Таблица 24.1 ЦЕНА И ВЫГОДА РЕАЛИЗУЕМОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Возможность А

Упущенная выгода в случае выбора для реализации возможности А, т.е. выгода В

Выгода А

Цена выбора для реали­зации возможности А

Выгода от реализации возможности А

Упущенная выгода в случае выбора для реализации возможности В, т.е. выгода А

Выгода В

Возможность В

Цена выбора для реали­зации возможности В

Выгода от реализации возможности В

э то сущая ерунда, а не программа». Главный инженер компании "Кэлли Эйрлайнс" свирепо взглянул на Ратона. Мишель, ассистент профес­сора, слегка улыбнулась.

Управляющий директор еле удерживался от усмешки. Он зама­хал руками. «Послушай, Эмиль, почему ты так говоришь?»

«Я говорю это по той причине, что ваша зимняя программа об­служивания, как вы тут сказали, "плотная" и в ней нет места для ошиб­ки. А из того, что я видел в ваших ангарах, я предположил бы, что ощутимая ошибка в ней есть. Из этого я сделал вывод, что зимняя программа технического обслуживания не будет выполнена, по край­ней мере в том виде, как это в ней обозначено».

Он положил распечатку на стол. Главный инженер безуспешно пытался встретиться взглядом с Ратоном. Ратон твердо посмотрел ему в глаза. «А была ли выполнена такая программа предыдущей зимой? Или, может быть, за год до нее? А еще на год ранее?» - спросил он безжалостно. Ответом было молчание.

«Теперь эти, как вы их называете, эти консультанты по произво­дительности, которые предлагают взяться за наведение порядка в этом хаосе с их системами и процедурами и их помощью в развитии людей.

Что они просят? Миллион фунтов стерлингов. И гарантируют выгоду в объеме трех миллионов фунтов, главным образом за счет уменьше­ния сверхурочных».

«Мы могли бы в крайнем случае использовать этот миллион на новое оборудование», - запротестовал главный инженер. «С которым ваш персонал будет обращаться так же плохо, как с существующим», — резко возразил Ратон. «Какая будет выгода от этого оборудования? Я скажу Вам, мой друг. Никакой. Позвольте нам установить новое обо­рудование, когда мы добьемся дисциплины его использования, и не

раньше».

«Итак, - продолжил он. - Три миллиона против одного. Представ­ляется, что это - возможность с хорошей выгодой. Но это только выго­да первого порядка». Совет смотрел на него, ожидая продолжения.

«Каждый день, когда самолеты не уходят в небо, вы теряете сотни тысяч фунтов. Если мы увеличим производительность и улучшим использование ресурсов, возможность эксплуатации этих самолетов увеличится». Он поднял руку, чтобы остановить главного инженера. «Увеличится возможность эксплуатации при сохранении или повы­шении безопасности. Каждый дополнительный день, проведенный самолетом в воздухе, приносит вам около 100 000 фунтов. Это, мои друзья, выгода второго порядка».

«Итак, благодаря этому решению мы получим выгоду первого порядка, которая ощутимо проявится в течение четырех месяцев и выгоду второго порядка после первого же месяца. Т.е. при использо­вании этой возможности мы получаем выгоду первого и второго по­рядка и, я допускаю, упущенную выгоду от незаказанного нового обо­рудования или от неполученных процентов банковского депозита на соответствующую сумму». После этих слов большинство директоров заулыбались.

Zabaree, L.W. (1959), The Papers of Benjamin Franclin, - New Haven: Yale University Press.

108

Прибыль 100% 4

У ПРАВЛЕНИЕ РАСЧЕТАМИ

Парето-ансимз

Как управлять вероятностями

Парето-анализ, наверное, наиболее из­вестная количественная методика в менеджменте, простая и без особых тонкостей. Тем не менее, если вам не приходилось ею пользоваться, то сейчас вы эту возможность получите. А если она вам знакома, не забы­вайте, что использование этой методики виртуально неограниченно.

Пример на рис. 25.1 дает простую иллюстрацию закона Парето. 20% произведенной продукции приносят 80% прибыли. Очевидно, другие 80% продукта дают остальные 20% прибыли. Так же, как нор­мальное распределение (см. гл. 26. Нормальное распределение), за­кон Парето применим практически к каждой области человеческой деятельности. Примерно 80% происшествий случаются у 20% лю­дей. Примерно 80% ваших продаж обеспечивают 20% ваших сотруд­ников¹. Примерно 20% ваших покупателей создают вам около 80% безнадежных долгов.

Менеджмент требует - и всегда будет требовать - контроля. Па­рето-анализ дает нам хороший индикатор того, на чем следует кон­центрировать свои усилия. 20% ваших действий будут иметь тенден­цию генерировать 80% ваших результатов. А 50% действий - 90% результатов. Парето-анализ может подсказывать вам целесообразность каждого вашего движения.

Как использовать Парето-анализ, чтобы

20% приложенных усилий давали 80% результата

Некий завод работал с большими потерями времени на производ­стве. Постепенно у него появились проблемы с исполнением заказов. К концу недели или месяца единственным выходом из положения была

ПО

-1 1 1 г

Произведенная 20% 40% 60% 80% 100% продукция

Рис. 25.1. Парето-анализ

организация сверхурочной работы. Поскольку сверхурочные влияли на уровень вознаграждения, поднялась себестоимость единицы про­дукции. Постепенно стала снижаться конкурентоспособность пред­приятия. Поскольку в течение чистого времени недели производитель­ность была низкой, цеховые премии уменьшились и заработок мог быть повышен только за счет сверхурочной работы. Непрерывная работа в течение семи дней изматывала людей, снижая производи­тельность и премии еще больше и увеличивая потребность в сверху­рочных. Образовался порочный круг.

Были приглашены консультанты для изучения и разрешения про­блемы. Первоначальные их реакции были скептическими. «Пробле­ма в инженерном обслуживании оборудования», - говорили консуль­танты производственникам. - «Необходима система планирования технического обслуживания». «Нет, не так, — кричали инженеры. — У нас работает плановая система технического обслуживания. Но нет вре­мени для нормального технического обслуживания оборудования. Поэтому оно и перестает работать».

По настоянию консультантов все простои были расписаны для каждого центра станочного оборудования и по основным причинам. Были построены и проанализированы гистограммы. Для центра обору­дования, который являлся узким местом в работе завода, 70% простоев

тп

были вызваны ожиданием работы и перерывами на еду, и уж во вся­ком случае не поломками или ремонтом. Путем введения сдвинутых перерывов на еду для работников, обслуживающих оборудование, ко­торое обеспечивало заготовками этот центр, простои последнего мож­но было быстро сократить на 50%. В результате можно было вдвое снизить время простоя станков, задействованных дальше по техно­логической цепочке. «Но почему у нас должны быть перерывы в раз­ное время? — говорили рабочие, обслуживающие оборудование, по­ставлявшее заготовки. — Мы хотим обедать вместе».

«Пока вы все вместе едите, ваше оборудование выключено, а зна­чит, наш центр простаивает, у нас нет работы. Так же, как и весь учас­ток, - отвечали рабочие с центра, - Вам что, нравится терять премию и работать сверхурочно?» Дело закончилось тем, что рабочие расплани­ровали перерывы для еды так, чтобы машинный центр и оборудование работали непрерывно. Простои уменьшились еще больше.

«Это не является полным решением проблемы, — заметили кон­сультанты, — но это начало работы по ликвидации простоев путем относительно безболезненных мероприятий. Мы должны пройти по всему цеху, используя Парето-анализ для каждого центра оборудова­ния. И мы должны удостовериться, что не рассматриваем каждый из них изолированно. Конечно, мы не решим все проблемы сразу. Да­вайте применять Парето-анализ для определения места, к которому следует приложить наши усилия в первую очередь».

Price, F. (1984), Right First Time: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Опыт редактора перевода говорит о том, что для аппарата управ­ления и проектных организаций этот закон так же справедлив: около 20% людей обеспечивают не менее 80% результатов. Причем от этого наваждения не удается избавиться структурными преобразованиями организации.

1

Нормальное распределение

Как использовать статистику

Существует резкое различие между

менеджерами, использующими расчеты и не использующими тако­вые, хотя я считал бы, что расчеты полезны всем им. Но и среди тех, кто пользуется расчетами, имеется разделение на менеджеров, осве­домленных в статистике, и тех, кто не осведомлены. Требования по­вышения качества, обычно включающие SPC (Контроль статистичес­кой обработки), повышают осведомленность в области статистики, но обычно только среди специалистов-производственников. И это очень жаль, потому что статистика может быть полезна для всех¹. Одной из наиболее полезных концепций статистики является нормальное рас­пределение, как показано на рис. 26.1, который характеризует рост мужчин в Соединенном Королевстве (UK).

Средний рост мужчин в UK (т.е. сумма величин роста всех муж­чин, деленная на количество мужчин), вероятно, составляет около 5 футов 9 дюймов (175 см). Мода роста (наиболее распространенный рост) примерно такая же. Медиана роста (такой рост, по отношению к которому мужчин меньшего роста столько же, сколько большего), вероятно, тоже близка к этой величине.

Если мы изобразим графически численность мужчин разного ро­ста (в футах и дюймах, либо в метрах) в процентах от всего населе­ния, то получим похожую на колокол кривую, представляющую нор­мальное распределение. Эта кривая симметрична относительно средней точки. Другими словами, количество мужчин ростом 5 футов 8 дюймов и ростом 5 футов 10 дюймов одинаково. Аналогично име­ется столько же мужчин (но намного меньше, чем в предыдущем слу­чае) ростом 5 футов и 6 дюймов, сколько ростом 6 футов. Опять-таки количество мужчин (теперь намного меньшее) ростом 5 футов 3 дюй­ма равно числу мужчин ростом 6 футов 3 дюйма. И наконец, будет очень мало, но тем не менее будет, мужчин ростом 5 футов и ниже, причем их число будет равно числу мужчин ростом 6 футов 6 дюймов и выше.

8-339

Рост

Численность

5 '0" 5'3" 5'6" 5'8" 5'9"5'10"6'0" 6'3" 6'6"

Рис. 26.1. Нормальное распределение

Конечно, эта кривая, как и все модели в этой книге, идеализиро­вана. Но как и другие модели, она реалистична. Многие показатели имеют нормальное распределение, например, уровень интеллекта (IQ), для которого величина 100 составляет среднее, медиану и моду. По­этому людей с IQ, равным 85 и меньше, столько же, сколько с IQ, равным 115 и выше.

Какую практическую пользу дает нормальное распределение? Оно предоставляет нам гигантские возможности для предвидения.

Как раскрыть потенциал статистики, используя нормальное распределение

Пример 1.

В ходе реализации проекта в компании, предоставляющей финан­совые услуги, консультант по менеджменту спросил Гарри Тэйера, руководителя сектора, сколько времени занимает осуществление про­цесса корпоративного обновления.

«Сколько нам требуется времени для обновления!? - повторил Гарри Тэйер. - Это хороший вопрос». Он сделал паузу, задумчиво оглядел свой офис, заваленный бумагами, торжествующе повернулся

Т14

к консультанту и произнес: «На этот вопрос невозможно дать ответ. Обновление может занимать половину дня, а может — две недели. Невозможно установить стандартное время для такой работы».

«Я не пытаюсь установить стандартное время, я пытаюсь выяс­нить каково обоснованное время для типовой работы по обновлению».

«Но ведь не существует такой вещи, как типовое обновление», — продолжал возражать Тэйер. «Спасибо Вам, Вы мне очень помогли своим ответом», — таков был бесстрастный на вид ответ.

Во второй половине того же дня по графикам выполнения работ, извлеченным из гор документации, удалось установить продолжитель­ность предыдущих 100 обновлений. Да, пять из них заняли меньше од­ного дня, тогда как шесть - больше семи дней. Двадцать были выполне­ны менее чем за два дня, а 18 - более чем за шесть. Шестьдесят две работы этого рода потребовали для завершения от трех до пяти дней.

Представьте себе, как удивился Гарри, когда на следующее утро он увидел график продолжительности обновлений, имеющий вид нор­мального распределения, где минимум был равен двум часам, а мак­симум - двум неделям. «Ну что, Гарри, два часа или две недели?» -спросил один из его коллег, показывая на график. И продолжал: «Бери для начала четыре дня, а затем посмотри, как сократить это время до трех дней, если получится». Лицо Гарри стало пунцовым, но явно это не было связано с тем, как он провел перерыв на ланч.

Пример 2.

После определения производительности различных центров об­работки на предприятии, занимающемся поставками комплектующих для автомобильной промышленности, внутренняя рабочая группа по­ставила задачу увеличения пропускной способности до уровня, кото­рый мог бы вернуть предприятию рентабельность, а работникам -премии. В качестве первоначальной цели была выбрана пропускная способность в 200 единиц продукции за час. Обычная производитель­ность в течение смены, в которой не было простоев, выглядела следу­ющим образом: 1-й час - 198 единиц, 2-й час - 200 ед., 3-й час - 199 ед., 4-й - 200, 5-й - 200. Можно себе представить удивление членов рабочей группы, когда их коллеги стали советовать: «Темп слабоват, вы оставите нас без премиальных». А когда те попытались оправды­ваться, то им заявили: «Посмотрите на статистику. Распределение про­изводительности по часам совсем не похоже на нормальное, на коло­кольчик, это скорее кардиограмма».

8*

Рон Шэдболт, руководитель рабочей группы, незаметно вздохнул. Он считал, что статистика нужна для рекламы и для идиотов из SPC; он никогда не представлял, как ее можно применить на его рабочем месте. Когда он затем вдумался, сколько его ребята и он потеряли и сколько "те другие" получили благодаря переходу от индивидуаль­ных к групповым премиям (бонусам), ему захотелось взвыть.

Price, F. (1984), Right First Time, Aldershot: Guwer Publishing Ltd.

Комментарий

' В уже цитировавшейся в комментариях книге В.Деминга приве­дено множество взятых из жизни примеров использования статисти­ки для решения конкретных управленческих проблем на производ­стве: В. Эдварде Деминг. Выход из кризиса.: Пер. с англ. - Альба: Тверь, 1994.

З акон Зипфа

Как связать частоту с рангом

Закон Зипфа, как и намного более из­вестный Парето-анализ (см. гл. 25), позволяет структурировать в некоторых рамках, гомогенные, на пер­вый взгляд, массы информации. Смысл этого закона в том, что если F — частотность некоторого события, a R — его ранг, т.е. относитель­ное место в ряду других событий с точки зрения частоты, с которой они происходят (первое место занимает наиболее часто случающееся событие, на втором месте - событие, случающееся чаще всех осталь­ных, кроме занимающего первое место, и т.д.), то

F-1/R.

Другими словами, частотность события обратно пропорциональ­на его рангу. Поэтому третье с точки зрения употребительности сло­во в английском языке встречается в три раза реже, чем первое (наи­более часто употребляемое слово). Сотое по употребительности слово встречается в сто раз реже, чем первое, и т.д.

Впервые эта зависимость (рис. 27.1) была установлена социологом Джорджем Зипфом в 1940 г., исследовавшим частотность слов в боль­шом объеме прозаических произведений. Он нашел, что этот закон применим в общем плане. Так, в Англии второй по размеру город, Бирмингем, составляет примерно половину размера крупнейшего го­рода, Лондона. Аналогично, размер третьего по этому показателю города, Манчестера, равен примерно трети размера наибольшего, и т.д.

