3.5. Факторы стратегического планирования Джона Зиммермана

Джон Зиммерман отмечает, что в случае уменьшения ресурсов, наличия мировой конкуренции и возрастания затрат даже наиболее эффективная организация не сможет долго выдержать без четкого стратегического планирования.

Для изготовления эффективной стратегии важную роль сыграют 10 факторов:

1) поиск новых рынков;

2) увеличение и прирост производства;

3) изготовление новой продукции и услуг;

4) изготовление более рациональных технологий;

5) улучшение качественных параметров продукции;

6) улучшение сервиса потребителя;

7) усовершенствование форм продажи;

8) улучшение методов распространение;

9) наличие (получение) новых естественных ресурсов;

10) сокращение сроков возвращения капиталовложений и рост

прибыли.

Эффективный менеджмент убеждает, что профессионалы, которые непосредственно связаны с любой работой, знают о ней намного большее, чем главный руководитель. Поэтому надо максимально использовать их опыт, знание и умение.

Для того чтобы применить стратегическое планирование, необходимо: 1) оценивать и делать авансы людей за полученные результаты на протяжении продолжительного времени;

2) использовать вознаграждение, которое действует на протяжении продолжительного времени;

3) определить ключевые моменты, которые являются важнейшими для долгосрочного успеха фирмы и стимулировать усилия, направленные на эффективность этих моментов;

4) премировать и стимулировать тех, кто предлагает умные и перспективные решения и идеи, кто создает вокруг себя положительные эмоции и расположения духа;

5) инвестировать приоритетные ноу-хау и изобретения, исследование и разработки нового оборудования, технологии по принципу от нулевого цикла к сдаче "под ключ";

6) поставить личное вознаграждение рабочего в зависимость от общего благосостояния фирмы.

3.6. Стратегический государственный менеджмент

Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента, который обусловлен рядом важных факторов.

Бывший президент США Дж. Форд объяснял причины трудностей, которые испытают на государственной службе представители деловых кругов, тем, что много бизнесменов ощущают разочарование, оказавшись на должности министра в правительстве. В хозяйственной деятельности они привыкли к большей власти, а работать им приходится совсем в другой обстановке. В правительстве они должны следовать строгим процедурам и распоряжениям. К тому тяжело приспособиться.

Действительно, нередко происходит так, что руководители частных предприятий, получив назначения на высокую правительственную должность, надеются внести большие изменения в оперативную работу правительства и политической жизни страны. Тем не менее они обычно отправляются в отставку разочарованными и даже озлобленными. Среди многих причин главная - бюрократизм с его бесконечными правилами и распоряжениями, обязательными на государственной службе. Из-за этого любые изменения происходят крайне медленно, буквально черепашьими темпами сравнительно со сферой бизнеса. Ведь система государственной службы предполагает, что высшее должностное лицо, наделенное высшей бюрократической властью, которая надежно защищает ее от организационных инициатив руководителей среднего уровня, и потому инициативы здесь всегда ждут свыше.

Дале необходимо учитывать большое количество административных единиц, которые принимают участие в процессе принятия решений. Под любым рядовым актом можно обнаружить 5-6 министерских подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Тем не менее опыт показывает, что следование документа от министерства к министерству наиболее частое сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств в основном под углом зрения "лишь бы чего не вышло", что отнюдь не оказывает содействие оптимизации государственных решений. Наоборот, именно из-за этого большинство решений приобретает безличный, компромиссный характер. Если к разработке решения привлекают такое большое количество лиц, практически невозможно сказать, кто же есть его автором. Понятие личной ответственности частично теряет смысл.

Приоритетное значение получает не эффективность решения, а тактические соображения. В процессе обсуждений проектов правительственных постановлений возникает большое количество конфликтных ситуаций, которые менеджер должен стараться преодолеть. В конце концов менеджер втягивается в административную игру, любой из участников которой прежде всего обеспокоен маскировкой своих планов и потому демонстрирует рассудительную медленность, ищет выгоду для себя. Стремление не задевать самолюбие сторон, равно как сугубо политическая озабоченность тем, чтобы запланированное мероприятие не слишком повлияло на равновесие сил, наиболее часто приводит к полюбовным соглашениям: ни победителей, ни побежденных, но конкретная задача менеджмента при этом обычно отходят на второй план.

Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государственных организациях. Практически любое решение государственных органов так или иначе задевает интересы политиков, поэтому представители разнообразнейший политических лоббистских организаций стараются повлиять на государственный менеджмент.

