3. Модели организации доступа к знаниям: модель «сокровищница», модель «указатель». Методы принятия решений в моделях знаний.
Основными моделями организации доступа к знаниям являются: модель «сокровищница», модель «указатель». Модель «сокровищница» ориентирована на накопление интеллектуального капитала и создание механизма доступности. В этих условиях предполагается, что знания могут успешно сохраняться, фиксироваться в документах и многократно использоваться. Инструментами модели «сокровищница» могут выступать базы данных, простые экспертные системы. Такая модель позволяет сохранить интеллектуальный капитал в случае ухода сотрудника, дает оперативный доступ к интеллектуальному капиталу компании. Модель «указатель» ориентирована на объединение людей, заинтересованных в наращивании знаний. Аспекты знаний, которые не зафиксированы документально, можно получить только в процессе общения (конференции, встречи, электронные форумы, индивидуальные информационные сети). Некоторые эффективные методы тяжело зафиксировать документально. Необходимо говорить непосредственно с человеком — носителем знаний. Модель «указатель» не требует больших затрат на поддержание, дает оперативный результат, но требует постоянных усилий для кооперации персонала.
4.Стратегии эффективного формирования и использования знаний в организациях
Нематериальные активы современных компаний, как уже отмечалось, составляют основную часть их совокупных активов, поэтому управление именно этими активами становится ведущим фактором развития. Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий – повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.
Рис 3. Базовые стратегии управления знаниями в организациях
Все возможные стратегии формирования и использования знаний в организациях могут быть представлены в виде семи комбинаций из базовых стратегий (рис 3). Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (индивидуальная компетенция, внутренняя структура и внешняя структура). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала (индивидуальной компетенции и внутренней структуры, индивидуальной компетенции и внешней структуры, внутренней и внешней структуры). Наконец, последняя, седьмая стратегия строится с учетом одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала (эти стратегии условно изображены на рис. 3 в виде стрелок разной формы). Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Упомянутые базовые стратегии в своей основе имеют движение знаний:
Между отдельными работниками (в рамках индивидуальной компетенции).
Между отдельными элементами внутренней структуры.
Между отдельными элементами внешней структуры.
Между элементами внешней структуры и работниками организации.
Между элементами внутренней структуры и работниками организации.
Между элементами внутренней и внешней структуры.
Одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Рассмотрим указанные базовые стратегии более подробно.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках индивидуальной компетенции, отвечает на вопросы: "Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?"
Данная стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов, формирования соответствующей корпоративной культуры. Эта стратегия подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Не останавливаясь на таких традиционных аспектах формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация, и пр., рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно обучение персонала и формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.
Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.
Чтобы адекватно отвечать на вызов современности, каждая компания должна превратиться в организацию, где происходит непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений. Такую организацию характеризуют:
формирование видения будущего данной организации, разделяемое большинством;
способность передавать знания от одного работника к другому и обучаться командой;
способность оценивать и влиять на ментальные модели своих сотрудников;
стимулы совершенствования мастерства;
системное мышление, т.е. способность видеть события и вещи не как цепочку событий, а как сложную структуру, характер взаимодействия элементов которой нелинеен и цикличен.
Обучаемая организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать). Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе регулярной деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу для улучшения своего взаимодействия.
Затраты на обучение персонала в ведущих компаниях составляют сегодня весьма значительную сумму. Так, затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников достигают примерно 300 долл. на одного работника в год. В то же время отдельные фирмы тратят на эти цели существенно большие суммы. Ксерокс и ИБМ ежегодно тратят на повышение квалификации более 2 тыс. долл. на одного работника, при этом общая сумма затрат на обучение составляет более 1,5% их оборота. Сумма, потраченная на подготовку отдельных специалистов, бывает еще более значительной. Так, затраты на подготовку торгового представителя фирмы ИБМ приближаются к 200 тыс. долл.
В ряде компаний применяется внутренний норматив: доля затрат на обучение в фонде заработной платы. Для разных категорий работников используются также и временные нормативы. Так, например, каждый руководитель среднего звена в компании “Контрол дэйта” ежегодно должен потратить не менее 40 учебных часов на свою переподготовку и повышение квалификации. При этом в содержание обучения включаются не только профессиональные знания, связанные с отраслевой спецификой, но и знания по поводу методов решения производственных задач, эффективной мотивации, интеллектуального прорыва и пр.