Как связать частотность явления с рангом, используя закон Зипфа

Хью хотел создать школу по обучению языкам, чтобы обслужи­вать потребности в обучении в регионе Йорка. Он быстро установил, что в этой местности уже существует семь таких школ. Часть из них были большими и хорошо обустроенными, другие - нет. Одни суще­ствовали в форме компаний с ограниченной ответственностью, дру­гие - в виде товариществ, некоторые имели одного владельца.

Л7

Частотность

Ранг

Рис. 27.1. Закон Зипфа

Хью тщательнейшим образом упорядочил по размеру (ранжиро­вал) все семь школ. Выяснить оборот и рентабельность самой круп­ной было несложно, так как о ней как об обществе с ограниченной ответственностью были соответствующие сведения в регулирующем органе. Используя закон Зипфа, Хью решил, что у второй по размеру компании оборот будет вдвое меньше, чем у лидера; у третьей компа­нии он будет составлять 1/3 от лидера, и т.д. Определив суммарный оборот всех семи школ, Хью получил размер рынка. Аналогичным образом он установил и прибыльность рынка. Таким образом им были получены два важнейших показателя для размышлений: общий раз­мер рынка и относительные доли на рынке, а также как следствие -рентабельность школ. Вступая на рынок в качестве восьмой по раз­меру школы, он мог рассчитывать на 1/8 рынка и соответствующую рентабельность. Стоило ли прикладывать усилия для этого?

Хью сразу решил, что не стоит. Ему представлялось, что, начиная с места ниже третьего среди школ, успеха добиться не удастся. В то же время аналогичный анализ для школ в районе Бристоля давал заметно иную картину. Комбинация закона Зипфа и щедрого гранта на разви­тие заставила Хью упаковать чемоданы и отправиться на вокзал. Когда поезд тронулся, он молча поприветствовал чашкой кофе Джорджа Зип­фа. Базирующаяся на выявленном им законе методика маркетинга ока­залась настолько же легко применимой, насколько дешевой.

Zipf, G. К. (1949), Human Behaviour and the Principle of Least Effort, Reading, Mass: Addison-Wesley.

У ПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Мотивация менеджеров

Как подбирать экспертов и менеджеров

Поскольку одной из важных задач ме­неджмента является достижение результатов за счет действий людей, в нем всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При про­чих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достиже­ние результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования. Поэтому издается множество книг о мотивации, и некоторые из них рассматривают мотивацию чуть ли не как своего рода святой Грааль¹.

Примерно такая же роль отводится и лидерству. Причем часто в кни­гах о лидерстве оно рассматривается как нечто отдельное по отношению к мотивации. А чем еще является лидерство, как не способностью фор­мировать мотивации? Интересно, что в Британской армии лидерство определяется как «такое влияние на людей, когда они делают то, что им не хотелось бы делать». (Предпосылкой здесь является то, что ряд ве­щей, которые люди не хотят делать - например, рисковать своей жиз­нью, при определенных обстоятельствах приобретают особый смысл.)

Еще больше дискуссий идет вокруг того, необходимо ли менед­жеру быть лидером или нет. Если менеджмент решает вопросы созда­ния людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, когда они мотиви­руют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и

лидером.

Но многие менеджеры являются плохими лидерами, а значит, и плохими менеджерами. Часто они вообще не думают о себе как о ли­дерах и даже менеджерах. Вместо этого они именуют себя "админис­траторами" и прячутся за бумагами (или, в современном стиле, за эк-

119

ранами компьютеров), а не вовлекают людей в процесс достижения результатов, создавая им соответствующие мотивации. Тем временем люди теряют интерес. Слабый старший преподаватель, неадекватный руководитель исследований, неэффективный "координатор" - как много они могут принести вреда.

Следовательно, менеджеры de facto являются лидерами², а не ад­министраторами. Хороший менеджер будет вдохновлять многих лю­дей и представляет собой неоценимый актив для организации. Пло­хому менеджеру надо помогать. Если помощь оказывается бесполезной, его следует заменить. Трудно, но справедливо. Разве мог бы оставаться на своей работе хирург, проявляющий профессиональ­ную некомпетентность?

Но как насчет мотивации самих менеджеров? Одна, кажущаяся подходящей для наших целей классификация мотиваций, делит их на два вида: самомотивация и внешняя мотивация. Их определения чрез­вычайно просты. Самомотивация имеет место тогда, когда человек получает (и стремится получить) удовлетворение от тех результатов, которые он достигает. Внешняя мотивация обусловлена удовлетворе­нием от того, что достигнуто вашими людьми (сотрудниками).

Из этих двух видов самомотивация присуща людям в большей степени. Чистые эксперты в любой профессии - самомотивируемы (в указанном выше смысле). Но менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами под­чиненных им людей. Они должны говорить себе: «Если моя работа зависит от успеха других людей, то этот успех и должен мотивиро­вать меня. Мое внутреннее удовлетворение от результатов, получен­ных мной лично, должно быть вторичным».

Многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут "ко­мандных игроков". Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать для них определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собствен­ных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей удивительно мало. Подумайте о знакомых вам менедже­рах. Делают ли они то, что им нравится (внутренняя мотивация) или то, что необходимо делать (внешняя мотивация)? Если они предпо­читают первое - это плохие менеджеры. Если второе - они станут хорошими менеджерами. Промышленность, коммерция и государ­ственные учреждения в значительной мере насыщены плохими лиде­рами; сейчас это становится непозволительным.

120

Как подбирать экспертов и менеджеров, учитывая классификацию мотивации

Отбор экспертов относительно несложен. В предположении, что они имеют необходимые знания и навыки, и что фактором, определя­ющим различие между кандидатами, является мотивация, все, что ин­тересует при отборе, - это наличие самомотивации. Если предпола­гается, что кандидат будет работать один, выполняя за дисплеем компьютера операции, требующие высокой квалификации, почему нас должно интересовать, является ли он "командным игроком". Ему и не потребуется участвовать в "командной игре". Он может быть не­взрачным или примадонной. Его менеджер может руководить целой армией примадонн, но последняя вещь, которую он может себе по­зволить, - это быть еще одной примадонной. Мы пытаемся устано­вить наличие внутренней мотивации, другими словами, мы ищем сви­детельство того, что в выбранной сфере деятельности этим человеком будут достигнуты результаты.

С менеджерами все намного сложнее. Практически всегда их рабо­та в предыдущем периоде основывалась на самомотивации: руководи­тель инженеров ранее был инженером, а руководитель группы учите­лей - учителем. Существовала ли у них тогда самомотивация? Если нет, оставим их в покое — менеджеры не подбираются по принципу "Те, кто может, - делают дело, а те, кто не может, - работают менедже­рами".

Итак, первый барьер для кандидата—наличие самомотивации. Если человек имел такого рода мотивацию, то следует поискать свидетель­ство того, что ему будет несложно перейти к внешней мотивации. Если вы не найдете подтверждения этому, то опять-таки можете оставить его в покое. (Иначе вы окажетесь в компании с суперчеловеком - не стоит рисковать!) Линейный менеджер, приходящий в восторг от од­ного вида машины; продавщица, которая стремится самостоятельно обучаться способам организации продаж, чтобы стать выдающимся коучем по продажам (и достигает результата); технический директор, который не строит из себя ученого мужа, — это люди, которых следует поощрять и развивать.

А кого не следует? Технический директор, который идет в прием­ную к начальству, чтобы добиться увеличения бюджета для возглав­ляемого им участка работы, явно руководствуется не внешней, а са­момотивацией. Или исполнительный директор испытывающей

121

затруднения консультационной компании, который 30% своего вре­мени проводит за границей на курсах развития менеджмента, потому что "мне нравится это".

Во многих организациях единственный способ получить повы­шение и приобрести статус - это стать менеджером. Это корпоратив­ный суицид. Организация прекращает существовать, если в ней ра­ботают профессионалы, которые стали менеджерами только из-за денег и статуса. По правде говоря, они вовсе не являются менеджера­ми. Лучше предоставить этим менеджерам возможность снова стать экспертами (если они еще могут ими быть), чем оставаться плохими менеджерами. Слабый руководитель департамента в компании, пре­доставляющей финансовые услуги, который возвращается к работе в качестве великолепного инвестиционного аналитика, не теряя в зара­ботке и статусе, менеджер по продажам, который снова становится продавцом экстра-класса; директор консультационного отдела, кото­рый возвращается к работе практикующего консультанта, — этим лю­дям была предоставлена возможность поменять внешнюю мотива­цию, которая им не подходила, на самомотивацию, которая позволяет им достичь отличных результатов. Все мы хороши в чем-либо. Ме­неджеры должны уметь создавать и поддерживать такую среду, в ко­торой таланты людей используются наилучшим образом как для орга­низации, так и для них самих. Это необходимо, но всегда нелегко.

Комментарий

¹ «Святой Грааль - в западноевропейских средневековых леген­ дах таинственный сосуд, ради приближения к которому и приобще­ ния его благим действиям рыцари совершают свои подвиги». (Мифы народов мира. Энциклопедия. В 2 томах. Гл. ред. С.А. Токарев. - М.: "Советская энциклопедия", 1987. - Т. 1. - С. 317).

² Лидерство в нашу эпоху по-прежнему требует многих качеств, которые отличали настоящих лидеров, - ума, преданности, энергич­ ности, решительности, честности. Но есть одно важное отличие: ожи­ дается, что эти качества будет демонстрировать буквально каждый работник организации. (Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 625.).

^{Диаграмма}

^{менеджмента}

Как руководить людьми и управлять задачами

Забота о людях

Диаграмма стилей менеджмента по­зволяет оценить два элемента менеджмента: способность управлять взаимоотношениями людей и способность доводить дело до конца (ориентация на задачи). Ориентация на людей оценивается по шкале от 1 до 10, ориентация на задачи также оценивается по шкале от 1 до 10. Каждого менеджера, заполняющего эту таблицу, просят оценить свою работу в терминах этих описаний. Их сочетание определяет по­ложение характеристики работы данного менеджера на диаграмме сти­лей менеджмента. Разделив все пространство возможных значений этих характеристик на четыре квадранта (рис. 29.1), мы получаем сле­дующие возможности:

и -9-	Менеджмент	Безупречный
8 -	в стиле	менеджмент
7-	дома отдыха
6 -
5 -
4-	Слабый	Менеджмент
3 -	менеджмент	в стиле
2-		Чингиз-хана
1 -
0	i i	i i i

Забота о результатах

Рис. 29.1. Диаграмма стилей менеджмента

123

Менеджмент в стиле дома отдыха (1.9): менеджер добивается отличных взаимоотношений с персоналом. Все довольны, но очень мало что сделано.

Менеджмент в стиле Чингиз-хана (9.1): дела делаются, потому что Чингиз — жесткий мастер решения задач. Но кто хочет работать на Чингиза? Довольно скоро начинают практиковаться невыходы на работу, люди лихорадочно ищут работу в другом месте. А затем и дела перестают делаться; кроме самого Чингиза не остается никого их выполнять.

Слабый менеджмент (1.1): слабость проявляется как в плане вза­имоотношений, так и в завершении выполняемых задач. Вероятно, требуется перемена карьеры.

Безупречный менеджмент (10.10): единственным лицом из встре­чавшихся мне, к которому я мог бы применить эту оценку, был руко­водитель торгового зала, отсутствие которого становилось настоящим бедствием!

Существуют более жизненные варианты: средние значения [(5.5) или близкие к нему]. Является ли это тем уровнем посредственности, который сегодня приемлем? Курс повышения квалификации может помочь такому менеджеру (если тот хочет и способен) подняться на уровень (6.6), а затем (7.7), а может быть, и (8.8)'.

Как руководить людьми и управлять задачами, используя диаграмму стилей менеджмента

Эндрю Ньютон был нетипичным менеджером в области социаль­ного обслуживания. Имея профессию инженера, он, как это бывает, почувствовал стремление к социальной работе, вернулся в колледж для изучения психологии и социологии, затем остался в колледже на стажировку и дальнейшую профессиональную подготовку, после чего начал карьеру социального работника. Быстрый ум и способность видеть организационные детали позволили ему быстро вырасти до менеджера. Однако вскоре коллеги стали говорить о том, не было ли его продвижение слишком быстрым.

«У Эндрю есть способности, он далеко пойдет», - считал дирек­тор по вопросам социального обслуживания. А у руководителя сек­тора Тины Мэйсон было меньше энтузиазма. «Эндрю действительно блестящ, спору нет. Он очень ловок в логистике. Но он ужасен с людьми.

124

Я слышала, что Рут на прошлой неделе ушла от него с совещания со слезами на глазах. Никто не хочет работать с ним, и я тоже», - под­черкнула она.

«Довольно странно иметь менеджера по социальной работе, у ко­торого не складываются отношения с людьми, - размышлял Ральф Эллисон, руководитель отдела развития менеджмента. - Интересно, а каким он был социальным работником?» После нескольких теле­фонных звонков он получил об этом представление.

«Откровенно говоря, Эндрю блистал, когда он занимался бумага­ми клиентов. Но он оказывался беспомощным, когда сталкивался с более тонкими потребностями людей. Если быть честным, меня по­радовало, что он ушел от меня в связи с продвижением по службе». После этого Ральф принялся размышлять дальше. Что-то надо было делать, причем быстро, пока не помешал этот директор по вопросам социального обслуживания.

Семинар по развитию менеджмента, который Ральф проводил двумя неделями спустя, предоставил ему отличную возможность. Для Ральфа было несколько неожиданно, когда Эндрю насчитал для себя в диаграмме стилей (8.3) против (4.7) у Тины. Четыре остальных ра­ботника имели оценки, похожие на ту, что была у Тины. Все шесть участников были несколько смущены.

«Эндрю был инженером - и очень хорошим во всех отношениях, -начал Ральф. - Инженеры имеют дело с жесткими ограничениями во времени. Если цементный раствор замешан, он должен быть исполь­зован не позднее определенного времени. Каждый час задержки за­вершения проекта превращает часть прибыли в штрафы. Инженеры ориентированы на задачи. Я думаю, мы должны это ценить. Без инже­неров наш мир был бы не пригоден для жизни».

«Работники социального обслуживания выбрали эту профессию потому, что они ценят людей и отношения с людьми. Знание людей помогает им как в профессиональном плане, так и в менеджменте. Но менеджмент в социальной сфере, как и менеджмент вообще, тре­бует твердости. У Эндрю ее достаточно. А у остальных из вас? ...»

«Кто же прав, а кто нет? Такая постановка вопроса, видимо, не­уместна. Сейчас вы здесь для того, чтобы учиться друг у друга. Энд­рю должен учиться, потому что в конечном итоге вам невозможно успешно работать без развития благоприятных взаимоотношений с людьми. Остальным из вас надо научиться понимать, что взаимоот­ношения могут быть слишком теплыми. А жизнь развивается по до­вольно жестким законам. Флобер сказал, что невозможно создать про-

125

изведение искусства из добрых намерений, и вы увидите, что соци­альные услуги тоже не могут основываться только на добрых намере­ниях. Что бы мы ни делали, мы не сможем угодить каждому. Прихо­дится делать выбор, иногда нелегкий. Все мы находимся здесь, потому что заботимся о людях. Если мы заботимся об их благополучии, зна­чит, мы заботимся и о том, чтобы стать высокопрофессиональными менеджерами. Это значит, до свидания, Чингиз, и до свидания, "дом отдыха"». Ральф остановился, сам несколько удивленный вспышкой своего красноречия. И затем улыбнулся, что тоже было ему несвой­ственно. Тогда улыбнулся и Эндрю, начав чувствовать себя лучше.

