7.5. Переговорний процес

Представникам державної адміністрації на різних рівнях доводиться вести переговори з політиками, групами лобіювання, представниками ділових кіл. Практика ведення переговорів нагромадила багато тактичних прийомів досягнення консенсусу в процесі прийняття рішень. Проте до останнього часу на переговорах майже всіх рівнів панував конфронтаційний підхід, заснований на жорстких торгах. До певної міри конфронтаційний підхід за столом переговорів дуже нагадує військові дії. Військові маневри і прийоми, що тут застосовують, більше нагадують військову тактику, ніж політику взаємних поступок, які властиві спілкуванню цивільних осіб.

Досягнення політичного консенсусу за допомогою торгів схоже на гру, яка припускає маніпулювання поведінкою партнера. Торги можуть відбуватися за двома основними варіантами. Широко відомий метод гри з нульовою сумою: або абсолютний виграш, або повний програш, все або нічого. Тиск, обвинувачення - усі ці прийоми належать до жорсткого торгу. їх сенс полягає в тому, щоб будь-що домогтися поступок від партнера.

Американський учений Т. Шеллінг у своїй праці «Стратегія конфлікту» ілюструє тактику жорсткого маніпулювання за допомогою такого прикладу. Вузькою дорогою назустріч одна одній мчать дві вантажівки. Один водій явно не бажає поступитися місцем другому. У другого водія є два можливі рішення: або з'їхати на узбіччя, або зіткнутися з першою вантажівкою. Як можна оцінити тактику першого водія? Домагаючись поступки, він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значного збитку у випадку сутички, з іншого - викликає негативну етичну оцінку своєї поведінки.

Аналогічні ситуації виникають і за столом переговорів. Але тут частіше тактику взаємних обвинувачень сторони застосовують у тих випадках, коли взагалі не збираються нічого вирішувати, використовуючи переговори в пропагандистських цілях. Взаємні обвинувачення потрібні їм для демонстрації власної безкомпромісної позиції: так би мовити «не можуть поступитися принципами».

Конфронтаційний підхід до переговорів у більшості випадків відбувається в більш м'якій формі, ніж гра з нульовою сумою. Цей підхід припускає, що, досягаючи консенсусу, не виявиться тих, що виграли цілком, і тих, що програли: кожний з учасників зазнає певних втрат і має переваги. При цьому обидві сторони діють так, щоб за мінімальних втрат «відвоювати» у партнера якнайбільше. З цією метою вони намагаються знайти слабкі місця в позиції один одного. Активно застосовуються такі тактичні прийоми, як пакетування, вимоги в останню хвилину, завищення вимог, загострення уваги на слабких сторонах партнера, різні відходи, зважування на помилкові акценти у власній позиції.

Прийом пакетування полягає в тому, що декілька питань пропонують до розгляду комплексно, у вигляді пакета. Використання пакета у межах торгу передбачає зведення проблемних і привабливих для партнера пропозицій в один блок із малопривабливими. При цьому привабливі пропозиції можуть бути досить віддаленими до теми обговорення. Наприклад, зменшення обсягів фінансування якоїсь програми може бути об'єднане в одному пакеті з пропозицією вигідних кадрових переміщень в адміністрації.

Використання тактичного прийому завищення вимог полягає в тому, щоб запросити якнайбільше. У висунуту позицію включають численні пункти, деякі з них потім можна буде безболісно зняти як поступку, і зажадати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Адміністративні переговори будують на висуванні явно неприйнятних для іншої сторони пропозицій. Потім наступає етап взаємної критики і, коли аргументи партнерів вичерпуються, переговори зазвичай заходять у безвихідь. На жаль, не можна констатувати, що сьогодні переговори так більше не ведуться. При цьому не завжди слабкий поступається сильному, досить часто поступається той, хто закладає у свою споконвічну позицію більше неприйнятних для партнера нереалістичних умов.

Тактичний прийом відходу використовують на переговорах у тих випадках, коли торкаються питань, не бажаних для обговорення. Прикладом відходу може слугувати прохання відкласти обговорення проблеми або перенести його на інше засідання. Іноді відхід буває непрямим. У цьому випадку відповідь на питання дається, але вкрай неточно, завуальованно. Непрямий відхід може бути виражений у вигляді ігнорування проблемної ситуації. Задане питання ніби не помічають. На багатосторонніх переговорах таке трапляється особливо часто.

