3.4. Стратегия фирмы

Выбор стратегии, обусловлен целями организации (простыми или сложными), риском, внешней и внутренней средой

В зависимости от классификационного признака различают стратегии:

- по уровню управления, на котором разрабатывают стратегию;

- по стадии "жизненного цикла" предприятия;

- по характеру поведения организации на рынке.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатывают стратегию, выделяют:

- корпоративную,

- деловую,

- функциональную,

- оперативную.

Среди стратегий, которые имеют место в течение "жизненного цикла" предприятия, различают:

- стратегии возрастания,

- стратегии стабилизации,

- стратегии сокращения.

По характером поведения на рынке существуют такие стратегии:

- активная,

- пассивная.

Активная (наступательная, экспансивная) стратегия характеризуется:

1) диверсификацией (постоянным расширением деятельности фирмы);

2) технологической ориентацией (фирма разрабатывает новую продукцию, а потом оценивает возможности рынка);

3) наступательную (желание опередить конкурентов в выпуске и продаже новой продукции).

Пассивная (реактивная) стратегия характеризуется:

1) концентрацией деятельности фирмы на определенном сегменте рынка;

2) рыночной ориентацией (фирма сначала изучает запросы потребителей, потом определяет технологические возможности для разработки товара, который может удовлетворить эти запросы);

3) оборонительной стратегией (фирма защищает свою часть рынка, обновляя продукцию в ответ на действия конкурентов).

Пассивная стратегия может приобретать две формы -: рецептивную и адаптивную. Для рецептивной стратегии характерно ограничение инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов. Адаптивная стратегия имеет целью удержаться среди новаторских фирм, как можно быстрее используя новые решения, продукцию и т.п..

Типы стратегий бизнеса. Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в который находится организация. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, которые ее ограничивают.

В общем виде стратегия - это основное направление для организации, следование которому в долгосрочной перспективе может привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только для высшего уровня управления организации. Для низшего же уровня эта стратегия превращается в цель. Например: стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы вобщем, для отдела маркетинга выглядит как целевая установка.

Здесь будем рассматривать стратегию вообще для организации. Во время определения стратегии фирмы руководство решает трех основных вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

- какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание на следующем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования Г. Портер, существуют три основных сферы разработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая связана с лидерством в минимизацией затрат производства. Организация добивается наиболее низких затрат в производстве и реализации своей продукции. За счет этого она может разрешить себе низшие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать часть рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжение, современную технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукци. То есть для достижения наименьших затрат надо, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

Вторая сфера разработки стратегии связанная со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма может осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером среди производителей своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают эту марку товара, даже если цена довольно высокая. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья сфера определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает его потребности в конкретной продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению затрат или проводить политику специализации в производстве продукции. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, есть обязательное построение своей деятельности на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она может учитывать потребности не рынка вообще, а целиком определенных, возможно даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. В зависимости от возрастания организации, их можно разделить на четырех группы, связанные с изменениями одного или нескольких элементов (продукци, рынка, отрасли, состояния организации внутри отрасли, технологии). Любой из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного возрастания. К ним належат стратегии, связанные с изменениями продукции и (ли) рынка и не задевают три других элемента. В таком случае фирма старается усовершенствовать свою продукцию ли начать выпускать новую, не изменяя при этом области. Что касается рынка, то фирма ищет возможности улучшить свое состояние на существующем рынке или перейти на новый. К этой группе стратегий концентрированного возрастания принадлежат следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, если фирма делает все, чтобы с этой продукцией на этом рынке завоевать наилучшие позиции. Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", благодаря которой организация старается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукции, которая уже вырабатывается.

Стратегия развития продукции предусматривает возрастание за счет производства новой продукции и ее реализацию на рынке, освоенном организацией.

Другу группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предусматривают расширение организации путем придания новых структур, - стратегии интегрированного возрастания. Организация может осуществлять интегрированное возрастание как за счет приобретения собственности, так и расширением изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного возрастания.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на возрастание фирмы за счет приобретения поставщиков или усиление контроля за ними, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками. Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектовочные изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки как вид затрат для фирмы могут превратиться на вид прибылей.

Стратегия вертикальной интеграции, которая шагает вперед. Она обнаруживается в приобретении структур, которые находятся между фирмой и потребителем, или в контроле над ними, то есть контроле над системой распределения и продажи. Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или если фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса состоит из стратегий диверсифицированого возрастания. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этой продукцией в границах этой отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новой продукции. При этом производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из его возможностей: уже освоенный рынок, используемая технология, другие сильные стороны фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей возрастание на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма может ориентироваться на такое производство технологически не связанной продукции, которое использовало бы действующие возможности фирмы (например, в области снабжения). Поскольку новая продукция должна быть ориентирована на потребителя основной продукции, то по своими качествами она должна быть сопутствующей вырабатываемой продукции. Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предшествующая оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически новой продукции, которую реализуют на новых рынках. Это одна с стратегий, наиболее сложных для реализации, так как успешное ее воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, в особенности менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после долгого периода возрастания или в связи с необходимостью повышения эффективности, если наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целенаправленное и спланированное сокращения.