Blake, R.R., Mouton, J.S. (1978), The New Managerial Grid, Galf Publishing Company.

Комментарий

¹ Стили менеджмента и ситуационный подход к их выбору рас­смотрены, например, в книге: Спивак В.А. Корпоративная культура. -СПб: Питер, 2001,-С.117-121.

Мастерство проведения совещаний

Как управлять совещаниями

Менеджерам платят за принятие реше­ний и осуществление соответствующих этим решениям действий. Нормальной обстановкой для принятия решений являются совеща­ния. Можно считать спорным мнение, согласно которому принятие индивидуальных решений происходит тоже в процессе совещания с самим собой, но как бы то ни было, многие решения в менеджменте принимаются коллективно. Всех лиц, которые должны участвовать в их принятии, следует вовлечь в процесс.

На совещаниях тратится впустую времени менеджеров больше, чем в любой другой их сфере деятельности. Даже в компаниях, рабо­тающих наилучшим образом, эффект от совещаний бывает сомни­тельный; в менее эффективно работающих организациях совещания часто совершенно бесполезны и даже бессмысленны. Те из нас, кто попадал на безобразно управляемые совещания, вызывающие оцепе­нение разума, охотно подтвердят полную потерю мотиваций, к кото­рой они приводят. Сидеть на неудачном совещании - почти то же са­мое, что биться головой о стену: чувствуешь себя лучше только тогда, когда это прекращается¹.

Много-много книг написано о проведении совещаний и роли лиц, которые их ведут (председателей). Модель, представленная на рис. 30.1, рассматривает совещание в терминах входа, содержания, про­цесса и выхода: что вы вносите на совещание, чему оно посвящено, как хорошо оно управляется, каковы его результаты. Многие специа­листы считают эту модель освежающе простой и поэтому полезной.

Как управлять совещаниями

Это было первое утро курса по созданию команд в "Грендж Абби". Предыдущий вечер был довольно насыщенным. На первом занятии уча­стники открыто соперничали и продолжали с таким же усердием делать

127

ПРОЦЕСС

С лушать

Говорить

Инициировать

Предлагать

Спрашивать

Оценивать

Фильтровать

Контролировать

Разъяснять

Обобщать

ВХОД

Решать

Люди

Время

Место

Вопросы

Повестка Информация

Рис. 30.1. Модель совещаний

это после него, в баре, соревнуясь в шутках. Меган, которая проводила курс, ограничилась пробежкой, приняла горячую ванну и легла в постель.

На утреннем занятии свет осеннего солнца струился сквозь большие окна зала. Меган обратилась к аудитории с улыбкой. «Вы все, видимо, обучались с помощью инструкций - именно так, как мы обучались в школе и колледже. Но здесь будет по-другому. В подавляющей своей ча­сти обучение менеджменту основывается на реальном опыте обучаю­щихся. Моя задача не в том, чтобы учить вас, а в том, чтобы помочь вам обучаться менеджменту, осмысливая свой опыт и опыт коллег».

«Возьмем, к примеру, совещания. Наше первое занятие как раз об умении их проводить. Кто-либо из вас чувствует себя достаточно хо-

128

рошо на совещаниях?» Не поднялась ни одна рука. «Я уверяю, что каждый в этом зале знает, как проводить эффективные совещания. Только вы не знаете, что знаете это».

На занятии они сначала методом мозгового штурма («хотя мне и не нравится этот термин», сказала Меган) перечислили препятствия, стоящие перед эффективным совещанием: не оповестить участников, не подобрать и не заказать заранее помещение, не слушать, не управ­лять ходом обсуждения, не продвигаться по повестке совещания. За­тем Меган обратила препятствия в предпосылки. «Если вы говорите, что незаказанное для совещания помещение может его сорвать, зна­чит, для проведения совещания помещение следует определить и под­готовить. Вы говорите, что если участники совещания не будут вни­мательно слушать, то это препятствует его эффективности, значит, надо обеспечить, чтобы все внимательно слушали». И так далее. Ког­да она закончила, они всесторонне определили требования к входу, содержанию, процессу и выходу модели и, в конце концов, пришли к списку, приведенному на рис. 30.1.

«Итак, мы теперь знаем, как провести эффективное совещание. Если мы организуем входы, определим содержание и объем, порабо­таем в процессе совещания и добьемся выхода, это будет не такое уж плохое совещание, не так ли?» Аудитория смотрела на нее, ожидая подвоха. «Не ищите подвоха», - сказала Меган, немедленно получив репутацию человека, читающего мысли.

«Еще несколько слов по поводу совещаний. Входы играют в них значительную роль, главным образом в плане времени менеджмента. Не тратьте его впустую. Эффективное совещание может мотивиро­вать множество людей, в том числе тех, кто в нем не участвует, за счет мультипликативного эффекта. Управление ходом совещания — обя­занность председательствующего², но это и ответственность каждого участника совещания. Разные люди могут быть по-разному эффек­тивными на разных стадиях процесса, таких как оценка, выяснение, инициация — это связано с работой, о которой мы позже поговорим при обсуждении ролей в команде. Закрытые повестки носят персо­нальный характер, необъявленные повестки — взрывоопасны. О воп­росах закрытой повестки следует либо прямо сказать в ходе совеща­ния, либо (что обычно лучше) решительно исключить их из обсуждения, выделив, если это необходимо, в тему отдельного сове­щания. Если закрытая повестка не настолько важна, чтобы эти воп­росы обсуждать отдельно, то ради нее не стоит и нарушать ход этого совещания, забудьте о ней, — давала она краткие рекомендации. —

129

д-339

Последнее, что хочу отметить, - убедитесь, что по результатам сове­щания приняты решения, осуществлены необходимые действия и уча­стники отчитаются перед совещанием по истечении намеченных сро­ков. Совещания без осуществления действий - это дорогой отдых³». Она сдержанно улыбнулась.

Janner, G. (1986), Janner on Meetings, Aldershot: Gower Publishing

Ltd.

Комментарий

¹ «В бизнесе нет ничего более мучительного, чем присутствие на плохо организованном совещании, собрании, деловой встрече». (Кол- ман Р., Барри Г. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. с англ. С.Кондратенко - М: ФАИР-ПРЕСС, 2000. - С. 238).

² Рекомендации относительно поведения председательствующего на совещании, а также правила эффективного проведения собраний изложены, в частности, в книгах: Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999. - С. 121-125 и Ботавина Р.Н. Этика менеджмента/ Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 74-88.

³ «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». (Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­ низация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 311.)

Создание команды

Как создать эффективную команду

Команда начинается с фуппы, кото­рая, в свою очередь, состоит из индивидуумов. Разница между фуп-пой и командой заключается в том, что члены команды объединены общей целью. Люди в вагоне поезда являются фуппой, а не коман­дой. Если они объединяются некоторой общей целью, как, например, противодействия фабителям, они становятся командой. Но насколь­ко эффективна будет образовавшаяся команда? Пока команда не прой­дет через ряд этапов, она вряд ли может быть эффективна.

Формирование: здесь мы идем от исходного материала команды — фуппы. Каждый ее член имеет как бы два паспорта. Один - обыч­ный, например, Джон Биннс, менеджер по технике; другой - "фуппо-вой" паспорт: Джон Биннс - член группы подготовки менеджеров выс­шего звена. Первый паспорт имеет личный смысл и ценность, а второй, видимо, нет.

Столкновение: на этом этапе члены фуппы проверяют цель, разде­ляемую ими, и определяют вес каждого члена в фуппе. Здесь раскры­ваются качества каждого по отношению к фуппе. Это происходит в ходе вовлечения людей в конфликты. Каждый человек обладает собственным набором качеств, таких как восприятие персонального пространства, идентичность, ценности, культура и т.п. Члены фуппы сталкивают свои наборы качеств, чтобы выяснить, чьи наборы будут превалировать. Джон Биннс теперь, вероятно, будет применять сильные выражения и испы­тывает нежелание попасть в футше на первое место.

Нормализация: на этом этапе фуппа начинает развивать нормы поведения, имеющие отношение к общей цели. Индивидуальные ка­чества, проходившие проверку на предыдущем этапе, превращаются в коллективные. Чувство общей цели усиливается. Новый паспорт Джона становится более важным, чем старый.

Деятельность: только сейчас команда может начать эффективно работать над выбранными ею задачами. До этого этапа могло быть

9*

131

много обескураживающих неудач. Сейчас группа чувствует, что она "действует консолидированно". Чем более совершенно команда про­шла предыдущие этапы, тем эффективнее она справится с задачами.

Успокоенность: этот этап (расслабление) наступает после выпол­нения командой своей миссии и началом ее расформирования. По иронии чувство общей цели на данном этапе сильнее, чем когда бы то ни было. Это время огорчений. Джон Биннс не может поверить, насколько сильно он полюбил этих людей и как он будет скучать по ним. Люди унесут с собой воспоминания об "общем пути".

Реформирование: здесь участники снова становятся командой, объединяемой несколько иной целью. Хотя они могут снова повто­рить все или часть ранее пройденных этапов создания, этот процесс теперь проходит быстрее и менее болезненно. Однако исключение старых и/или включение новых членов будут сдерживать процесс со­здания¹.

Как сформировать эффективную команду

Меган, руководитель курса, проводила занятия на тему создания команды с группой из "Грендж Абби". Люси была спокойной, уверен­ной в себе и опытной в расчетной работе специалисткой - финан­совый контролер в местной промышленной группе. Физик Дэвид -нервный человек в очках. Даймон был молодой и увлекающийся, в то время как рассудительный Марк пытался быть арбитром в спорах. Ка­милла, постоянный покупатель в доме мод, была элегантной, очень уве­ренной, со сложным характером. Антея, помощник директора по соци­альному обслуживанию, длинноносый инженер Пол и туповатый на вид производственный менеджер Джим завершали картину. В первый вечер в группе выделялись три подгруппы: Люси, Камилла и Антея; Пол, Джим и Дэвид; Даймон и Марк.

Следующий день выдался ясным и солнечным, как и предполага­ла Меган. В группе происходила борьба между "ястребами", которы­ми руководил Пол, и "голубями" под командой Антеи. Пола поддер­живали Джим, Люси и Марк, а Антею - Камилла, Дэвид и Даймон. К концу дня стали отчетливо видны потери в степени влияния лидеров. Это побудило поздним вечером Джима, Люси, Дэвида и Даймона объе­диниться, и баланс сил сместился к "умеренным".

Утром следующего дня участники стали свидетелями атак Ан­теи, на которые быстро реагировал Пол. Но теперь Камилла и Марк

132

были больше заняты флиртом друг с другом, чем идеологическим соперничеством. Услышав восклицание Люси «Да остановитесь вы, двое, у нас слишком много работы, чтобы тратить время впустую!», Меган поняла, что начался этап нормализации. Несмотря на некото­рое сопротивление со стороны отстраненных лидеров и поддержива­ющих их Джима и Дэвида, Люси в оставшуюся часть дня продолжа­ла формировать чувство общей цели в быстро осознающей эту цель команде. Каждая выполненная задача, каждый маленький успех под­черкивались Люси, которая вела команду к осознанию своих возмож­ностей. Каждая случайная вспышка столкновений безжалостно пре­секалась Люси и ее способными лейтенантами. На третий день команда действовала так хорошо, что заслужила наивысшую оценку, когда-либо зафиксированную в деловой игре "Грендж Абби". Когда в конце четвертого дня наступило время расставаться, у многих были влажные глаза, даже у Пола и Марка. «Прогресс, - успокоенно отме­тила для себя Меган, - прогресс».

Adair, J. (1986), Effective Teambilding, Aldershot: Guwer Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Рассмотренные этапы создания команды в литературе, издавае­мой на русском языке, носят различные названия, например, npumup-ка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость (Психология управления: курс лекций/Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко; отв. ред. М.В. Удальцова. — Ново­сибирск: "Сибирское соглашение"; М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 49-57).

Командные роли

Как создать более эффективную команду

Большинство людей попадают в коман­ду благодаря своим функциональным знаниям. Так, в совет директо­ров обычно входят по меньшей мере финансовый директор, директор по производству, директор по человеческим ресурсам и технический директор - соответственно различным функциям типичной организа­ции. Но поскольку совет директоров эффективно работает, когда яв­ляется командой, следует убедиться в одной малости. Все их знания финансов, производства и технологии будут мало полезны для сове­та, если он не будет работать как команда. История пестрит примера­ми "команд", целиком составленных из примадонн; почти всегда они терпели неудачу.

Функциональные роли, несомненно, необходимы, поскольку в управлении компанией требуются специальные знания и навыки. Луч­ше, если специалист по бухгалтерскому учету будет финансовым ди­ректором, чем директором по человеческим ресурсам, но в команде требуются не только функциональные роли. Идентифицированы сле­дующие командные роли¹ в соответствии с тем, как люди действуют в качестве членов команды:

Генератор: "Идейный" человек. Яркий, с выкрутасами, чуждый условностей, беспокойный.

Формовщик: лицо, которое принимает идею, предложенную, на­пример, генератором, и придает ей более полезную с практической точки зрения форму.

Трезвомыслящий: лицо, которое говорит: «Великолепная идея. Что надо сделать, чтобы она заработала? Предложенная сумма расходов выходит за рамки бюджета». Идея доводится до нужного состояния -или гасится - холодным реализмом.

Ресурсодобытчик: лицо, которое изучает ситуацию вне команды для помощи и поддержки. Мистер - или миссис - Снаряжение: «Я знаю кое-кого, кому не терпится инвестировать. Это дает дополни­тельные варианты для вашего бюджета».

134

Труженик: название говорит само за себя. Этот человек будет бес­корыстно трудиться для команды.

Руководитель: человек, который создает ансамбль из членов ко­манды и исполняемых ими ролей.

Укрепитель: лицо, поддерживающее командный дух у остальных членов. Пренебрежение этой ролью может привести к взрыву!

Финишер: лицо, которое добивается того, чтобы каждая выпол­няемая командой задача была полностью выполнена. Мистер/Мис­сис Детали. Если в команде нет такой роли, нет и окончания работ.

Как создать более эффективную команду, используя распределение ролей

Вечером второго дня занятий по созданию команд в "Грендж Абби" Меган, руководившая этими занятиями, изложила участникам типо­вые роли в команде. Она объяснила концепцию и привела примеры для каждой из ролей. «Я все время думаю о трансформации идеи, — сказала она. - У генератора идея - на первом месте, а формовщик преобразует ее так, чтобы она имела максимально полезную форму. Трезвомыслящий проверяет необходимые для осуществления идеи ресурсы, а ресурсодобытчик действует за пределами команды, обес­печивая в случае необходимости дополнительную помощь. Труженик занимается выполнением задач, в то время как укрепитель — развити­ем команды. Финишер обеспечивает гарантии того, что команда до­бьется результата. Руководитель наблюдает за всеми операциями и обеспечивает синхронизацию действий команды». Меган посмотре­ла на участников и улыбнулась. «У каждого из вас будет первая и вто­рая роли. Смысл очень простой: объективная самоценка. У меня име­ются свои представления о том, кто есть кто, но давайте выясним для определенности».