Передовые компании внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.
Многие крупные российские коммерческие организации имеют собственные подразделения, занимающиеся подготовкой и переподготовкой персонала. Имеют такие подразделения Газпром, Лукойл, Сбербанк и многие другие.
Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первой стратегии. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Одна из них – Хьюлетт Паккард. Эта фирма широко известна своей культурой сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. Для обеспечения интенсивного обмена знаниями в фирме особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. Они имеют лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место в рамках большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и, в конечном счете, более интенсивному и результативному обмену знаниями.
В датской фирме Отикон всемерно поощряется взаимодействие работников различных отделов, установление рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений не имеют должностных инструкций, они просто работают в рамках тех или иных проектов. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информации между членами рабочих групп, а также внешними контактами с контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Отикон делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.
Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками. В ряде организаций система стимулов направлена на перенос знаний внутри этих организаций. Так, в Бакмэн Лэбс сотрудники, добившиеся лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе. Однако одними лишь стимулами проблему внутренних свободных коммуникаций решить нельзя. От внутренней установки "знания есть власть, и делиться ими не следует" необходимо перейти к новой, более мощной установке: "свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности". Переход от одной установки к другой сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации в целом.
В связи с этим важный элемент управления знаниями – это доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.
Вторая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?"
К элементам внутренней структуры относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение. Так, в конце 1990-х годов в США ежегодно тратилось на эти цели более 140 млрд долл., что в 6 раз превосходит российский федеральный бюджет.
Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Примером может стать построенная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интранет система AANET. 82 000 сотрудников фирмы, работающие в 360 офисах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Ряд уникальных решений передан в систему и тщательно заархивирован в доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудников фирмы через электронную доску. Существует возможность совместной выработки решений с помощью телеконференций. С помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Значительная часть конкурентоспособности Arthur Andersen обеспечивается уникальным программным обеспечением. Это обеспечение (наряду с отлаженной системой его работы) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы.
В другой аналогичной системе Knowledge on line, которая действует в консалтинговой компании Буз, Аллен и Гамильтон, соединены возможности получения необходимой информации об отрасли, аналогичных проектах, консультантах, а также возможности обсуждения, обучения и получения текущей информации. Подобные системы имеют практически все профессиональные консалтинговые и многие другие компании, эффективно использующие преимущества управления знаниями. В недалеком будущем аналогичные системы станут реальностью в деятельности многих организаций, в том числе и органов власти.
Таким образом, в рамках второй стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, осуществлять их наполнение данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты “оболочечных корпораций”. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становится НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.
Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью контрактизации является повышение собственного инновационного потенциала. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса. Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.
Традиционным примером современной оболочечной фирмы выступает Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. Производство и упаковку организуют гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета передаются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.
Яркий пример оболочечной организации – компания Нитендо, которая осуществляет продажи на 5,5 млрд долл. в год и получает прибыль на сумму 1,3 млрд долл. при количестве занятых в 900 человек, что составляет 1,5 млн долл. прибыли на одного занятого в корпорации. Нитендо взяла на себя только функции дизайна и маркетинга, оставляя все другие функции своим партнерам.
Еще одним примером служит известная японская фирма Касио (Casio), которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.
Оболочечные компании имеются и в России. Так, российская фирма City Sign, занимающаяся производством обуви, действует следующим образом. Создается собственная коллекция обуви на основе готовой дизайнерской разработки, затем размещается заказ на опытную партию. Образцы тестируются и подгоняются под российскую специфику. Затем осуществляется производство на 25 фабриках за рубежом. Сбыт ведется через собственную дилерскую сеть под собственным товарным знаком City Sign.
На предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны, прежде всего, участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.