Типовим тактичним прийомом у межах торгів виступає зважування на помилкові акценти у власній позиції. Один з партнерів демонструє крайню зацікавленість у вирішенні якогось питання, хоча насправді воно є другорядним. Потім це питання знімається, щоб одержати потрібні рішення з іншого, важливішого. Висвітлюючи переговори у засобах масової інформації, цей прийом використовують для впливу на суспільну думку в сприятливому для себе напрямі.

Конфронтаційний підхід до переговорів цілком може закінчитися консенсусом у результаті довгого і нудного виторговування партнерами поступок один у одного. Але яка ціна цих угод? Після таких переговорів у кожного з партнерів складається певна репутація, яка може зненацька зіграти свою роль (часто негативну) на цих переговорах. Тактика торгів веде до того, що баланс інтересів порушується і сторони мають справу з асиметричним типом рішення, причому перевага буває не обов'язково на користь сильнішого партнера. Іноді вирішальне значення мають випадкові чинники, наприклад, наполегливість, демонстративна жорсткість слабкого партнера. У результаті в сильнішої сторони виникає почуття незадоволеності, але не виключено, що ті самі особи можуть знову з'явитися за столом переговорів.

На сьогодні в практиці ведення адміністративних переговорів усе частіше спостерігаються спроби відходу від конфронтаційної взаємодії і використання принципово іншої методики, основаної на партнерських взаємовідносинах. Головна ідея цього підходу - ставитися до переговорів як до засобу спільного аналізу проблеми з метою її вирішення. У цьому випадку процес переговорів, як правило, проходить три етапи:

1) взаємне уточнення інтересів, поглядів і позицій учасників;

2) обговорення (висунення аргументів на підтримку своїх пропозицій, критика інших необгрунтованих позицій тощо);

3) узгодження позицій і вироблення домовленостей.

Експерти не рекомендують поспішати відразу ж вирішити проблему на переговорах. Як би старанно не готували переговорний процес, деякі питання все ж залишаться не зовсім зрозумілими. Чому партнер пропонує саме таке рішення проблеми? Які інтереси можна реалізувати? Самі переговори варто розглядати як процес зняття інформаційної невизначеності за рахунок поступового з'ясування партнерами позицій один одного.

На першому етапі переговорів дуже важливо виробити спільну мову з партнером. Обговорюючи питання, варто переконатися, що обидві сторони під одними і тими ж термінами розуміють однакові поняття. Це дуже істотний момент: адже може трапитися так, що, домовившись, партнери надалі стануть по-різному трактувати досягнуті угоди.

Не менш важливо створити на переговорах конструктивну доброзичливу атмосферу співробітництва. Англійські політологи Р. Фішер і С. Браун свою книгу «Крокуючи разом: встановлення стосунків, які призводять до згоди» [56] спеціально присвятили цій проблемі. Чому на переговорах з одними партнерами працювати легше, ніж з іншими? Багато схильні бачити причини ймовірніше в проблемах, що вирішуються, ніж у взаємовідносинах. Проте це не завжди так. Автори книги виділяють шість основних чинників, з яких складається конструктивна атмосфера співробітництва в процесі переговорів.

1. Раціональність. Потрібно поводитися раціонально, навіть якщо інша сторона виявляє емоції. Неконтрольовані емоції погано позначаються на процесі прийняття рішень.

2. Розуміння. Слід намагатися завжди зрозуміти партнера. Неуважність до його точки зору обмежує можливість щодо придатних для обох сторон рішень.

3. Достовірність. Важливо не надавати помилкової інформації, навіть якщо до цього вдається протилежна сторона. Така поведінка послабляє силу аргументації, а також перешкоджає подальшому спілкуванню з партнером.

4. Увага. Якщо протилежна сторона не слухає, треба постаратися провести з нею консультації, тим самим стосунки поліпшаться.

5. Уникнення повчального тону. Не варто повчати партнера. Потрібно бути відкритим для його аргументів і постаратися в свою чергу переконати його.

6. Прийняття. Слід бути відкритим для нової інформації, що надходить від партнера.

На другому етапі переговорів, під час обговорення, кожна зі сторін намагається максимально реалізувати власну позицію. Серед засобів подачі позиції найбільш ефективними тактичними прийомами є: пошук загальної зони рішення, пряме відкриття позиції, вираження згоди, поступове ускладнення обговорюваних питань, поділ на складові, зосередження уваги на можливих діях у певному напрямі, внесення прийнятних для всіх пропозицій.