Каждый член команды выполнил упражнение и сообщил свою оцен­ку Меган, которая делала соответствующие пометки на диаграмме. Никого не удивило, что Люси проявилась как сильный руководитель, а Джим - как такой же сильный труженик. Камилла, имевшая дело с раз­нообразным внешним окружением, была ресурсодобытчиком, тогда как физик Дэвид получил роль трезвомыслящего. Может быть, неожидан­но Антея оказалась формовщиком, а Даймон — укрепителем. Другим формовщиком оказался Марк, а другим трезвомыслящим - Пол. «Итак, -

135

сказала в заключение Меган, — вас восемь человек, а заполнено шесть ролей». «А как насчет вторых ролей? - спросил Даймон. «Ваша вторая роль — генератор, — ответила Меган, — и Вы уже начали действовать в этом качестве». Даймон смущенно покраснел, но его глаза сияли.

«Джим, Ваша вторая роль - это финишер, Вам, как и Даймону, предстоит развивать свою вторую роль в составе этой команды. Ко­манда, в которой нет генератора либо финишера, почти всегда терпит неудачу». Как заметила Меган, услышав эти слова, Люси с понима­нием кивнула головой.

«Итак, - Меган с удовлетворением осмотрела команду. - Вы явля­етесь командой из восьми человек с восемью хорошо определенны­ми ролями. Учитесь их использовать. И учитесь находить выход, если критически важная роль отсутствует. Никто не сможет быть эффек­тивным во всех ролях, но команде необходима гибкость. И исполь­зуйте интеграцию ролей для увеличения вашей силы. На этом пути вы можете стать воистину непобедимыми».

Через много дней, во время деловой игры, они убедились в ее правоте.

Belbin R. М. (1986), Management Teams. Why They Succeed Or Fail, London: Heinemann.

К ак я воспринимаю Вас Чего я ожидаю от Вас

Как, по моему мнению, Вы воспринимаете меня Чего, по моему мнению, Вы ожидаете от меня

Взаимодействие ролей

Как развивать сотрудничество

Вы

Как, по Вашему мнению, я воспринимаю Вас Чего, по Вашему мнению, я ожидаю от Вас Как Вы воспринимаете меня

Чего Вы ожидаете от меня

Комментарий

¹ Подход к организации команды и подбор ее членов с учетом пси­хологических особенностей личностей изложен в книге: Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Рис. 33.1. Взаимодействие ролей

Роль является совокупностью ожиданий, которые люди предъяв­ляют по отношению к данной персоне. Если некто выполняет, напри­мер, роль судьи, от него ожидают беспристрастности, щепетильнос­ти и строгости, в то время как от лица, играющего роль популярного эстрадного артиста, ожидают совсем других вещей. Представьте наше смущение и наш шок, как мы будем оскорблены, если популярный артист эстрады будет вести себя как судья, и наоборот. Деятели, име­на которых попадают в средства массовой информации, оказываются в ловушке ролей, которые публика не позволяет им изменить. Наша социальная идентичность формируется нашими ролями; они всепро-никающи. В рассмотрении ролей и их влияния оказываются полез­ными три следуюшие концепции.

Ролевая двусмысленность: в этом случае человек не уверен в том, какова его роль, т.е. чего от него ждут. Ролевая двусмысленность распространена там, где плохо осуществляется работа с вновь приня-

137

тыми, т.е. в большинстве организаций. Поступающие в такие органи­зации на работу не до конца уверены в том, чего от них ожидают (ро­левая двусмысленность, вероятно, наиболее простая причина новой смены места работы вскоре после прихода в организацию). В альтер­нативном варианте люди могут переменять свои собственные роли, и в этом случае появляются другие проблемы, связанные с несоответ­ствием ролей.

Ролевое несоответствие: существует противоречие между ролью, как ее воспринимает данное лицо, и тем, как ее представляют себе окружающие, например, беспристрастные шутники и шумливые су­дьи. Многие "проблемные люди" в организациях страдают от роле­вого несоответствия, если не от ролевых конфликтов.

Ролевой конфликт: это конфликт между двумя или большим чис­лом разных ролей. Женщина - цеховой мастер, например, может пе­реживать ролевой конфликт между ожиданиями коллег (обязатель­ствами перед компанией) и ожиданиями ее супруга (ужин на столе).

Как развивать атмосферу сотрудничества с использованием взаимодействия ролей

«Сейчас мы используем слова "работа" и "роль" как взаимозаме­няемые, - отметила Меган, руководившая семинаром руководителей органов здравоохранения. - Если мы будем так действовать, мы ос­лабляем смысл обоих слов». Она сделала паузу. «Я считаю, что луч­ше всего рассматривать "работу" в терминах возникающих задач, на­пример, "может ли этот сотрудник диагностировать корь и начинающиеся роды?" Роль определяется межличностными запроса­ми и больше зависит от ситуации. Роль практикующего врача в одних ситуациях требует открытости, сотрудничества и активного участия в общественных делах, в то время как в другой ситуации она требует экспертных навыков и понимания статуса». После этих слов волна признательности пробежала по аудитории.

«Этим утром мы разделимся на две группы: медицинский персо­нал и административный персонал. Два участника согласились быть нашими объектами этим утром: от медицинского персонала-Джеймс, а от административного - Салли. Джеймс предварительно написал, как он воспринимает Салли в ее профессиональной роли и как, по его мнению, она воспринимает его. Аналогично поступила Салли. Каждое описание включает три прилагательных».

138

Меган взяла первую карточку, посмотрела на внимающую ауди­торию и прочла: «Джеймс воспринимает Салли "бюрократической, мешающей и навязчивой" и считает, что Салли видит его "сочувству­ющим, обязательным, шумным". На самом деле Салли воспринима­ет Джеймса "бродягой, финансово безответственным и надменным", а, по ее ощущениям, он видит ее "профессиональной, заинтересован­ной и дисциплинированной". Меган оглядела из-за карточек участ­ников семинара и объявила: «Я думаю, мы должны поблагодарить Джеймса и Салли за их откровенность, не так ли?» Первый неуверен­ный хлопок был поддержан другими, и скоро смущение Джеймса и Салли утонуло в море аплодисментов.

«Ясно, что если мы на этом остановимся, Салли и Джеймс не смо­гут эффективно работать вместе. Вместо этого они будут блокиро­вать друг друга на межличностном уровне с очевидными последстви­ями для нас всех». Меган оглядела обе группы. «И так обстоит дело не только с Джеймсом и Салли, верно?» — спросила она мягко. Слу­шатели согласно закивали головами.

«Джеймсу и Салли следует провести ролевые переговоры, это будет работа для них - и для нас всех», - добавила она. «Я здесь, чтобы помочь им, и мы все здесь, чтобы учиться. Мы достигли перво­го уровня понимания - как Джеймс и Салли видят друг друга с про­фессиональной стороны. Давайте перейдем на следующий уровень: каких действий они ожидают друг от друга и каких действий, по мне­нию каждого из них, ожидает противоположная сторона. Рассмотрим поведенческий аспект». Все заохали. «Да, - отреагировала она, - Вы слышали это раньше и еще раз услышите: единственно ценные из­менения - это изменения в поведении».

Через несколько часов, когда Джеймс твердо пообещал закончить вовремя работу над бюджетом, а Салли согласилась, что не будет по­стоянно прерывать совещания (со штрафами за невыполнение обе­щаний), у аудитории появилось ощущение, что достигнут прогресс. А в течение последующих дней, недель и месяцев Салли, Джеймс и многие другие фигуранты с разных сторон "большого водораздела" учились договариваться о ролях, что подняло их эффективность и, в конце концов, привело к профессиональной гармонии.

Luft, J. (1984), Group processes. An introduction to group dynamics, Palo Alto, California: Mayfield Publishing Company.

V

О тстраненность

Как управлять конфликтами

Конфликт- естественная часть челове­ческого бытия. Все люди имеют сход­ства, и все они имеют отличия. Наши

отличия как людей гарантируют появление разногласий между людьми. Разные люди по-разному воспринимают одни и те же события. Для нас наше восприятие - это реальность. Разные реальности безусловно кон­фликтуют.

Конфликты неизбежны в организациях, в процессе работ и в других ситуациях. Они требуют первоочередного внимания менеджеров. Кон­фликт может быть здоровым или нездоровым, но если им не управлять правильно, он превращается в нарыв. Нездоровый конфликт блокирует организации. "Берлинская стена" между службами производства и про­даж; надпись, гласящая "Инженерное обслуживание. Вход воспрещен"; два оператора ночной смены, которые не разговаривают друг с другом; персонал диспетчерской и директора на заседании совета, которые с трудом соблюдают приличия во время общения.

В простейшем случае конфликт - это несогласие между двумя людьми (рис. 34.1).

что могут сделать его участники, — бороться с ним. Организации пол­ны людьми, справляющимися с неразрешенными, затянувшимися конфликтами. Однако менеджерам платят не за борьбу с проблемами, а за их решение.

На рис. 34.2 представлено взаимодействие двоих людей, которые согласны в том, что существует некая внешняя причина, из-за кото­рой они конфликтуют. Они принимают, что конфликт естественен, и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не на­падать друг на друга, не позволять конфликту приобрести "личност­ный" характер. Далее, они договариваются вместе работать над при­чиной, чтобы найти ее решение к обоюдной выгоде. Участники рассматривают отстраненность как средство совместного решения проблемы. Но отстраненность не для взаимных атак, а во имя реше­ния проблемы - к выгоде обоих участников.

Персона

Персона

Цап!

Ц ап!

Рис. 34.1

Его опасность в том, что он становится все более личностным, и первоначальная причина становится несущественной или переосмыс­ленной. Конфликт такой природы не может быть разрешен, лучшее,

140

Рис. 34.2. Отстраненность и разрешение спора

Как управлять конфликтом с помощью

отстраненности

«Я думаю, вы согласитесь, что мы с вами получили свою долю конфликтов за последние пару дней», - насмешливо заявила своей аудитории Меган, которая руководила семинаром в "Грендж Абби", в последний день занятий по созданию команд. В ответ участники вздох­нули в знак согласия. Меган внутренне улыбнулась. Два дня назад они с трудом разговаривали между собой, и еще вчера многие были "поперек горла" друг другу.

141

Простейший вариант конфликта порождается одним из различий между двумя людьми. Если люди позволяют причине конфликта стать "личной", или, точнее говоря, межличностной, конфликт будет разра­статься все больше и больше. Обычно участники конфликта избира­ют одну или несколько из следующих тактик¹:

Агрессия: Манипулирование:

Они будут открыто атаковать друг друга.

Участники конфликта атакуют друг друга скрытно.

Капитуляция: Один из участников уступает другому.

Типичной комбинацией является капитуляция после манипули­рования, затея, обычно применяемая при профессиональных жерт­вах.

Для приведенных тактик может иметь место только один из сле­дующих четырех результатов:

1. Я выиграл, Вы проиграли.

1. Вы выиграли, я проиграл.

1. Я проиграл, Вы проиграли.

1. Мы выиграли.

Результат 1 ведет к результату 2, когда побежденный противник получает свое в следующий раз, — и наоборот. Агрессия, манипули­рование и капитуляция могут привести только к результату 1 либо 2, а значит, неизменно к проигрышу обоих (вариант 3). В конце концов страдают обе стороны.

Единственный способ для разрешения конфликта — сознательно продвигаться к результату 4, сознательно применять отстраненность вместо агрессии, манипулирования или капитуляции. В этом случае мы работаем над причиной конфликта - даже (особенно!) если при­чина носит межличностный характер. Отстраненность означает, что мы ставим себя вне проблемы и беспристрастно ее анализируем.

Для того чтобы заставить отстраненность работать на практике, необходимы, по меньшей мере, три условия:

Взаимное уважение: Участники должны уважать других людей -что означает и уважать себя — в достаточной мере, чтобы избежать агрессии, манипулирования или капитуляции.

Легитимизация несогласий: участники должны принимать несог­ласие как естественное и неизбежное.

Психологический контракт: Они должны договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.

«Это и есть отстраненность - в принципе, - улыбнулась Меган. -Может быть бесконечное количество вариантов и методик. Но не забы­вайте основную цель и философию, иначе методики будут в лучшем случае бесполезны. То, что нам необходимо теперь, - это практика!»

Gillen, Terry (1992), Assertiveness for Managers, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ В специализированных публикациях по проблеме конфликтов три основных стратегии поведения участников формулируются и в следующем виде: наступательная стратегия соперничества, предпо­лагающая попытки урегулировать конфликт на условиях одной сто­роны; стратегия разрешения проблемы, при которой ищутся взаимо­выгодные решения; стратегия уступок, при которой одна сторона идет на снижение своих притязаний (но без капитуляции). При выборе стра­тегии используется модель двойной заинтересованности, предпола­гающая заинтересованность в собственном успехе и в успехе проти­воположной стороны. (Рубин Дж., Прут Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение.: Пер. с англ. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - С. 60-77).

142

О кно Джохари

Как выяснить то, что ваш лучший друг вам не скажет

Окно Джохари рассматривает коммуни­кации между двумя или большим количеством людей с точки зрения того, чем они делятся, и чем - нет. Теория говорит, что настоящая ком­муникация, например взаимопонимание, возможна только через общее знание. Часто в личных взаимодействиях совместное знание может быть утеряно из-за одностороннего, а значит, неразделяемого знания. Окно Джохари (рис. 35.1) состоит из четырех следующих квадрантов:

Открытая арена: соответствует тому, что я знаю о себе и что также известно другим людям.

Слепая арена: здесь другие люди знают обо мне то, чего я не знаю. Они мне не сообщают этого.

Скрытая арена: здесь я скрываю вещи, которые я знаю о себе, от других людей.

Закрытая арена: соответствует тем сведениям обо мне, которые и я, и другие предали забвению.

Как выяснить, используя окно Джохари, то, что ваш лучший друг вам не скажет

«Я объяснила базовые принципы окна Джохари, - сказала Меган, которая руководила семинаром в "Грендж Абби", вечером второго дня занятий по созданию команд. — Но в действительности истоки этого гораздо глубже. Если двое людей по-настоящему взаимодействуют, то единственная арена, которую они могут использовать, - это откры­тая арена каждого, так как только коммуникациями в пространстве открытый/открытый достигается истинное взаимопонимание. К со­жалению, их коммуникация часто подвергается опасности из-за скры­тых мыслей и слепого поведения. У двух людей, имеющих межлич­ностные проблемы, открытые арены могут сокращаться за счет расширения скрытых и слепых».