Профессор Сиракузского университета (США) Джеффриі Страуссмен выделяет три этапа в разработке стратегического государственного менеджмента с учетом адаптации менеджера к ограничениям политической среды.

Первый этап - это оценка состояния. Политическая власть - многоаспектный феномен. Она охватывает "официальную" часть государственного управления, которая состоит из конституции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрациями. Кроме того, политическая власть включает формальные и неформальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми первые наделяют последних. Также политическая власть балансирует между представителями "третьей силы" - некоммерческими организациями, группами интересов, крупными предпринимателями, ассоциациями профессиональных групп, которые усложняют структуру современного правительства.

Указанные параметры политической власти отличаются динамизмом. Правительства изменяются, принимаются новые законы, в общественной мысли происходят постоянные изменения, а государственная политика часто пересматривается. Институты власти создают среду, которая ограничивает деятельность чиновника. Именно эти ограничения вызовут разочарование у руководителей компаний, которые получили государственные должности; они считают, что их успешный опыт в бизнесе может быть перенесен в политику без учета существенных отличий между обоими сферами.

Легитимность власти в современном демократическом государстве обеспечивается поддержкой народа. Теоретически средством достижения этого служит широкое представительство в органах власти. Но если представительный институт, которым есть парламент, воплощает в себе философский "первый принцип" демократии, то этот самый принцип не может быть оперативным руководством для менеджера из министерства. Он должен осуществлять политическую инициативу, опираясь на распоряжение, которые согласовываются с законами, принятыми парламентом. Политическая власть ограничивает менеджера парадоксальным воображением, предоставляя нему возможность самому проявлять инициативу.

Второй этап - идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный менеджер должен уметь справляться с ограничениями политической власти и разрабатывать собственную стратегию поведения, учитывая эти ограничения. Пример такого ограничения - время, которое выступает в виде избирательного цикла (от выборов до выборов), что устанавливает временные рамки политикам и менеджерам, отмеривая им сроки на осмысление проблем и планирования. Так или иначе цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства - продолжить свои полномочия), следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менеджера неразумно руководствоваться "высшими целями", направляя в разрез с этим правилом политической жизни.

Фактор времени имеется и в финансовом цикле правительства. Принятие госбюджета обычно представляет собой ряд рутинных процедур, которые усложняют работу государственных менеджеров. Эффективный менеджер должен суметь приспособиться к рутине финансового цикла, понимая, что без финансовых ресурсов любой план обречен на неудачу. Фактор времени направлен и против тех, кто слишком усложняет разработку и проведение политики. Избиратель капризный и преимущественно ориентируется на действительность. Поэтому государственный менеджер должен отдавать предпочтение действиям с очевидным результатом, хотя они временами не отвечают намеченному курсу. Кроме того, поскольку бывает сложно осознать преимущества граждан, тяжело воплотить в конкретные дела очень расплывчатые указания свыше. Именно в этом и состоит задача государственного менеджера в демократическом государстве.

Люди также являть ограничительным фактором в политической власти, в особенности в системе государственной службы. Часто хозяйственные руководители, которые пришли в органы государственного управления, "болеют" устаревшими, неэффективными и даже иррациональными правилами. Особую критику вызывает жесткость системы, трудность стимулирования эффективных работников, мотивации подчиненных.

Дело в том, что как бы критически не относился новый работник к сформированной системе государственной службы, ему равно придется в ней работать, если он хочет сделать карьеру.

Новых людей в правительстве приводит в удивление размытость оценок конечного результата. Такие показатели, как снижение уровня бедности, обеспечение необходимого медицинского обслуживания, сохранение национальной обороноспособности, улучшение состояния окружающей среды, не содержат в себе концептуальной ясности в отличие от итогового баланса предприятия. Тем не менее сводный баланс - не единственное средство оценить работу корпорации. Цели правительства также можно количественно измерять, хотя не с такой точностью, как прибыль. Но эффективный менеджер не ждет конечных результатов, чтобы осознать действенность работы своего ведомства. Он скорее разложит по компонентам "производственный" процесс и даст оценку промежуточным фазам работы.

Третий этап - определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, которые правильно оценивают состояние, понимают, что их решения структуруються политической властью. Для характеристики такого структурирования для сравнения часто используют термин "игра", а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высокие: по правилам большой игры политики и правительство в случае неудачи бывают вынуждено уйти в отставку.