Прийом прямого відкриття позиції використовують, щоб поінформувати партнерів з переговорів про свої цілі та сформувати в них певні уявлення про свою позицію. Спеціалісти розрізняють відкриття позиції у виступі та під час відповіді на питання. У виступі відкривають ту частину позиції, яку вважають за потрібну, у відповіді роблять це вимушено, відповідаючи на питання. Позицію може відкрити і через уточнення позицій. Якщо партнер спробує з'ясувати позиції інших учасників, то тим самим частково розкриє власну позицію: з порушених питань можна визначити, що саме його цікавить.

Для того щоб увиразнити спільність і налагодити конструктивний діалог, спеціалісти рекомендують використовувати прийом виявлення згоди з уже висловленими на переговорах ідеями, думками, пропозиціями. Для позитивного психологічного впливу на учасників переговорів використовують також метод поступового підвищення складності обговорюваних питань. Цей метод припускає, що переговори починаються з найбільш легких питань, у процесі вирішення яких демонструється можливість досягнення домовленості. Такий самий позитивний вплив цей прийом справляє і на суспільну думку.

Іноді складну проблему допомагає вирішити тактичний прийом поділу на складові. Ідея полягає в тому, щоб не намагатися вирішити всю проблему цілком, а виділити в ній окремі питання. Учасники переговорів по черзі обговорюють усі виділені питання і вирішують, чи можна досягнути домовленостей з кожного пункту, а якщо не можна, то деякі проблеми не розглядають. Зрозуміло, це не може привести до повної угоди, але і часткове рішення - завжди крок вперед порівняно з тим, що не досягнуто жодної домовленості. Народна мудрість говорить: поганий мир краще доброї сварки.

На етапі обговорення позицій особливого значення набуває аргументація. Американський учений Р. Аксельрод, досліджуючи численні стенограми ділових переговорів, показав, що сторони в ході дискусії зазвичай приділяють основну увагу розгорнутій аргументації на користь власної позиції і рідко старанно шукають слабкі місця в позиції партнерів. Проте з психологічної точки зору дуже важливо аргументовано, переконливо довести партнеру, у чому він помиляється і чому з його деякими пропозиціями не можна погодитися.

Основним результатом етапу аргументації стає визначення меж можливих домовленостей. Після цього переговори переходять до заключної фази - узгодження позицій. Тут експерти виділяють два етапи: знаходження загальної формули та уточнення деталей. Під загальною формулою розуміють визначення рамок угоди, а під деталізацією - редагування тексту і вироблення остаточного варіанта підсумкового документа. Уточнюючи позиції, партнери можуть створити спеціальні робочі комісії або експертні групи з окремих проблем, щоб скоротити загальний час, потрібний для досягнення домовленостей.

На заключному етапі широко використовують такі тактичні прийоми, як сюрприз, пошук загальної зони рішення, відмова від власної вимоги, принципово нове рішення, висування підвищених вимог.

Основна ідея сюрпризу полягає в тому, щоб зненацька для партнера прийняти таку його пропозицію, яка за всіма прогнозами прийнятою не може бути. Роблять це для того, щоб викликати деяку розгубленість, а значить узяти ініціативу на переговорах у свої руки. Якщо партнер охоче погоджується з висунутими пропозиціями, іноді можна запропонувати ряд нових домовленостей. У цьому складається суть тактики висування підвищених вимог.

У тих випадках, коли в процесі обговорення знаходять рішення, яке припускає найкращий, вигідний для обох сторін, вихід із становища, виникає потреба використовувати прийом зняття власної пропозиції. При цьому зазвичай та сама сторона пропонує принципово нове рішення. Не варто забувати, що іноді партнер, який з усім погоджується, відхиляє пропозиції лише тому, що вони сформульовані в неприйнятній для нього формі. У цьому випадку також слід використовувати прийом принципово нового рішення.

Як висновок варто зупинитися на оцінюванні особистого чинника на політичних переговорах. Останніми роками з'явилося багато цікавих праць, основаних на експериментальних даних у цій сфері. Очевидно, що особисті якості учасників переговорів відіграють незначну роль у тих випадках, коли члени делегацій є простими виконавцями — представниками тих або інших організацій і структур. Якщо виникає ситуація, в якій вони з деяких причин не задовольняють тих, кого представляють на переговорах, учасників замінюють.

Проте чим вищий рівень переговорів, чим більш самостійні у своїх діях їх учасники, тим більше значення мають їхні особисті якості. Особливого значення особисті характеристики набувають під час переговорів на вищому рівні. Учені давно відзначили, що кожному лідеру притаманий свій особливий, індивідуальний переговорний стиль. Багато в чому він складається з улюблених тактичних прийомів: для когось характерна манера відходів, хтось любить заперечувати або виявляє пристрасть до сюрпризів. Знання індивідуальних особливостей партнерів багато в чому полегшує процес ведення переговорів.