144

Известно самому/самой

Да

Известно другим

Нет

Да ^Нет

Открытая арена	Слепая арена
Скрытая арена	Закрытая арена

Рис. 35.1. Окно Джохари

«Когда мы рассматриваем трех и более людей, ситуация может быть намного хуже. То, чем я являюсь или была бы, - открытое для вас, может быть скрытым для третьего лица. В командах с блокированным межличностным взаимодействием коллективная открытая арена мо­жет сократиться до минимума, в то время как смешанные послания будут метаться туда-сюда. Если истинная коммуникация — взаимопо­нимание как отличие от непонимания — невозможна, то какова вероят­ность того, что эта команда будет принимать верные решения и сможет проводить их в жизнь?» В этот момент Меган заметила с удовлетворе­нием, что ее аудитория внимательно молчала, возможно, переживая понимание того, как наши жизни зависят от невидимых команд из лю­дей, которые даже не могут уверенно общаться друг с другом.

«Итак, каков же ответ? Одно из решений - полная открытость. К сожалению, - продолжала Меган, - это решение не работает. Мы все­гда прячем мысли от других людей (скрытая арена), они всегда отказы­ваются просвещать нас относительно самих себя, и всегда будут такие вещи о нас, которые и мы, и они не будут осознавать (закрытая арена). Почему это так? Видимо, потому, что мы находим некоторые элементы жизни в высшей степени неприятными и несущими опасность, чтобы над ними размышлять».

1Q-339 "*

«Тотальной открытости не может быть, и поэтому такая идея не работает. Лучшим подходом можно считать то, что я называю "такти­ческой открытостью", когда мы принимаем мнение, что при многих обстоятельствах некоммуникабельность не входит ни в чьи интересы. В этом случае наилучший выход для людей - быть настолько открыты­ми, насколько они это считают необходимым в конкретной ситуации. На этом пути открытость развивается от одной темы к другой. Это не глобальная открытость, это открытость специфическая. Хотя интрига в том, что специфическая открытость, развиваясь от темы к теме, часто является лучшим способом достигнуть общей открытости».

«Достаточно теории, — сказала Меган. — Давайте выполним не­сколько упражнений». Она начала эти упражнения, используя себя и Люси в качестве учебных объектов (с Люси это было согласовано за­ранее), а остальные должны были наблюдать не прерывая. Меган и Люси начали взаимное раскрытие себя со скрытых арен, а затем пе­решли к слепым аренам. Начали они с относительно мягких наблю­дений и затем постепенно увеличивали риск в тех границах, которые сами считали допустимыми. Однако вскоре они раскрыли о себе и каждая о другой такие вещи, о которых даже близкие друзья обычно не разговаривают. Большинство членов команды было в изумлении. «Метод Джохари эмоционально имеет очень и очень большой потенциал, - подчеркнула Меган. - Его следует применять только между взрослыми по их обоюдному согласию и в соответствующее время. Истинное знание о себе и понимание того, что другие люди тоже знают это, очень болезненны». Она глубоко вздохнула. «Но нам необходимо знать друг о друге истинное положение вещей, если мы действительно действуем как одна команда. Если вы используете ме­тод Джохари даже только для тактической открытости, вы будете удив­лены изменениями в ваших рабочих взаимоотношениях с другими людьми». Она улыбнулась... «Пробуйте и увидите сами».

Luft, J. (1984), Group processes. An introduction to group dynamics, Palo Alto, California: Mayfield Publishing Company.

У ПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ

Спайдер-диаграммы

Как организовать мозговой штурм

Большинство творческих людей обла­дает дивергентным стилем мышления, экстраполируя закономернос­ти от частного случая (яблоко упало на мою голову) к общему (суще­ствует сила гравитации). Наоборот, большинство менеджеров имеют конвергентный стиль мышления, переходя от общего восприятия си­туации («интересно, что за проблемы возникли у "Блоггс инжини­ринг"») к конкретному анализу («покажите мне P&L!»). Некоторые талантливые люди сочетают в своем мышлении и дивергентный, и конвергентный стиль, но они действительно встречаются редко. Так же и менеджеры нечасто являются творческими натурами. Но это вовсе не означает, что они не могут научиться быть более творческими.

Из великого множества методов стимулирования творчества толь­ко один принят и взлелеян в менеджменте — мозговой штурм. Девять из десяти менеджеров слышали о нем. А слышал ли хотя бы один из десяти менеджеров о методе Делфи, синектике и т.п.?

Спайдер-диаграммы формализуют индивидуальный метод мозго­вого штурма. Они замечательно просты. Мы начинаем с обозначения на листе бумаги (в центре будущей звезды) предмета (темы), по кото­рой хотим провести мозговой штурм, а затем записываем возникаю­щие у нас идеи, записывая их вокруг овала с названием темы, как это показано на рис. 36.1. Каждая идея может стать вторичной темой для генерации мини-идей, которые также следует записать. Общая схема может быть впоследствии представлена в виде последовательного списка идей, например, от идеи 1 до идеи 6. (Как и в традиционном методе мозгового штурма, оценка и размещение идей в последова­тельном порядке должны осуществляться после генерации идей.) При

10*

147

2. История менеджмент

• управление проектами . оценка инвестиций . обеспечение качества

6. Современные тенденции

5. Выгода для клиентов

3. XX век -консультанты по вопросам менеджмента

Идея 6 Мини-идея Мини-идея

НАЗВАНИЕ ТЕМЫ

доктор компании временный менеджер эксперт-консультант консультант по процессам

4. Роли консультанте

Идея 5 Мини-идея Мини-идея

Рис. 36.1. Спайдер-диаграмма (принцип)

генерации идей используется дивергентный метод мышления, а при их оценке и упорядочении - конвергентный. Запомните, что в твор­ческом (креативном) бизнесе дивергентный метод применяется пер­вым, а конвергентный — после него.

Как провести мозговой штурм

с использованием слайдер-диаграмм

Тамара попросила меня написать статью о консультациях по воп­росам менеджмента для делового журнала, в котором она была ре­дактором. Соответственно, я записал "консультации по вопросам ме­неджмента" как предмет мозгового штурма и начал строить спайдер-диаграмму - сеть идей, относящихся к теме штурма. Закон­ченная диаграмма изображена на рис. 36.2.

Я начал с правого верхнего угла (просто потому, что я привык так начинать) и продвигался по часовой стрелке (опять-таки по привычке). Когда я закончил, я пронумеровал идеи в той последовательности, ко­торая показалась мне предпочтительной. Я хотел вначале привлечь внимание комментарием, который пробудит интерес к теме статьи, по-

148

Рис. 36.2. Спайдер-диаграмма (пример)

этому афоризм получил номер 1. Затем немного истории — номер 2, для создания перспективы. После этого несколько подходящих примеров консультирования в менеджменте из XX века - номер 3. Объяснение ролей в консультировании (номер 4) призвано дать моим читателям простой и очень полезный метод классификации консультантов. Есте­ственным образом это ведет к вопросу выгоды для клиентов (номер 5), современным тенденциям (номер 6) и заканчивается быстрым взгля­дом в будущее (номер 7). Что я сделал? В течение 10 минут я разрабо­тал план моей статьи. Кто-то другой разработал бы иной план статьи с другой спайдер-диаграммой. Неважно! Мой план был хорош для меня, Тамары и, что еще более важно, для ее читателей!

Busan, Tony (1970), Use Your Brain, London: BBC Publications.

_{К лючевые}

Как читать быстрее

Ключевые слова - это те слова в пред­ложении, абзаце или на странице тек­ста, которые наиболее концентрированно выражают содержание это­го предложения, абзаца или текста на странице. Простейший способ объяснить это - рассмотреть пример.

«Много лет менеджеры, ученые, преподаватели и другие мыслите­ли в области бизнеса вели активные дебаты о зависимости между оп­латой и результативностью работы. Конечно, большая часть из нас при­ходит на работу из-за денег, но только ли из-за денег? Что можно сказать о человеке, получившем большой выигрыш и продолжающем рабо­тать водопроводчиком, или наследнике обширной недвижимости, ко­торый без устали трудится на ниве общественного обслуживания. И даже если мы работаем за деньги, работаем ли мы целиком за деньги? Имеет ли в нашей жизни значение удовлетворенность работой? Даже если наша работа хорошо оплачивается, гарантирует ли это высшую степень результативности? Создатели схем самофинансируемых бону­сов считают именно так. При ближайшем рассмотрении такие схемы представляют собой способы манипулирования».

Здесь приведен пример того, что я называю дебатоцентрическое письмо, где приводится непрерывная череда аргументов и контраргу­ментов. Поэтому относительно трудно схватить смысл всего текста. Все же давайте попробуем.

Смысл первой фразы можно обобщить в следующих словах: биз­нес-мыслители, активные дебаты, зависимость, платить, резуль­тативность работы. Смысл шестнадцати слов сконцентрирован в восьми. Конечно, мы могли бы дальше заниматься сокращениями, но мы и так уже сократили количество слов, необходимых для понима­ния смысла, вдвое.

Аналогичным образом можно обобщить смысл второго предло­жения в словах: работа, деньги, только - 15 слов в трех. Третье пред­ложение из 19 слов концентрируется в: выигрыш, водопроводчик, на­следник, без устали. Следующее предложение может быть сжато в одно слово: целиком. Пятое сводится к двум ключевым словам: удов-

150

летворенность работой. Смысл следующей фразы - в словах: хоро­шо оплачивается, высшая степень. Далее — создатели считают так. Последняя фраза определяется словом манипулирование. В целом мы свели содержание текста из 87 слов к 25. Другими словами, до тех пор, пока нам не важны тонкости, заключенные в остальных словах, мы можем обобщить смысл текста в 28% содержащихся в нем слов. Эти ключевые слова мы должны научиться идентифицировать в тек­сте, чтобы концентрировать на них свое внимание, остальные слова — это фон для основного содержания. И позвольте повторить, что ис­следованный текст представляет довольно трудный пример для све­дения его к ключевым словам'.

Как читать быстрее, используя ключевые слова

Хью был топ-менеджером в строительной компании. Он оставил школу в 15 лет, став кормильцем семьи, когда умер его отец. Почти за сорок лет жизни он прошел путь от рядового рабочего до своего ны­нешнего положения. Его карьера была обусловлена такими качества­ми, как упорство, напряженная работа, решительность. Но он чув­ствовал, что теперь этих качеств недостаточно.

«Раньше все было несколько иначе», - объяснял он. - Вы были десятником, знали своих ребят, знали свою работу и просто выполня­ли ее. А теперь вокруг люди с МВА, разговаривающие о дисконтиро­вании денежных потоков. Нам трудно удержаться».

После того, как мы с Хью потратили некоторое время на выявле­ние областей развития личной эффективности, одной из таких облас­тей было признано чтение. Работа Хью требовала чтения большого количества технической документации и документов, таких как отче­ты менеджеров, заключения комиссий. Кроме того, от него требова­лось усваивать содержание широкого спектра книг и статей, связан­ных с его профессиональной деятельностью. Однако Хью продолжал читать так, как он это делал всегда, — медленно, делая карандашные пометки, а иногда и отслеживая пальцем читаемые фразы.

Прагматизм ключевых слов, концентрирующих в одном смысл пяти—семи из читаемых, сразу же стал ясен Хью. Однако ему надо было научиться сидеть расслабившись и задавая себе вопрос о содер­жании читаемого текста и о том, что он из него хочет узнать. Приве­денный выше пример был, конечно, о взаимосвязи оплаты и резуль-

151

тативности в работы, но он был написан в несколько провокационной манере, таким образом, чтобы отвлечь читателя другими темами, на­пример, о миллионере-водопроводчике и наследнике недвижимости. Хью научился без напряжения просматривать текст, улавливать ключевые слова и затем перечитывать текст снова, обращая внима­ние только на эти ключевые слова. Даже при чтении документов, тре­бующих особого внимания, Хью пришел к выводу, что с использова­нием метода ключевых слов он стал тратить на это в пять раз меньше времени. С помощью ключевых слов он проглатывал требующие чте­ния материалы, удивляя себя и окружающих. Он прокомментировал это так: «Я никогда не думал, что чтение может быть настолько при­ятным».

Buzan, Tony (1970), Use Your Brain, London: BBC Publications.

Комментарий

¹ Проблема стоит того, чтобы потратить время на самообучение. Это время быстро окупится. Из последних публикаций методик быс­трого чтения можно порекомендовать книгу: Зиганов М.А. Как повы­сить культуру чтения или как сделать чтение приятным. В 3-х книгах. 6-е изд. - М: Образование, 2000.

Цикл обучения

^{действиям}

Как учиться на своем опыте

Традиционные западные подходы к

обучению предполагают учебу на основе инструкций. Согласно это­му принципу существует строгое различие между учителем и обучае­мым. Учитель дает информацию, обычно исходя из правила "пиши и говори"; обучаемый запоминает эту информацию, часто заучивая ее наизусть. Хотя современные методы обучения намного более инте­рактивны, они появились слишком поздно, чтобы помочь поколени­ям менеджеров, закончившим школу или колледж 10, 20, 30 или 40 лет назад.

Менеджеры весьма прагматичны. Они гораздо более заинтересо­ваны в опыте ("реальный мир"), чем в теории. Поэтому инструкции -не лучший путь для обучения менеджеров. Они обучаются гораздо лучше на основе опыта ("учиться, получая синяки") — реального или его заменителя.

Цикл обучения действиям — модель того, как учиться на основе опыта. Некоторая совокупность действий создает определенные ре­зультаты. Чтобы улучшить эти результаты, мы должны сначала осоз­нать их (мысленно повторяя картину процесса). Затем нам надо вы­работать варианты дальнейшего поведения. Что будет, если мы поступим так (новые действия)? Каков будет новый результат? Как он сравним с первым результатом? Путем генерирования, тестирова­ния, отбрасывания и в конечном итоге выбора наиболее успешного варианта мы обеспечиваем предпочтительный результат действий. Теперь мы знаем, какая последовательность наших действий более эффективна. Наше первоначальное поведение заменяется на новое; мы действуем иначе. Тем самым мы закончили цикл обучения дей­ствиям (рис. 38.1).

153

Первый результат

Концепция

(выяви

причину

Осознание

(задумайся

над своими

действиями)

Новое поведение

(снова действуй, но иначе)

Новый

и лучший

езультат

Поведение (действуй)

Рис. 38.1. Цикл обучения действиям

Как обучиться на основе опыта, используя цикл обучения действиям

У Саймона - проблема. «Это очень просто, - говорил он мне с обезоруживающей добротой. - Для моих людей я как Господь Бог». Он показал на акры дистилляционных емкостей. «Для людей там, -он показал за сетчатую ограду, - я не существую, точнее, я как будто не существую». Он нахмурился: «Это не имело значения раньше, ког­да я был менеджером по производству, но теперь, когда я - генераль­ный менеджер, это важно».

Проблема Саймона была и простой, и заурядной. Сдержанный и непритязательный по природе, он был застенчивым в компании, осо­бенно в компании незнакомых людей. Однако его продвижение по службе означало, что он должен намного большую часть своего рабо­чего времени проводить за пределами знакомого ему предприятия,

154

часто с группами из совершенно незнакомых людей. Когда он спро­сил, требует ли его положение общения и умения договариваться, я заверил его, что требует.

Как правило, Саймон, входя в комнату, где находилась группа не­знакомых людей, слепо подходил к стойке с кофе, хватался за чашку кофе как за точку опоры и продвигался к ближайшей колонне (перво­начальное поведение). Если кто-то заговаривал с ним, он отвечал, не проявляя инициативы сам. Обычно к нему и не обращались (первый результат).