Типичный государственный менеджер зазвичай не принимает систематического участия в разработке решений на уровне большой игры, тем не менее часто возникает потребность в необходимости его оценки как эксперта. Некоторым менеджерам с сильной политической ориентацией (и большой политической властью в сфере своей деятельности) все же удается повлиять на политиков, в особенности относительно таких инициатив, как программы медицинского обслуживания и социального обеспечения. Вместе с тем организация внедрения решений, принятых на равные политики, ложится на плечи менеджеров.

Как политические ограничения влияют на выбор решения? Закон может ограничивать использование частных фирм в сфере социальных услуг. Государственные служащие протестуют, если государственное ведомство обращается к услугам частных фирм, так как это лишает их работы. Сервисные компании давят на местную власть, стараясь получить заказ. Заметим, что эти ограничения не помогают менеджеру принять решение, но структурируют его. У основном же робота органов государственного управления осуществляется на нижнем уровне, где преобладает рутина организационной и политической жизни, которая касается законов, регулирования, кадровых процедур, бюджетных требований.

Никакая стратегия на высшем и среднем уровнях политической игры не может быть реализована без учета деталей на нижнем уровне.

Стратегические цели - это те ключевые результаты, к которых государственный менеджмент должен стремиться на протяжении продолжительного времени (5-10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться от 4 до 6. Цели имеют общий характер, они являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышление. Например, стратегической целью многих государственных организаций может быть достижение максимально высокой степени охвата соответствующих групп население определенными программами. Для достижения результатов необходимо развивать новые формы, постоянно работать над улучшением качества работы, повышать эффективность информационной деятельности, проводить мероприятия по приему новых членов. Продвижение к цели может находиться под постоянным контролем, а результаты работы подводятся хотя бы раз на год.

Основной проблемой определения цели есть ее измеримость. Постановка измеренных целей требует дополнительной обработки фактического материала, собранного в ходе анализа стартовых позиций, и оценки его измеримости с точки зрения достижения цели. Относительно измеримости цели во время ее определения есть смысл подумать над такими вопросами:

- что измеряется (деньги, материалы, люди);

- как измеряется (управление капиталом, использование материалов, работа машин, работа людей);

- какое используется средство измерения (фундаментальное, измерение соотношений, тенденций);

- какая используется функция измерения (целесообразная точность);

- каковы затраты измерения (время, работа, деньги);

- что является методологической базой (литература или другие источники);

- каковы конечные критерии выбора показателей (затраты, потенциальная стоимость, время, доступность объема, статистическая надежность измерений и компетентность)?

Эксперты рекомендуют проверять актуальность стратегических целей ежегодно или соответственно изменению основных факторов (например, если цель считают достигнутой или признают ошибочной). Итак, цели и приоритеты государственного стратегического менеджмента не являются постоянными, их можно и необходимо время от времени пересматривать.

IV. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПОДЧИНЁННЫХ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ

4.1. Основні поняття організації якфункції управління

4.2. Лінійні та штабні повноваження

4.3. Принципи делегування повноважень

4.1. Причини небажання керівників делегувати свої повноваження

та причини уникання повноважень підлеглими

4.5. Функції адміністративних органів держави

4.6. Організаційні структури управління

4.7. Етапи розробки організаційної структури

4.8. Схеми побудови організаційних структур управління

4.9. Чинники, які впливають на проектування організації

4.10. Елемент проектування організації

4.11. Сучасна система адміністративно-державного управління,

її структурні моделі

4.1. Основні поняття організації якфункції управління

Під час розгляду основних понять менеджменту було встановлено, що спеціалізація та поділ праці значно підвищують ЇЇ продуктивність, однак за однієї умови: якщо буде чітко визначено та скоординовано стосунки між людьми та підрозділами.

Для того, щоб плани можна було здійснити, конкретні особи повинні реалізувати кожне із завдань, які випливають із цілей організації, тобто необхідно організувати працю людей певним чином.

Організація — це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей організації. Організацію як функцію управління можна розглядати в двох аспектах: розподіл усього обсягу роботи між конкретними підрозділами (горизонтальний поділ праці) та організація взаємозв'язку між ними відповідно до повноважень і відповідальності (вертикальний поділ праці).

В основі другого аспекту організації використовують один з фундаментальних термінів теорії управління - делегування.

Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досягти виконання роботи іншими. Тому управління (основний зміст цього слова) являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Мета делегування така:

- розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;

— підвищити дієздатність нижчого рівня управління;

- активізувати людський чинник, збільшити зацікавленість працівників.

Процес делегування повноважень складається з певних етапів:

1. Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань

2. Надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим

3. Формулювання порядку дій для підлеглих щодо дорученого їм завдання

Поняття делегування, закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем, є одним із тих, які хибно сприймають і використовують більшість керівників. Не розуміючи необхідності делегування для зростання ефективності управління, багато видатних підприємців, коли їх організація ставала великою, зазнали невдач саме через це.

Для того щоб правильно використовувати принцип делегування повноважень, необхідно з'ясувати, що являє собою відповідальність.

Відповідальність - це зобов'язаність вирішувати поставлені завдання та відповідати за якість їх виконання. Людина, яка займається певною справою, обіймає певну посаду в організації і отримує за це заробітну плату, несе відповідальність за якість виконуваної роботи перед керівником, який надає їй повноваження для виконання цієї роботи. Слід чітко розуміти, що відповідальність не можна делегувати. Це означає, що з керівника не знімають відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Хоча людина, на яку покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язана виконувати його особисто, але вона залишається відповідальною за успішне завершення роботи.

Приклад. Якщо торгові агенти не виконали завдання зі збуту, то перед комерційним директором відповідальність несе начальник відділу збуту. Якщо молодший інженер на фірмі «Дженерал Моторе» зробив помилку в проекті, яка призведе до неполадок у 100 тис. автомобілів, то саме віце-президент, який відповідає за проектно-конструкторські роботи, повинен президенту пояснити, чому так сталося. І якщо навіть цей маловідомий інженер ніколи не зустрічався з вищим керівництвом, то за його помилку все одно відповідатиме віце-президент.

Колишній президент США Гаррі Трумен зараз відомий усім завдяки напису над своїм столом, який виглядав так: «Більше відповідальність покладати нема на кого».

Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів менеджерів, особливо тих, які керують великими корпораціями. Відповідальність особи за успішне виконання завдань не може бути без делегування повноважень на використання необхідних ресурсів.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання нових завдань. Повноваження делегують посаді, а не певній особі, яка обіймає цю посаду, тобто «честь віддають мундирові, а не людині». Якщо особа міняє роботу, то вона втрачає повноваження старої посади й отримує повноваження нової.

Часто плутають повноваження та владу. Повноваження визначають як обмежене делеговане певній посаді право використовувати ресурси організації, а влада - це реальна здатність діяти та мати можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Інакше кажучи, особа, яка обіймає посаду, має право діяти, а влада визначає, що вона реально може робити. Способи використання влади можуть як позитивно, так і негативно впливати на організацію.

Здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не можна чітко визначити заздалегідь; делегування повноважень, на думку Р. Кантер, пов'язане зі значним ризиком. Але цей ризик себе виправдовує, бо передбачає для усіх сторін певний зиск. Делегування важливе через такі причини:

— делегуючи різні завдання підлеглим, керівник звільняється від багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми;

— делегування підвищує якість і оперативність рішень, які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок, завдяки чому процес управління в цілому стає ефективнішим;

— дає можливість керівнику більш раціонально розподілити навантаження між підлеглими, виявити серед них можливих наступників, що можуть його замінити;

— дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у певній галузі знань;

— делегування дозволяє запровадити спеціалізацію, тобто розподілити обов'язки менеджера між декількома підлеглими, спираючись на їхні спеціальні знання.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

— максимально продуктивно використовувати свої здібності, знання, досвід і здобувати нові знання;

- проявляти ініціативу і самостійність;

- розвивати себе як особистість;

- демонструвати оточуючим власні можливості, підвищувати в їхніх очах свій престиж і створювати базу для кар'єрного зростання;

- нарешті просто отримати задоволення від праці.

На думку Р. Кантер, менеджери здатні ефективно впливати на підлеглих, тому що мають необхідні для цього цінні ресурси та зв'язки. Більш того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тільки зміцнює її. Якщо підлеглі виконують завдання, які раніше робив менеджер, він звільнює для себе час для встановлення зовнішніх контактів, зміцнення стосунків з керівниками вищого рівня; це зміцнює його особисту владу.

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління тому, що жоден індивід не в змозі замінити собою організацію.