Еще одна форма реализации второй стратегии заключается в действиях, направленных на увеличение отдачи от имеющихся нематериальных активов. Например, система офисного управления может быть продана другим фирмам. Могут быть проданы также патенты и лицензии. В случае если количество патентов, которыми владеет организация, значительно, весьма полезным становится специальная система управления процессом их продуктивного использования. Во многих организациях вводятся системы управления патентными портфелями. В качестве примера можно привести компанию Доу Кемикалс, поместившая 25 000 патентов, которыми она владеет, в базу данных с тем, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться этой информацией и тем самым увеличил бы эффективность использования всех патентов в рамках компании.
Третья стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внешней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации?". К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации.
Третья стратегия направлена на построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр.
Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить три аспекта третьей стратегии – формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации.
Весьма существенным элементом третьей стратегии являются действия, направленные на развитие положительного имиджа организации. В целях формирования такого позитивного имиджа используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.
Самостоятельным и важным элементом третьей стратегии является совершенствование торговой марки. В ряде случаев торговая марка составляет значительную долю интеллектуального капитала фирмы. Достаточно упомянуть стоимость самой дорогой торговой марки мира Кока кола – 72 млрд долл., чтобы понять, насколько важно управлять торговой маркой с целью повышения ее стоимости. Неслучайно поэтому в ряде коммерческих организаций в рамках высшего руководства существует специальная должность директора по торговой марке. Именно этот директор нацеливает управление знаниями на то, чтобы развитие торговой марки способствовало укреплению конкурентоспособности всей фирмы в целом.
В отечественной практике наблюдается все более пристальное внимание к управлению торговой маркой, а также к управлению брэндом. В научных журналах появляются первые публикации, посвященные проблемам оценки торговой марки. Однако многие даже успешно действующие российские предприятия пока еще не в полной мере оценили важность такого управления.
В ряде случаев третья стратегия связана с организацией взаимодействия между отдельными элементами внешней структуры. В качестве примера можно привести редакционные советы, ассоциации выпускников вузов и пр.
Как уже отмечалось, отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям. Поэтому один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Рассмотрим стратегии, основанные на этом взаимодействии.
Четвертая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией сотрудников и внешней структурой организации, отвечает на вопрос: "Как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала?"
Данная стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих компаниях встает вопрос о повышении доли сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей.
Иногда в качестве четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников компании во внешние структуры. Примером этого может служить публикация книг консалтинговой компанией McKinsey. Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствует в данном случае тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Стратегия McKinsey способствует также формированию позитивного имиджа организации.
Одной из популярных технологий управления знаниями, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг – особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций–аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.
В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которая предусматривает цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения работы организации. Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной компании.
В отечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:
1) при соцсоревновании чаще всего навязывались лучшие образцы сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе;
2) бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер;
3) бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить совершенствование собственной деятельности;
4) бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в данной организации.
Классическим примером, широко растиражированным в западной литературе по менеджменту, стал бенчмаркинг фирмы Ксерокс. В начале 1980-х годов подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. Ксерокс целенаправленно изучил практику организации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L. Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно на базе передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Ксероксе опыт организации складской деятельности L.L. Bean.
Главным преимуществом L.L. Bean было то, что она при помощи безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили Ксероксу существенно повысить эффективность своих складских операций. Интересен этот пример, прежде всего тем, что компания Ксерокс самостоятельно организовала изучение опыта других фирм, выбрала из них наиболее приемлемый, вычленила в нем основные факторы, позволившие достичь значительных показателей, а затем с успехом внедрила этот опыт в собственную практику.
Бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить свои расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако, чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления успешно действующих организаций как общественного, так и частного секторов. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.
Как уже указывалось, бенчмаркинг – управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения персонала. В ряде случаев обучение персонала использует возможности внешней структуры организации. В последние годы стало возможным осуществлять дистанционное обучение сотрудников компании, которое организуется профессиональным производителем и поставщиком образовательных услуг. Широко распространяется дистанционное обучение с применением средств передачи данных через Интернет. Многие крупные корпорации становятся потребителями новых услуг в области обучения, предлагаемых крупными производителями такого рода услуг. Так, например, Открытый университет в Великобритании и Национальный технологический университет в США продают услуги по обучению и тренингу таким компаниям, как General Electric, Hewlett Packard, Texas Instruments и др.