Саймон и я серьезно поработали над осознанием процесса. Что он чувствовал, входя в комнату, наполненную незнакомыми людьми? «Панику, - откровенно отвечал он. - Полнейшую панику!» Что было с его дыханием (оно становилось поверхностным и частым) и с его пульсом (он учащался)? Объединялся ли он с кем-нибудь и осматри­вался ли вокруг себя — (нет!). Что он думал о других в этом помеще­нии (практически ничего).

Далее мы работали над концепцией вариантов поведения Саймо­на. Не казалось ли ему, что окружающие могут так же нервничать, как и он? Не считает ли он, что панике не будет места, если дышать глубоко и медленно? Не замечал ли он, что если шутишь, не будешь чувствовать себя растерянным?

Новое поведение Саймона - спокойное расположение, осмотр помещения, выбор "мишени", использование простых приемов об­щения - приводило к существенно "лучшему новому результату". Он работал с незнакомыми людьми как испытанный профессионал, ос­таваясь менеджером и учтивым джентльменом.

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn't Working... And What To Do About It, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

^{Диаграмма}

Как определить потребности обучения

Квадранты диаграммы знаний (приме­нительно к некоторой области знаний, предмету, ситуации и т.п.) обо­значают следующее:

Квадрант 1-я знаю, что я знаю. Квадрант 2-я знаю, что я не знаю. Квадрант / - я не знаю, что я знаю. Квадрант 1 - я не знаю, что я не знаю.

Как установить потребности в обучении, используя диаграмму знаний

Джим Фосс руководил заводом, изготавливающим комплектую­щие для автомобильной индустрии. Завод находился в традиционно промышленном регионе на севере Англии. В прошлом улицы по со­седству с его зданием были наполнены шумом и лязгом оборудова­ния и машин дюжины различных промышленных компаний. В 1990-х годах улицы опустели, на них стояли покинутые помещения, разбитые окна которых тоскливо смотрели в небо. Джим знал, что если он не проведет фундаментальных перемен в деятельности заво­да, его тоже ждет закрытие. То, что вчера было наилучшим, совсем не достаточно сегодня.

Джим знал, что необходимо разработать и изучить новые методы. Его попытки наскоком освоить промышленный тренинг и развитие организаций не привели ни к чему. А диаграмма знаний (рис. 39.1) подсказала ему метод первоначальной оценки потребностей его лю­дей в обучении.

Квадрант 1 был довольно прост. Джим знал, что завод обладал су­щественным объемом специальных знаний в области металлургии при­менительно к конкретному производству. Это обнадеживало. В то же

156

Я знаю

Я знаю

Я не знаю

Я не знаю

Квадрант 1	Квадрант 2
Квадрант 3	Квадрант 4

Рис. 39.1. Диаграмма знаний

время необходимо было разработать матрицу технических навыков и соответствующую программу повышения квалификации, чтобы добить­ся более высокой гибкости его рабочей силы.

Квадрант 2 тоже был относительно однозначно понимаемым. Джим знал, что имеется потребность в навыках, которыми работники его организации просто не обладают. Это довольно широкий диапа­зон знаний - от европейских языков до информационных техноло­гий, узкоспециальных знаний в металлургии, способов внедрения стандарта BS 5750. Было вполне осуществимым в сжатые сроки уточ­нить необходимость и объемы переподготовки, сформировать груп­пы и разработать соответствующие программы.

Квадрант 3 оказался более трудным. Мы с Джимом установили, что его работники имели значительный по объему опыт, который ни­когда как следует не использовался. В прошлом людей принимали на работу, оценивая больше их физические возможности, чем умствен­ные, а менеджеры были в высшей степени автократичны. Поэтому никогда не придавалось серьезного значения обучению. В результате сотрудники не были осведомлены о том, что все вместе они являются обладателями неиспользуемых знаний относительно технических ас­пектов, производственных и инновационных процессов, даже об орга­низации эффективных совещаний. Людям требовалось объяснить, что у них есть знания, жизненно важные для успеха их предприятия. Их опыт - это фактически золотая жила.

157

Квадрант 4 был и всегда будет самым трудным. Здесь люди про­сто не знают, что они не осведомлены о соответствующих вещах, а это приводит к игнорированию таких вещей, пренебрежению ими. Например, люди думают, что они знают, как планировать. Они регу­лярно составляют производственные планы, которых никогда не при­держиваются. С большими трудностями мы втолковали людям, что планирование - это намного больше, чем составление планов, что это непрерывный динамический процесс. В неустойчивой среде пла­нирование еще более важно, чем в стационарной. Другой пример -люди не знают, что они не знают, как им себя вести по отношению друг к другу для достижения общей цели. Соответствующие концеп­ции и их важность им чужды, они считают, что это придумано для изучения женщинами, которые всем распоряжаются.

Несмотря на трудности, мы с Джимом идентифицировали потреб­ности в обучении, определяемые квадрантом 4, и переместили эти потребности в квадрант 2, т.е. туда, где люди знают, что они не знают. Когда отстраненность переместилась в квадрант 1, больше не оста­лось ничего, предназначенного для женщин, распоряжающихся всем.

_{У ПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ}

Метод Айви Ли

Как управлять временем

Метод Айви Ли, как и большинство действительно хороших идей, удиви­тельно прост. Когда идея проста и до­ступна, гораздо больше шансов, что она будет применена. Каждый может с легкостью использовать метод Айви Ли для организации эф­фективного управления своим, может быть, наиболее важным акти­вом - своим временем.

Большинство людей, даже высококомпетентные менеджеры в том числе, разбазаривают свое время, пытаясь сделать слишком многое и будучи перегруженными мириадами задач. Часто им просто не следу­ет делать многие из этих задач в первоочередном порядке. Либо эти задачи просто не следует выполнять, либо их должны решать другие люди (делегирование полномочий). Но менеджеры, которые превра­тили себя в ломовых лошадей, быстро заканчивают свою карьеру су­етливыми глупцами, занятыми круглосуточно, но добивающимися

очень немногого.¹

Метод Айви Ли предлагает менеджеру каждый вечер, заканчивая рабочий день, спросить себя: «Каковы, наиболее приоритетные дела, которые я должен выполнить завтра?». Предположим, таким делом яв­ляется "проведение совещания по эффективности производства и со­гласованию наиболее выгодного уровня затрат". Значит, "совещание по эффективности производства становится первым делом, которое сле­дует записать для выполнения на завтрашний день. Наш менеджер за­тем спрашивает себя «Так, что дальше?» и решает, например, что под­готовка предложений по снижению затрат для переговоров с поставщиком имеет следующий по важности уровень приоритета. Это на завтра будет следующим по важности делом и будет записано вто­рым в составляемый список. Таким образом формируется 5-7 важней­ших дел на следующий рабочий день. После этого можно идти домой и забыть обо всех делах. Если требуется дальнейшее обдумывание, луч­ше продолжить его не на сознательном, а на бессознательном уровне.

159

Следующий день начинается беззаботно и просто. Сейчас и про­является лучшая часть метода Айви Ли! Цель нашего менеджера зах­ватывающе проста: он (она) должен выполнить то, что было намече­но вчерашним вечером. Конечно, временная сетка может изменить очередность выполнения задач. Например, совещание по эффектив­ности производства намечается на 14 часов, хотя оно и стоит первым в списке.

Кстати говоря, вы не замечали, что правило менеджмента, согласно которому совещания должны начинаться строго в назначенное вре­мя, удивительным образом сочетается с безразличием относительно времени окончания совещаний? На самом деле каждое совещание должно иметь заранее определенное время начала и время оконча­ния, которых всем участникам следует твердо придерживаться. Если совещание начинает занимать время другого дела, а похоже, что боль­шинство из них имеет именно такое свойство, часто лучше назначить дополнительное совещание по возникшей теме. Лучше несколько ко­ротких совещаний, чем одно длинное и скучное.

Не только совещания, а и все что угодно будет препятствовать менеджеру достичь целей, намеченных им вчера. Это требует упор­ства до зубовного скрежета. Обычно, чем выше пост менеджера, тем более ревностно он (она) относится к своему времени, поскольку наилучшее использование времени состоит в достижении намечен­ных целей. Метод Айви Ли предоставляет соответствующий инст­румент.

Так или иначе, наступает вечер, и приходит время для нашего ме­неджера спокойно сесть и посмотреть, что же произошло с намечен­ными им (ею) шестью задачами. Задачи, которые успешно выполне­ны, вычеркиваются из списка, а остальные переносятся в начало такого же списка для завтрашнего дня (предварительно следует оценить, ос­таются ли они актуальными на завтра). Завтра все идет аналогичным образом. Незаконченные вчера дела мы продолжаем, пока они не бу­дут завершены.

Следует дополнительно отметить несколько моментов. Большин­ство положений метода Айви Ли до абсурда просты в свете совре­менной теории менеджмента. Довольно легко найти шесть дел, кото­рые вы хотите сделать, но очень трудно их полностью выполнить. Классическое исследование, проведенное в начале 1970-х годов, ус­тановило, что многие менеджеры действуют в чрезвычайно напря­женных временных рамках, если я точно помню, соответствующий

МО

интервал времени составляет около 7 минут на задачу — как раз дос­таточно, чтобы выпить чашку кофе и поболтать. Заполнить по науке ваш день множеством семиминутных или более коротких задач - зна­чит, стать суетливым глупцом. Лучше сделать до конца мало дел, чем многие выполнить наполовину.

Для контроля за своим временем вам следует структурировать свой день. Метод Айви Ли предполагает "встречу с самим собой", когда вы в начале каждого дня садитесь и обдумываете список дел, намеченных на день, и то же самое делаете в конце дня, чтобы спланировать день завт­рашний. Такие минуты незаменимы, но мало кто из менеджеров следует этому правилу. Многие рассматривают их как некое отклонение от нор­мы. Не обращайте внимания! Встреча с собой - наиболее важная из встреч, которые вы когда-либо посещали. Она точно указывает разницу между профессиональным менеджером и "администратором".

Метод Айви Ли имеет одно слабое место - он не делает разницы между делами, которые являются важными, и теми, которые стали срочными. Предполагается, что важные дела ставятся в начале спис­ка. В связи с этим я рекомендую уточнить этот метод с использовани­ем диаграммы приоритетов (см. гл. 41. Диаграмма приоритетов). Не­большое усложнение делает метод намного более точным. К слову, вы заметите, что большая часть отклонений от плана в течение дня относится не к важным делам, а к срочным.

Еще один момент. Правильное обращение с вашим рабочим вре­менем потребует настойчивости и напористости, особенно вначале. Лучше, если вас будут воспринимать как неуступчивого профессио­нала, чем как хорошего, но неэффективно работающего парня. Как менеджеру вам платят за достижение результатов. Если вы не можете контролировать ваше время, вы не достигнете результатов.

Первоначальный метод Айви Ли работает с задачами. Я заменяю их целевыми заданиями. Самый легкий для менеджера способ потра­тить время — занять его выполнением задач, зачастую тех задач, кото­рые должны выполняться его людьми. Конечно, часть задач менед­жер обязан выполнять сам, но лучше, если он будет считать выполнение конкретных задач не вполне достойным для себя заняти­ем. Менеджерам оплачивается достижение целей путем разрешения проблем, выполнения соответствующих действий по реализации при­нимаемых решений. А если вы будете занимать ваше время выполне­нием возникающих задач, вряд ли вы достигнете многих целей. Итак, прежде всего целевые задания¹.

161

1_/г11-339

Как управлять временем, используя метод Айви Ли

Выше был изложен метод Айви Ли, рассмотрены его принципы и практика, а также отмечены его слабые места. Вероятно, лучшим при­мером использования этого метода является классическая история о Чарльзе Швабе и Айви Ли. Это одна из замечательных и правдивых историй в летописи менеджмента.

В начале XX века выдающийся американский бизнесмен Чарльз Шваб возглавил металлургический синдикат "Америкэн стил миллз". Однажды к нему пришел консультант по менеджменту по имени Айви Ли. Он спросил, во сколько Чарльз Шваб оценит увеличение произ­водительности его ключевых менеджеров на 20%. Шваб ответил, что не знает точно, но будет считать это серьезным делом. Тогда Ли пред­ложил поднять результативность труда ключевых менеджеров Шваба с оплатой после получения результатов. Нет результатов — нет и опла­ты. В случае же достижения результата Шваб должен заплатить Айви Ли столько, сколько по его (Шваба) мнению этот результат стоит. Я думаю, вы согласитесь, что это вполне джентльменское соглашение. Айви Ли начал работать, помогая менеджерам Шваба повысить свою производительность с использованием метода, который сейчас носит его имя. По прошествии довольно большого периода времени он снова пришел к Швабу, который выразил ему свою признатель­ность и признал, что производительность действительно взлетела вверх. В подписанном им чеке стояла сумма 25 000 долл. - для тех дней вполне ощутимое счастье. Взаимное удовлетворение клиента и консультанта!

Bettger, F. (1990), How I Multiplied My Income & Happiness In Selling, London: Octopus Publishing Group.

Комментарий

¹ Интересные сходные советы приведены в книге: Сундин Хокан. Эффективный менеджер: Вначале подумай - затем приступай к рабо­те: Пер. со швед. - М: Финансы и статистика, 2002. - С. 80 и далее.

Диаграмма приоритетов

Как определить приоритеты

Диаграмма приоритетов обеспечива­ет рациональный и структурированный способ установления приори­тетов и последующего распределения ресурсов, например, денег или времени. Она позволяет выявить приоритеты на основе двух факто­ров: важности и срочности. Фактически приоритет определяется как произведение количественных оценок важности и срочности:

Приоритет = Важность х Срочность.

Благодаря своей простоте диаграмма приоритетов вполне подхо­дит для управления расходованием времени менеджера. Небольшие усилия требуются, чтобы применить ее для распределения ресурсов в других областях, например, при составлении бюджетов.

Всякая потребность субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов в отношении важности и по такой же шкале с точки зрения сроч­ности (рис. 41.1). В результате то, что имеет максимум важности и мак­симум срочности (например, каждый работник фирмы должен поки­нуть здание в случае общего возгорания), получит наивысший рейтинг в 100 баллов и окажется в верхнем правом углу квадранта 1, который содержит рейтинги от 50 до 100. Задачи высокой срочности, но мень­шей важности, оцениваются от 0 до 50 (квадрант 2), так же, как и зада­чи меньшей срочности, но высокой важности (квадрант 3). Квадрант 4 отражает задачи с малой срочностью и важностью.

Как установить приоритеты, используя диаграмму приоритетов

В моей работе с Генри, когда я помогал ему улучшить производи­тельность (результативность) его работы на авиалинии (см. гл. 43, кривая производительности), одним из вопросов, который мы анали-

163

10

Срочность

Квадрант 2 Срочно, но не важно	Квадрант 1 Важно, срочно
Квадрант 4 Не срочно и не важно	Квадрант 3 Важно, но не срочно

10

5 Важность

«Итак, это рационально для конкретной ситуации, но я прини­маю субъективные решения?» - спросил Генри. «Да. Но нам прихо­дится начинать с того места, где мы находимся сейчас. И, по Вашему признанию, это борьба с огнем — выполнение того, что сейчас самое срочное, является это важным или нет. Пока вы боретесь с "горящими" проблемами, они "поджигают" другие менее срочные задачи. Те ста­новятся более срочными и будут "горящими" завтра утром». На этих моих словах Генри задумчиво кивнул. «Так что не ждите мгновенных перемен. Их не может быть».