Найважливішим параметром, що характеризує особовий стиль ведення переговорів, є співвідношення емоційної та логічної сфер. Із чого, в першу чергу, виходить учасник переговорів: із логічних міркувань чи з емоційних і інтуїтивних оцінок? Вивчаючи стенограми переговорів, можна переконатися, що для одних людей характерні переважно раціональні оцінки, а для інших - емоційні. Проте не варто думати, що раціональні рішення кращі від інтуїтивних або навпаки. Обидві ці сфери в кожної людини дуже взаємозалежні. Важливо, на яку з оцінок - раціональну або інтуїтивну - партнер буде спиратися в критичній ситуації.

Низька емоційність, низький відсоток використання образних порівнянь, а також часте звертання до минулого досвіду поряд із добре розробленою структурою виступу - характерні показники домінування логічної сфери над емоційною. Розпізнавши психологічну домінанту партнера, значною мірою можна прогнозувати його поведінку за столом переговорів.

Багато вчених цікавляться питанням: які саме риси характеру притаманні ідеальному учаснику адміністративних переговорів. Більшість експертів називають сім особливих чеснот: правдивість, точність, спокій, рівний характер, терпіння, скромність, лояльність. Проти цього важко що-небудь заперечити. Проте мистецтво ведення переговорів тому і називають мистецтвом, що його ніколи не можна зводити до суми певних технологій і навичок, до набору заданих чеснот. Тут значною мірою потрібний адміністративний талант, як втім і в будь-якій іншій сфері суспільних відносин.

VIII. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.1. Понятие и сущность организационного развития

8.2. Основные функции процесса развития и совершенствования организаций

8.3. Комунікації в керівництві

8.1. Понятие и сущность организационного развития

Существование и нормальное функционирование любой организации неизбежно обусловлено ее постоянным разви­тием и совершенствованием.

В наиболее общем виде развитие представляет собой нео­братимое целенаправленное и закономерное изменение ма­терии или сознания. Развитие орга­низации можно определить как необратимое целенаправлен­ное и закономерное изменение ее основных элементов или сознания ее сотрудников.

В зависимости от характера и динамики происходящих процессов развитие может принимать две различные фор­мы: эволюционную и революционную. Эволюционная связана с постепенным качественным и количественным изменением общественного сознания в строгом соответствии с изменени­ем материи. Революционная форма развития предполагает скачкообразный, неосознанный переход материи или созна­ния из одного состояния в другое.

Прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более совершенному) и регрессивное развитие (т. е. деградацию).

Вся совокупность факторов, оказывающих влияние на развитие организации, может быть условно разделена на две основные группы. Первую группу образуют факторы, обус­ловленные изменениями во внешней среде организации. Ко второй относятся изменения во внутренней среде.

Во внешней среде организации важную роль играют та­кие факторы как экология, политическая обстановка, дей­ствующее законодательство, этика, культура, спрос и пред­ложение на рынке и состояние конкуренции в отрасли.

К факторам внутренней среды, определяющим специфи­ку развития организации, можно отнести изменение целей и задач организации, смену руководства, структурные изме­нения в составе трудового коллектива, особенности органи­зационного поведения.

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их.

К сторонникам нововведений относятся сотрудники, ко­торые быстро воспринимают все новое. Именно они являют­ся основной силой, способной воплотить предложения инно­ваторов в жизнь.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к но­вым предложениям. В общении с такими людьми руководите­лю следует помнить, что проявление безразличия тоже пред­ставляет собой определенного рода позицию.

Скептически настроенные сотрудники ищут в нововведе­ниях прежде всего негативные последствия. Однако они не предпринимают никаких действий, чтобы помешать иннова­ционным процессам.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует тра­диционализм при восприятии нововведений. Они могут вос­принимать новое только тогда, когда оно становится тради­цией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спо­койной, привычной обстановке.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в це­лом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам:

• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует при­влечения большого количества специалистов разного профи­ля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять опе­ративные производственные планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается "попридержать" специали­стов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть до­вольны оплатой своего труда, особенно если проект важ­ный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалис­тов не всегда устраивают сроки выполнения проектных ра­бот).

Знание причин, порождающих психологические барьеры перед нововведениями и способствующих нарастанию конф­ликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех ста­диях разработки и внедрения инновационной программы.