6.3. Административно-распорядительные методы управления

Административно-распорядительные методы занимают особое место в системе управления, что вытекает из боль­шого значения организационных факторов в обеспечении эффективной деятельности экономической системы любого уровня.

Административно-распорядительные методы воздействия призваны:

1. Обеспечить организационную четкость, дисциплиниро­ванность и эффективность работы управленческого аппарата.

2. Поддерживать необходимый распорядок в работе пред­приятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц.

3. Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

Административно-распорядительное воздействие в отли­чие от экономических методов, действующих на объект уп­равления косвенно, носит директивный характер (приказы, распоряжения), дает однозначное решение проблемы и пря­мо воздействует на поведение объекта управления.

Административно-распорядительные методы представля­ют собой систему способов и приемов, обеспечивающих це­ленаправленное, планомерное, слаженное и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т. е. аппарата управления и всех элементов организации.

Административно-распорядительные методы управления опираются:

1) на систему законодательных актов федерального и ме­стного значения;

2) на нормативно-директивные и методические докумен­ты организации (приказы, распоряжения и указания руково­дителя);

3) на планы, программы и задания;

4) на оперативное руководство.

В систему законодательных актов входят конституцион­ные и федеральные законы, указы президента, постановле­ния правительства, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы (нормативные акты), утвержденные органами федеральной и местной вла­сти для обязательного применения на территории всей стра­ны и ее отдельных субъектов.

Законодательные акты федерального значения должны быть объединены в систему, основными целями которой яв­ляются: повышение качества жизни населения; создание конкурентной среды; эффективное использование природ­ных ресурсов, труда и капитала; развитие макроэкономики страны и инфраструктуры всех регионов; применение совре­менных методов экономического регулирования и менедж­мента.

В систему законодательных актов регионов входят анало­гичные федеральным акты, дополняющие и подробнее рас­крывающие их сущность. Основное требование, предъявля­емое к региональным нормативным актам, — это отсутствие противоречий федеральному законодательству.

В систему нормативно-директивных и методических до­кументов организации входят стандарты, методики, поло­жения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством фирмы и действующие только в данной фирме.

Система взаимосвязанных планов, программ и заданий тоже относится к административным методам менеджмента, так как они регламентируют порядок работы управляющей и управляемой подсистем системы управления организации.

Выделяются пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель ве­рит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо на­сущной потребности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияю­щий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для ис­полнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная (традиционная) власть. Исполнитель ве­рит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им.

Любая власть основана на влиянии. Под влиянием понима­ется любое поведение одного человека, которое вносит из­менения в поведение, отношение и ощущения другого чело­века. Две формы влияния, которые могут побудить исполни­теля к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения, а участие — форма влияния, при которой руково­дитель не делает никаких усилий, чтобы навязать подчи­ненному свою волю, а просто направляет его усилия и спо­собствует свободному обмену информацией.

VII. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

7.1. Зміст і види управлінських рішень

7.2. Процес прийняття рішень

7.3. Моделі та методи прийняття рішень

7.4. Прийняття рішень в адміністратвно-державному управлінні

7.1. Зміст і види управлінських рішень

Кожен з нас кожного дня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень. З курсу менеджменту відомо, що всі функції управління мають дві загальні характеристики:

1) усі вони потребують прийняття рішень;

2) для їх виконання потрібна комунікація.

Прийняття рішень — це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які обирає керівник для цієї організації в цей час, у цьому місці, тобто як планувати, організувати, мотивувати, контролювати. Прийняття рішень становить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Прийняття рішень потрібне для роботи керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.

Одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення з усіх функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).

У сфері прийняття рішень Г. Мінцберг виділив чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст з виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів, спеціаліст з досягнення угод (ведення переговорів).

Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, який він обіймає, існують і відмінності в характері рішень, які приймають на різних рівнях управління. Але ж усі ці ролі періодично виконує керівник.

Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, які потребують втілення в життя. Розглянемо рішення, які є типовими для функцій управління.

Планування.

1. Яка природа бізнесу (сфера діяльності)?

2. Якими мають бути цілі?

3. Які зміни відбуваються в зовнішньому середовищі і як вони впливатимуть на організацію?

4.. Яку стратегію і тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?

Організація діяльності.

1. Як слід структурувати роботу організації? Як доцільно збільшити блоки в структурі організації?

2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармонійно і без суперечностей?

3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам?

4. Чи потрібно змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому середовищі?

Мотивація.

1. Що потребують підлеглі?

2. Якою мірою задовольняються потреби підлеглих під час діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації?

3. Якщо задоволення роботою та продуктивність праці підлеглих підвищились, то за рахунок чого це сталося?

4. Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та продуктивність праці підлеглих?

Контроль.

1. Як потрібно вимірювати результати праці?

2. Як часто слід оцінювати результати праці?

3. Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні цілей?

4. Якщо просунення в досягненні до поставлених цілей є недостатнім, то чому це сталося та які корективи потрібні?

Прийняття рішень - творчий процес діяльності керівників - включає такі стадії:

— постановку цілі;

— вивчення проблеми;

— вибір та обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

— розгляд варіантів рішень;

— вибір і кінцеве формування рішень;

— прийняття рішень;

— доведення рішень до виконавців;

— контроль за виконанням рішень.

Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Типи управлінських рішень. Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, в яких приймаються рішення, досить сильно впливають на їх якість. Зазвичай рішення приймають в умовах визначеності або ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер упевнений в результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.

Важливе значення має культура менеджера {цінності та традиції організації). На співробітників впливає культура організації, і тому вони не розглядають рішення за межами організації.

Існують інші критерії класифікації управлінських рішень (рис. 11.1):

- затерміномдіїнаслідківрішення:довгострокові, середньострокові та короткострокові;

- за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і такі, що повторюються;

- за широтою охоплення: загальні (стосуються всіх співробітників), тематичні та вузькоспеціалізовані;

— за формою підготовки: одноосібні, групові, колективні;

— за складністю' прості та складні;

— за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів і методів їх втілення.

Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлеглих. Ініціатива з їх боку може бути підтримана лише у випадку вирішення другорядних питань.

Алгоритмічні — гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу.

Існує інша класифікація (за Месконом) управлінських рішень.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує свої обов'язки, які обумовлені його посадою.

Ціль організаційного рішення - забезпечити рух до поставлених завдань. Організаційні рішення поділяють на дві групи:

1) запрограмовані,

2) незапрограмовані.

У запрограмованому режимі кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення — це рішення, які потребують певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Це рішення з таких питань: якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру.

Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення, інколи неможливо, яке не матиме негативних наслідків.

Роберт Катц зауважує, що кожне рішення має врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин.

Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість усім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережено довіру працівників.

Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» не прийняття рішення такою ж мірою незадовільна або навіть гірша, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше трапляються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація має незабаром надійти, а час не є критичним чинником, то можливо краще не приймати рішення негайно.

Підходи до прийняття рішень. Під час розгляду процесу прийняття рішень, треба враховувати два моменти:

1) приймати рішення, як правило легко, але хороше рішення прийняти важко;

2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

Рішення, основане на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.