Мгновенных перемен и не произошло. Но Генри смог изменить ход событий. Через полгода он уверенно контролировал самый дра­гоценный ресурс, имеющийся в распоряжении как менеджера, как и вообще любого человека, - свое время. Диаграмма приоритетов сра­ботала.

Рис. 41.1. Диаграмма приоритетов

зировали, было использование им своего времени. Поэтому я расска­зал ему о диаграмме приоритетов. Он быстро уловил ее принципы. «Сначала должны выполняться работы из квадранта I, поскольку они наиболее важные и срочные. Для меня это нечто вроде предотвраще­ния коллапса системы технического обслуживания самолетов. Затем мне следует сбалансировать свое время между важными, но не сроч­ными задачами, как, например, развитие информационной техноло­гии для поддержки нашей проектируемой системы планирования тех­нического обслуживания, и срочными, но не особенно важными, вроде презентации документов по стратегии развития информационных технологий на завтрашней конференции. Мне стоит подумать, дол­жен ли я вообще выполнять задачи, относящиеся к квадранту 4, как, например, отвечать на полученные по почте послания, которые меня вообще не интересуют».

«Это идея, - ответил я. - Продвигаться от квадранта I к квадран­ту 4, балансируя запросы из квадрантов 2 и 3. Рейтинг конкретной задачи окажет Вам помощь, но Вы все еще принимаете субъективные решения. Например, Вы можете иметь три задачи, все с рейтингом в 32 балла. Но одна из них может принадлежать квадранту I, другая -квадранту 2 и третья - квадранту 3».

164

V

Эффективность

|IIIM ■» lUIUllW

эффективность/ Экономичноаь

Как быть более продуктивным

В нашей жизни нам дан один священ­ный источник (вход) - время. И только от нас зависит, как мы превра­щаем этот вход в наш личный результат (выход). Мы можем потратить годы, чтобы стать генеральными директорами, буддийскими монаха­ми, счастливыми родителями, цирковыми артистами. Выбор за нами. Менеджмент включает в себя успешную конверсию входов в выхо­ды через процесс добавления стоимости или социальной стоимости (см. гл. 16. Закрытая система). Так же, как и в стратегическом менедж­менте, мы в конечном итоге будем судить о себе по операционному критерию: насколько хорошее отношение выходов ко входам мы обес­печили¹. А это зависит от того, насколько хорошо мы управляли про­цессом добавления стоимости или социальной стоимости.

Исходя из этого, понятна приоритетность задачи исследования работы с целью добиться ее максимальной продуктивности. Хотел бы обратить внимание на то, что я сказал "исследование работы", а не "рабочие исследования»" - термин, который, как это ни печально, в последнее время обесценен.

Исследование работы лучше начать с рассмотрения самого себя, прежде чем перейти к другим людям. По этой причине рассмотрение диаграммы Эффективность/Экономичность включено в этой книге в часть X "Управление собой", но она применима и для "Управления деятельностью" (часть V).

В диаграмме Эффективность/ Экономичность (рис. 42.1) выделя­ются два компонента: метод (каков наилучший способ выполнения работы) и время (как долго она выполняется). Квадрант 1 характери­зуется высшей эффективностью и наибольшей экономичностью. Со­ответствующие ему работы высокопродуктивны. Квадранту 2 соот­ветствуют экономичные работы, но малоэффективные. Следует предусмотреть повышение квалификации персонала для этих работ, чтобы повысить экономичность их выполнения.

166

Квадрант 3	Квадрант 1
Квадрант 4	Квадрант 2

Экономичность

Рис. 42.1. Диаграмма Эффективность/ Экономичность

Квадрант 3 соответствует работам, выполняемым экономично, но малоэффективно. Следует пересмотреть состав работ и, возможно, их перепланировать. В квадранте 4 находят свое представление рабо­ты с малым эффектом и низкой эффективностью. Почти всегда здесь первым шагом является перепланирование и пересмотр состава ра­бот. Целью деятельности каждого настоящего менеджера является уменьшение работ в квадрантах 2, 3 и 4. Только квадрант 1 приводит к продуктивной деятельности. История менеджмента говорит, что даже лучшая производительность может быть превзойдена. Если этого не сделаем мы, то сделает кто-либо из конкурентов.

Как стать более продуктивным, используя диаграмму Эффективность / Экономичность

В ходе проекта по повышению производительности фабрики, яв­ляющейся поставщиком комплектующих в автомобильной промыш­ленности, состоялся следующий разговор.

«Слушай, Джон, мы могли бы спорить об этом технологическом участке вечно. И пока мы спорим с людьми, работающими на нем,

167

вся фабрика будет сидеть, наблюдая за нами. Это ни для кого не мо­жет быть продуктивным».

«А что ты предлагаешь?» - «Почему бы нам не проанализировать вопросы эффективности на рабочем месте?» - «Что?» - «А почему нет? Менеджмент и все такое». В течение нескольких следующих дней можно было увидеть двоих новых работников на участке. К большо­му развлечению всех окружающих. Один пожилой трудяга заметил: «Конечно, интересно видеть менеджеров там, где они могут испач­кать свои руки. Напоминает мне старые времена. И этот паренек-кон­сультант туда же. Вкусить немного производства доставит ему удо­вольствие!»

После пары смен Джон и я провели анализ работы. «Посмотри вот на что, Джон. Мы с тобой — начинающие работники на этом учас­тке. Но наш эффект в работе выше, чем у рабочих со стажем. И это не наша заслуга. Когда Эдди был сверху направлен сюда, получилось то же самое».

«Давай пока оставим в стороне экономический эффект. Вокруг все только этим и озабочены. Культ хронометража рабочего времени и тому подобное. В то же время технологический процесс не отрабо­тан. Для подачи сырья используются лопаты — какая высокая техно­логия! Выполнение операций в соответствии с технологией тоже не соблюдается. Даже совковая лопата помогла бы... Не практикуются смещенные перерывы для еды, позволяющие поддерживать непре­рывный технологический процесс, нет ротации людей на рабочих местах, из-за чего это, наверное, самая скучная работа на фабрике. Я думаю, что эффект от моей работы определялся тем, что трудился я на линии по два часа с двухчасовым переключением на другие заня­тия. И меня не утомляла однообразная и неинтересная работа в тече­ние восьми или, упаси Господи, 12 часов».

«Ну и каковы твои предложения?» — «Надо начать с повышения технической эффективности на линии. Мои предложения я тебе пе­редаю. Стоит спросить у работающих на ней, что предложат они. Когда мы улучшим эффективность, надо будет проанализировать воз­можности повышения экономического эффекта, но при точном его измерении и контроле. Оптимум эффекта - это не обязательно его максимум. Достижение оптимума произведения эффективности на экономичность будет наилучшим результатом. Сначала техническая эффективность, затем - экономическая, и лучший результат в сово­купности»².

168

Комментарий

¹ «Эффективность управления — наиболее распространенное по­ нятие в современной литературе - предполагает сравнение соотно­ шения между затратами и выпуском в отношении любой производ­ ственной единицы». (Эффективность государственного управления: Пер. с англ./ Общ. ред. С.А. Батчикова и СЮ. Глазьева. — М.: Фонд "За экономическую грамотность", Российский экономический жур­ нал, Издательство АО "Консалтбанкир", 1998 - С. 85.)

² В недавно вышедшей на русском языке книге Фредерика Фи­ липса приводится пример из его жизни, аналогичный истории, опи­ санной автором. Фредерик в начале своей карьеры, работая на заводе своего отца "Филит", пришел к выводу, что узким местом, работа ко­ торого определяет результаты нескольких заводов, является инстру­ ментальный участок, на котором изготавливались пресс-формы. Он пошел работать на этот участок и применил там систему графиков, наглядно представлявших состояние дел с изготовлением заказов: «...систему графиков я внедрил теперь в Эйндховене, так что с перво­ го взгляда на доску мог видеть, на каком этапе выполнения какого заказа мы находимся. Чтобы пристальнее следить за тем, как плани­ руется производство, для срочных заказов я ввел на доске с графиком красные бегунки.... В итоге уже через полгода инструментальный уча­ сток работал как часы». (Фредерик Филипс. Формула успеха.: Пер. с англ. - М.: Вагриус, 2000. - С.ЗО.)

12-ззэ

Производитель­ность

Как оптимизировать вашу производительность

Кривая производительности задается

Производительност

в двух координатах: производительности и напряженности труда. Она устанавливает, что при прочих равных условиях производительность человека является функцией от напряженности его труда (рис. 43.1):

Напряженность труда

Рис. 43.1. Кривая производительности

В точке А Нет производительности и нет напряженности, человек спит

В Низкая производительность и слабая напряженность

С Средняя производительность и слабая/средняя на­пряженность

D Оптимальная производительность и средняя напря-

женность

170

Е Средняя производительность и средняя/высокая

напряженность

F Низкая производительность и высокая напряженность G Отсутствие производительности при огромной напря­женности труда, человек переживает нервный срыв

Как максимизировать

производительность своего труда

с помощью кривой производительности

Генри был старшим менеджером на национальной авиалинии. На нем лежала огромная ответственность, и приходилось работать по 16 часов в сутки. Когда я беседовал с ним, он с обезоруживающей бес пристрастностью охарактеризовал себя: «Я неэффективен с точки зрения менеджмента. Я всего лишь поддерживаю порядок...».

Генри знал, что необходимо что-то сделать. Я объяснил ему прин­ципы кривой производительности и попросил определить на ней свое место. Без колебаний он указал на точку F - низкая производитель­ность и высокий уровень напряженности (старания).

Генри был несколько ошарашен, когда я предположил, что он мо­жет достичь такой же производительности, как сейчас, при намного меньшем уровне напряжения и тревоги (точка В). Хотя он был мо­рально неудовлетворен, Генри принял логику моих аргументов. Я объяснил, что высокомотивированные люди вроде него естественным образом борются за попадание в D - точку оптимальной производи­тельности. Однако из-за повышенного беспокойства и стараний они переусердствуют и попадают в точку Е, тем самым снижая свою производительность. Очень часто это повышает напряженность их труда, что еще более снижает производительность, и они скатывают­ся в точку F. Они стараются слишком сильно и рискуют тем, что им поставят диагноз - нервный срыв.

Я спросил Генри, как он реагировал на экзамены во время учебы. Его лицо исказилось от волнения, когда он рассказывал, как ненавидел экзамены. «Мне постоянно чего-то не хватало для высшей отметки, во всяком случае так говорили мне все преподаватели. Приходя на экзамен, я ощущал, что мои мысли разбежались в разные стороны. Я пытался расслабиться, но впечатление было такое, будто я себя избиваю. В тер­ минах графика производительности я стремился перейти из F в D». 12* 171

«Лучший способ достигнуть D - это нормально действовать око­ло С — средней производительности и низкого/среднего уровня стара­ния. Никто не может действовать все время в точке оптимальной про­изводительности (D); бесполезно пытаться. Ни один спортсмен не пытается превзойти свой лучший результат ежедневно. Действуйте у точки С — это намного лучше, чем то, что Вы делаете сейчас с таким рвением и беспокойством. Если Вы захотите "идти на рекорд", про­сто нажмите на педаль газа, двигаясь к D, и разовьете производитель­ность, которая удивит Вашего главного критика - Вас самого».

Генри и я вместе выработали специальные поведенческие техни­ки. Через шесть месяцев перемены в нем были весьма ощутимы. «Про­фессионально, а может, и персонально Вы спасли мою жизнь», — до­верительно сказал он мне. Никакие слова благодарности не сказали бы мне так много, как эти.

"Yerkes-Dodson Law" (1972), Eysenck, H.J., Arnold, W., МеШ, R. Enciclopedia of Psychology, London: Search Press.

Цикл восстановления

Как управлять кризисом

Цикл восстановления представляет в

графической форме моральное состояние во время различных ста­дий личного кризиса. В широком смысле он действует следующим образом (рис. 44.1):

Состояние

■Н

Время

Рис. 44.1. Цикл восстановления

А Это момент кризиса. Моральное состояние относительно нормальное.

В Если кризис ожидался заранее (например, в случае предсто­ящего сокращения), часто наблюдается временное мораль­ное улучшение - чувство облегчения, по принципу "могло быть и хуже".

173

С Такое облегчение, если оно происходит, очень кратковре­менно. Как только реальность демонстрирует свои угрозы, состояние снова ухудшается до базовой линии.

D Как только жертва поддастся шоку и печали, ухудшение нор­мального состояния продолжится в ускоренном режиме. Если кризис был непредвиденным, здесь завершится пер­вая стадия (А —> В —> С) без этапа улучшения (В).

Е От D до Е персона находится в состоянии горя. Состояние может слегка улучшаться или слегка ухудшаться, но ощу­щение такое, как у капитана судна, все время скребущего днищем мель.

F Это отметка пробной стадии восстановления. Человек ощу­щает себя в рамках сложившейся ситуации, но понимает, что жизнь, хотя, возможно, и с неприятными проявлениями, про­должается.

С Теперь длительный выход из горестного состояния завершен. Состояние примерно такое же, как перед кризисом. Если не учитывать отдельные скачки состояния, восстановление за­кончено.

Н Часто, хотя как и в случае В, не всегда, самочувствие продол­жает улучшаться выше докризисного уровня. Человек успеш­но справился с кризисом и стал от этого крепче. С его вновь обретенной силой повседневные проблемы уже не кажутся ему серьезными.

Как управлять кризисом

с помощью цикла восстановления

Алоиз была назначена управляющим директором компании, зани­мающейся благоустройством жилищ, ровно за три месяца до нашей встречи. Она сразу произвела на меня впечатление более резкого чело­века, чем остальные члены совета, вместе взятые. Ее долгое и трудное продвижение на этот пост было триумфом упорства и настойчивости над вопиющей половой дискриминацией. Тем более было странно, когда на утренней дискуссии, посвященной проблемам бюджетного контро­ля, она вдруг и без видимых причин заплакала.

174

Что можно было сделать? К счастью мы были в шей комнате совета директоров. «О, Боже, извините ^{ДВОем в} °пустев-что Вы обо мне должны подумать теперь. Типичная ^{РЫдала она}' ~

дурацкими штучками. Это как раз то, что они говорят» ^{СНЩина с их} f ' она сделя п

жест в сторону кабинетов директоров. ^Ш|

«Это моя мама, - всхлипнула Алоиз. - Она умерла шесть мес назад - как раз перед тем, как я стала директором». Она горько рассме­ялась. «Все те годы изматывающей душу работы в компании круглых идиотов мать всегда помогала, поддерживала и подталкивала меня, говорила: "Не довольствуйся тем, чего ты добилась, стремись к боль­шему. Они будут пытаться растоптать тебя, не позволяй им." И потом она умерла так быстро, не увидев результата моих трудов». Голос Ало­из прервался от нахлынувших чувств.