Такой процесс не проходит для фирмы безболезненно. Но надо сознавать, что эти стратегии являются такими жестратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии возрастания, и при определенных обстоятельствах их невозможно избегнуть, так как они могут быть единой возможностью обновления бизнеса. Выделяют такие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации. Применяют в крайнем случае, если фирма не может вести дальше бизнес.

Стратегия сокращения. Состоит в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Такую стратегию используют тогда, если надо получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы.

Стратегия сокращения затрат. Основная идея - поиск возможностей уменьшение затрат и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии есть то, что она рассчитана на устранение довольно небольших источников затрат, а также то, что ее реализация имеет характер временных мероприятий. Применение этой стратегии связано со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В особенности это распространенно в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательную реализацию стратегий, тогда считают, что она реализует комбинированную стратегию.

В зависимости от состояния основных факторов, которые требуют изменений, а именно, состояние рынка, организации, отрасли, продукции, можно выделить определенные типы изменений.

Перестройка организации предусматривает фундаментальные изменения в организации, которые задевают ёё миссию и организационную культуру. Эти изменения могут возникнуть тогда, когда организация изменяет свою отрасль и соответственно изменяются ее продукция и место на рынке. Очень большие изменения происходят во время создания новой организационной культуры, в технологической области, а также в вопросах трудовых ресурсов.

Радикальные изменения имеют место тогда, когда организация не меняет своей отрасли, но, например, сливается с аналогичной организацией. В таком случае слияния разных культур, появление новой продукции и рынков требуют значительных изменений внутри организации, в особенности это касается организационной структуры.

Любые изменения встречают сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не могут преодолеть те, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы осуществить изменения, надо как минимум:

- проанализировать и предусмотреть, какое сопротивление могут встретить изменения, которые планирует руководство;

-свести к минимуму это сопротивление (потенциальное и реальное);

- установить статус-кво нового состояния организации.

Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Люди пугаются, что изменения в организации затронут их интересы (работу, должность). Поэтому они сопротивляются изменениям (например, введению компьютеров). Руководство на основе бесед, анкетирование и других форм сбора информации должно выяснить, какая реакция будет на изменения, кто из сотрудников будет занимать какую позицию.

Чтобы уменьшить возможное сопротивление, надо объединить людей в творческие группы, которые будут оказывать содействие изменениям, поощрить широкую массу сотрудников к выполнению программы изменений, провести разъяснительную работу относительно их потребностей. Руководителям следует демонстрировать высокий уровень уверенности в необходимости изменений, стараться быть последовательными в реализации программы изменений. Надо помнить, что в ходе изменений позиция людей может меняться

Большое влияние на то, как преодолеть сопротивление, имеет стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестким и непоколебимым во время преодоления сопротивления, а может обнаружить гибкость. Считают, что автократический стиль полезный только в специфических ситуациях, которые требуют экстренного решения в случае воплощения очень важных изменений. В большинстве случаев, считают специалисты-исследователи, более правильным есть партисипативный стиль, если руководство уменьшает сопротивление, привлекая на свою сторону тех, кто сначала опирался изменениям.

Для решения конфликтов, которые могут возникать в организации, руководители могут использовать разные стили:

конкурентный стиль (базируется на силе, настоянии, утверждении своих прав, предусматривая победителя и побежденного);

стиль самоустранения (руководство демонстрирует низкое настояние и в то же время ищет пути сотрудничества с несогласными членами организации);

стиль компромисса (сдержанное настояние руководства на выполнении его подходов решения конфликта и одновременно сдержанная направленность руководства на кооперацию с теми, кто сопротивлялся);

4) стиль сотрудничества (руководство старается как реализовать свои подходы к проведению изменений, так и сотрудничать с несогласными членами организации).

Какой стиль применить, зависит от ситуации, в которой изменения внедряются, какие задачи решаются, сколько сопротивление длится, кто его оказывает. Неправильно считать, что конфликт всегда имеет разрушительный характер. Любой конфликт содержит как отрицательные, так и положительные элементы. Если доминирует отрицательный элемент, то конфликт имеет разрушительный характер, и тогда надо применить любой стиль, способный эффективно предотвратить последствия конфликта. Если доминирует положительный элемент, то он приведет к хорошим результатам (повышение осведомленности о том, что происходит, расширение положительных результатов от проведенных изменений).

Подводя итоги, можно составить модель планирования. Сложность процесса планирование определяется содержанием каждого состояния, которое требует проведение большого объема исследовательской работы.

Во время осуществления стратегии случается ряд осложнений. Основная сложность состоит в том, что принятие предшествующих решений зависит от структуры полномочий в организации.

Есть также и другие проблемы. Например: новая стратегия, как правило, разрушает типы взаимоотношений, которые сложились в организации, и может противоречить политике фирмы. Вторая важная проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования вызовет конфликт между предшествующими видами деятельности (оперативным управлением), которые обеспечивают получение прибыли, и новыми видами деятельности. Еще одна сложность - организация не имеет необходимой информации, нужной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о внешней среде. Вдобавок, отсутствуют компетентные руководители, способные заниматься отрабатыванием и реализацией стратегии.