Прочь слова с утешением и попытки переубедить ее. Алоиз нуж­на концепция, которая позволит ей почувствовать в себе силы и уве­ренность, что она справится. Нам всем нужны концепции, позволяю­щие использовать наш опыт. Я быстро изобразил график цикла восстановления на вошедшей в поговорку салфетке, которую держал в руке. Смеясь сквозь слезы, Алоиз определила свое положение в точке D графика. Хотя жизнь раньше вовлекала ее в жесткую борьбу, она никогда не переживала такого острого кризиса и была совершен­но не подготовлена к ситуации, в которой оказалась. Цикл восстанов­ления стал для нее инструментом для выхода из кризиса.

«Признавая глубину своего горя, Вы поступили правильно, - за­верил я ее. - Большинство мужчин и некоторые женщины искренне верят, что если они не уступят своему горю, оно просто уйдет. Но этого не случится. Отрицание горя удлиняет цикл, иногда на неопре­деленное время. Я думаю, Вы не намереваетесь провести всю свою жизнь, продвигаясь от точки D до точки Е на этом графике». Алоиз

несмело улыбнулась.

«Во время кризиса мы переживаем эмоциональный шок. Наш разум может говорить нам: "Я потерял работу". И сделать рациональ­ные выводы: "Многие люди теряют работу. Мое сокращение не явля­ется отражением моих возможностей. У меня есть знания, навыки и таланты, а также опыт предыдущей работы. Я снова буду работать." Но глубоко внутри вы шокированы. И последующие стадии горя, ко­торое мы испытываем, с необходимостью приводят к анализу того, что случилось. Если вы не признаете горя, вы только продлеваете цикл. Если вы не знаете о цикле восстановления, вы можете подумать, что разваливаетесь на части». Я сделал паузу.

179

«Что мы должны сделать для завершения цикла восстановления -это, во-первых, осознать, что однажды он закончится, и наша нор­мальная жизнь начнется снова. Во-вторых, надо сжать цикл, чтобы минимизировать время кризиса, но мы должны делать это ответствен­но. Это не означает стремление отрицать или избежать. Это обычно означает умелую помощь».

С умелой помощью Алоиз прошла свой цикл восстановления в течение последующих месяцев. Из своего горя она сформировала силу, которой ее коллеги-мужчины только удивлялись.

Littlewood, J. (1992), Aspects of grief: bereavement in adult life, London: Tavistock/Routledge.

У ПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Изменения

ршмеро

организации

Как управлять

организационными

преобразованиями

Одной из наиболее редко рассматри­ваемых, но более всего влияющих на деятельность организации ха­рактеристик является ее размер. Модель, представленная на рис. 45.1, изображает три вполне различимых стадии развития организации' в зависимости от ее размера.

Количество
сотрудников
юоо-
800-		Фаза интеграции
600-	Г
400-	/ Системная	фаза
200-	У
	yS Пионерная фаза

Время

Рис. 45.1. Динамика размера организации

177

Пионерная фаза: это "детский возраст" организации. Пионер имеет некоторое представление о рыночных возможностях (или, в случае государственных организаций, некоторое представление о возможно­стях и нуждах в области его деятельности). Менеджмент носит спе­циальный характер; имеется мало каких бы то ни было систем, жизнь волнующим (или раздражающим) образом зависит от ваших взгля­дов. Менеджмент носит автократический характер, хотя часто натал­кивается и на энергичный протест. В этой фазе в организации работа­ет от двух до 150 чел. Все знают друг друга.

Системная фаза: в ней организация насчитывает от 150 до 800 чел. Давно прошло время, когда все знали друг друга. Есть люди, ра­ботающие с самого начала, и новые сотрудники. Многие из новых людей - профессиональные экономисты, бухгалтеры, специалисты по информационным технологиям; похоже, что они более лояльны к сво­ей профессии, чем к самой организации. Менеджмент в большей сте­пени зависит от роли конкретного работника, чем от его личности. Ценятся люди, которые умеют работать в команде, иногда в большей мере, чем по другим качествам. Имеется опасность превращения орга­низации в неповоротливую бюрократическую машину².

Фаза интеграции: количество людей в организации, или на од­ной площадке³, приближается к 1000. Организация становится слиш­ком большой и громоздкой. Постепенно она разделяется на намного меньшие части, мини-пионерные организации, под корпоративным зонтиком. Если это осуществляется правильно (часто как раз непра­вильно), новая структура получает гибкость пионерных организаций в сочетании с дисциплиной системной организации - действительно прекрасная комбинация.

Как управлять преобразованием организации через ее размер

На семинаре директоров, который я проводил по программе из­менения корпоративной культуры, возник следующий разговор.

«Мы являемся системной организацией с точки зрения размера и сложности, - задумчиво сказал Эндрю Кейн, исполнительный дирек­тор, - но мы остаемся пионерной организацией с точки зрения нашей культуры».

Другие директора закивали головами в знак согласия. «Это про­блема, - возразил я. - В этой модели, которая может быть применена

178

очень широко, имеется три фазы, и следовательно, два перехода меж­ду фазами. Мы стремимся управлять переходом между пионерной и системной фазами. Много лет это предприятие было объектом авто­кратического менеджмента. Работникам платили за их физический труд, а не за умение думать, и они, конечно, не ожидали заботы о себе. Им платили за их руки, а не за головы или сердца.

Поскольку компания действовала успешно, автократический стиль менеджмента представлялся корректным. Но, видимо, компания имела успех вопреки, а не благодаря автократическому менеджменту, кото­рый порождает нахлебников и не создает добавочной стоимости». Я посмотрел вокруг. «Сейчас этих нахлебников уже нет». Участники дискуссии снова рассудительно закивали головами.

«Раньше от нас не требовалось быстро реагировать на рыночные сигналы. Те времена прошли. Теперь мы определенно должны знать рынок и быстро принимать решения. Раньше мы делали вещи пото­му, что Фред так хотел, и Фред мог влиять на это. Рыночная выгода поддерживала решения Фреда, независимо от того, были они верны­ми или нет. Сейчас нам следует делать вещи, которые объективно необходимо делать. Нам нужны не бродяги, а аттестованные профес­сионалы и команды. Раньше нам не были нужны системы. Сейчас мы начали их создавать, но кто-нибудь им следует? Я сомневаюсь».

«Фактически Вы объяснили, что нам нужны радикальные пере­мены», — сказал Эндрю. Я согласился: «Боюсь, что так. Но нам следу­ет действовать осторожно, чтобы сохранить то лучшее, что существо­вало раньше, и не производить перемены ради самих перемен. Я думаю, нам следует определить положительные стороны нашей ра­боты до этого момента и те направления, по которым мы понимаем, что должны произвести изменения, и затем начать диалог». «С персо­налом?» — прервал Роджер. — «Со всеми и с каждым» — грубовато от­ветил я. «Это будет нелегко, - заметил Роджер. - Некоторые из окру­жающих имеют крепкие позиции в прошлом». «Это всегда нелегко, -заметил я, - но нам нужен диалог, нам нужно согласие и нам нужны взаимные обязательства».

«А в чем вы видите разницу между согласием на перемены и вза­имными обязательствами?» — спросил Роджер. «Согласие означает что вы согласны делать что-то. А взаимные обязательства — когда вь это сделали», - был мой ответ. «В этом случае нас ждет долгий путь», -подытожил Эндрю.

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn' Working -And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Организационное развитие связано с широкомасштабными уси­ лиями по совершенствованию возможностей организации в разреше­ нии проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведен­ ческой науке, или агентов изменений. Это определение Френча цити­ руется по книге: Джуэлл Л. Индустриально-организационная психо­ логия. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 669.

² Наблюдения редактора перевода в процессе практической работы в качестве менеджера как в негосударственных, так и в государствен­ ных организациях говорит о том, что увеличение размеров организа­ ции коррелируется с потерей чувства общей цели у разных подразде­ лений одной организации с течением времени и ростом размера. В пионерной фазе все сотрудники объединены не только тем, что "все друг друга знают", но и ясным пониманием общей цели, определенной при ее создании, и стремлением достичь этой цели, а попросту говоря, выжить. С упрочением положения организации и появлением большей уверенности в том, что она выживет в конкурентной борьбе и реаль­ ных условиях деятельности, общее чувство цели притупляется, посколь­ ку каждый руководитель подразделения может иметь свою цель (речь идет не о его цели как человека, а о ролевой цели), которая может вы­ ходить на первый план, закрывая цель деятельности всей организации. Например, своевременная подготовка отчета главным бухгалтером ста­ новится приоритетной независимо от других аспектов деятельности фирмы, для отдела технического обслуживания и ремонта становятся более важными нормативы простоя технических систем и ремонта ус­ тройств, чем эффективность использования техники, и т.п. Это про­ цесс объективный, мало зависящий от человеческих качеств конкрет­ ных руководителей. С ростом размера организации те руководители, которые обеспечивали системную увязку деятельности всех подразде­ лений, уже не имеют возможности вникать в детали работы каждого подразделения и постоянно нацеливать сотрудников на одну общую цель. Представляется, что возраст организации, так же, как и ее раз­ мер, существенно влияют на ее эффективность. Поэтому в теории ме­ неджмента чаще рассматривается жизненный цикл организации, т.е. ее изменение с течением времени, чем изменение с увеличением раз­ меров. Об этом говорит и автор книги в начале этой главы.

³ Имеется в виду часть организации, расположенная на одной тер­ритории: в одном здании или в комплексе зданий.

Принцип рекурсии

Как управлять

системными изменениями

Принцип рекурсии заключается в том,

что в любой системе ее элементы (т.е. подсистемы) обладают свой­ствами (родительской) системы. Таким образом, мы можем предста­вить организацию, в частности, условную корпорацию "Зенон", на рис. 46.1, как интегрированную систему. Ее элементы, такие как де­партамент маркетинга и производственный департамент (для просто­ты на рисунке изображены только они), являются подсистемами. Об­работка заказов является элементом департамента маркетинга, т.е. подсистемой подсистемы.

Некоторое свойство будет возвращаться, т.е. явится рекурсивным внутри системы. Поэтому мы будем находить его в элементах, подси­стемах и подсистемах подсистем. Если директора провели неэффек­тивное заседание совета, то скорее всего это же повторится на уровне руководителей департаментов и руководителей отделов. Если сотруд­ник, принимающий заказы, вежлив и профессионален, то департа­мент маркетинга скорее всего тоже будет профессионален и вежлив. Если водитель автофургона готов оказать помощь, то таким же, види­мо, будет и технический представитель по продажам. Конечно, не все люди таковы. Индивидуумы различаются, так же различаются и груп­пы. Но организация может рассматриваться как социальная система, со всеми ее атрибутами.

Управление системными изменениями с использованием принципа рекурсии

В ходе семинара, который я проводил по программе изменений корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации), напряже­ние возрастало.

«Изменения, - пробормотал Роджер Гаррисон, директор по про­изводству. - Вы никогда не убедите этих людей идти на изменения. Мне все равно, что Вы скажете. Это все равно не будет сделано».

181

Корпорация"Зенон"

епартамент маркетинга

Производственный департамент

Планирование производства

Рис. 46.1. Принцип рекурсии

«Если этого не сделать, компания прекратит свое существование, -ядовито заметил Эндрю Кейн, исполнительный директор. — Нам при­дется измениться. Тем или иным способом». «Я поверю, когда увижу это своими глазами», - ответил Роджер.

«Проблема в том, — вступил в обсуждение я, — что у нас нет време­ни ждать, пока люди изменятся. Нам следует изменить их. Но на са­мом деле вы не можете изменить людей, вы только можете помочь им измениться. Одна из проблем, которая появляется у людей в связи с

182

изменениями, в том, что эти изменения всегда для других людей для нас, - так считает каждый. И, кроме того, мы всегда считаем что другие люди очень отличаются от нас. А на самом деле это не'так Они такие же как мы».

«Что Вы имеете в виду?» - спросил Роджер. «Я думаю, вы помните принцип рекурсии, - отвечал я. - Я гово­рил, что вы могли бы очень быстро понять организацию, определив ее рекурсивные характеристики. Если сотрудница в приемной при­ветлива и готова оказать помощь, то, вероятно, она не одна такая в организации. Если входя в помещение компании, вы видите, что оно обустроено функционально, то таким же можно ожидать стиль дея­тельности всей организации. Давайте рассматривать других людей и себя с точки зрения тех характеристик, которые рекурсивны.

Вы сокрушаетесь, что совещания в департаментах — это пустая трата времени. А посмотрите, насколько эффективны заседания со­вета директоров. Вы жалуетесь, что люди не хотят принимать на себя ответственность и каждый беспокоится только о своих делах. А кто из вас не отстаивал свою должность при изменении структуры орга­низации? Вы жалуетесь, что люди не делегируют свои полномочия. А насколько хорошо с этим у вас?»

«Здорово! - Роджер практически кричал. - Здесь нет никого, кто платил бы деньги за то, что его оскорбляют!» «Остановитесь на мину­ту, - попросил внимания Эндрю, - давайте сначала дослушаем».

«Если мы хотим изменить других людей, мы сначала должны из­менить себя. Т.е. не только других, но и каждый себя. Они поражены плохими привычками, "вирусами" прошлого. Но это относится и к нам. Изменяя рекурсивные элементы в нас, мы начинаем изменять их

и в других людях».

«Когда мы можем начать изменения? Мы можем начать их сегод­ня, с самих себя. Можно начать с проведения действительно эффек­тивного заседания совета директоров. Мы можем начать с того, что­бы быть доказательными в отношениях друг с другом и с руководителем. Мы можем начать с того, чтобы каждому в отдельно­сти и всем вместе записать, что мы делаем и что мы будем делать и спланировать, кому делегировать разницу. И мы можем продолжить, объясняя нашим людям все эти вещи. Другими словами, мы застав­ляем принцип рекурсии работать на нас, а не против нас!»

Rickards, Tudor (1990), Creativity and Problem Solving at Work, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Развитие

организационной

культуры

Как управлять

организационной культуры

Организационная культура' оказывает

стабилизирующее влияние в процессе повседневной деятельности. К сожалению, эта стабилизация тоже противодействует изменениям. По этой причине большинство попыток осуществить изменения в орга­низациях обречены на неудачу, так как не учитывают влияние орга­низационной культуры. Наиболее полезным определением понятия организационной культуры можно считать следующее: "совокупность предположений, реализуемых в деятельности" (Ward). Схема на рис. 47.1 иллюстрирует формирование и поддержание организацион­ной культуры.

Все организации - школа, тюрьма, госпиталь, корпорация - ха­рактеризуются своей деятельностью (поведением) и ее результатами. Определенное поведение (например, плохой учет рабочего времени) приводит к определенным результатам (в данном примере - к молча­ливому восприятию нарушений в режиме работы). В течение непро­должительного времени - минут, часов, максимум дней - формирует­ся осознанное представление (ожидание), что данное поведение приводит к данным результатам. Если этот цикл — поведение-резуль­тат-ожидание - повторяется, то в течение нескольких месяцев, или, возможно, года, формируется определенное отношение, определяю­щее поведение сотрудников. Люди будут намного меньше осознавать отношение (например, в части плохого учета рабочего времени), чем тогда, когда они находились в ожидании этих результатов. После фор­мирования отношения мы начинаем соглашаться с соответствующи­ми вещами.

Итак, мы имеем (рис. 47.1) два цикла: поведение - результат -ожидание и поведение - результат - отношение. Если упомянутое по­ведение и результат будут сохраняться, то через определенное время

184