Пятая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией и внутренней структурой, отвечает на вопрос: "Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?"
Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести консалтинговую компанию McKinsey и действующую в ней базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. В связи с этим каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в эту базу знаний. Таким образом, значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам компании. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в знания коллективные, что позволяет проводить весьма эффективное обучение новых сотрудников прямо на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеется база данных о лучших управленческих и организационных решениях. При этом в ней имеются ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.
Другой характерный пример – фирма ABB (Asea Brown Bovery) – гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Ее годовой оборот достигает 32 млрд долл. В корпорации трудятся 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса. Они работают в 80 странах мира. ABB состоит из 1.300 независимых компаний, которые, в свою очередь, имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5.000. Каждый подобный центр ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Все центры прибыли являются по отношению друг к другу потенциальными стратегическими партнерами.
Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в полной мере использует преимущества “рычага” знаний, технологических “ноу-хау” и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена знаниями каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью в решении своих задач. При этом используется внутрикорпоративная сеть и соответствующее программное обеспечение. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд долл., что составляет 8 % от объема продаж, ABB добивается максимального эффекта за счет взаимного обогащения знаниями, опытом и плотного потока нововведений.
Нефтяная корпорация British Petroleum применяет современные информационные технологии для совместного использования талантов всех служащих компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение неявных знаний. С этой целью в корпорации широко используются такие современные средства, как видеоконференции, мультимедиа и электронная почта.
Во всех приведенных примерах в рамках организации неявное знание преобразуется в явное, т. е. в форму документов, закрепленных процедур и т. п. Таким образом, происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах. В то же время не все организации и не всегда заинтересованы в направлении потока знаний именно в данном направлении. Дело в том, что конкурентоспособность любой организации определяется, в том числе и тем, насколько уникальны те ресурсы, которыми она обладает. Чем более уникален ресурс, тем в большей мере у организации остаются возможности сохранять свою конкурентоспособность и монопольное положение на рынке. Если речь идет о таком ресурсе, как знания, которые существуют в виде неявных знаний конкретных сотрудников, то не всегда организация будет заинтересована в том, чтобы перевести эти знания в явную форму, которая поддается тиражированию и свободному переносу. В этом случае фирма может потерять свой уникальный ресурс. Поэтому некоторые фирмы часто заинтересованы оставлять знание в неявной форме, когда его труднее передать.
Шестая стратегия, основанная на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации?"
Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.
В рамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить горячая телефонная линия компании P&G, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 000 телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.
В фирме Дженерал электрик, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на те или иные дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться горячей линией и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой Дженерал электрик.
Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из числа персонала отеля в случае непосредственного обращения к нему клиента, заполняет специальную карточку о сути просьбы гостя и проблемы, которую необходимо решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.
База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Ридерз Дайджест, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет. Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и путем концентрации данных о свои клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
В качестве другого примера можно привести компанию Ernst & Young, которая разрешает клиентам входить в некоторые базы своих данных. Крупнейшая финансовая компания Мерил Линч (Merill Linch) состоит из 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Это становится возможным благодаря соответствующим программным и аппаратным средствам, специально созданным для потребностей данной компании. Имея результаты аналитических исследований, проводимых специальными центрами компании, и, осуществляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Мерил Линч, обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность. Фактически через брокера из корпоративной базы данных необходимые знания поступают к клиенту и помогают ему сделать свой выбор среди множества возможных инвестиционных решений.
Внешняя структура – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации. В частности, в последнее время многие крупные корпорации стали прибегать к такому приему, как создание альянсов с конкурентами для совместного проведения НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в информации более тонкого свойства: о конкуренте, о способах организации его бизнеса, о неявных знаниях персонала и пр.
В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса в рамках каждой модели. В фирме Бенеттон информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.
Иногда поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы. Например, в компании Steelcase, которая занимается производством офисного оборудования, имеется канал информации от клиентов напрямую в отдел НИОКР.
В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких фирм. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5000) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных здесь украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. США. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают, в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях в провинциях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешних структур перетекает во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.
Седьмая стратегия – это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Ярким примером организации, осуществляющей седьмую стратегию, является консалтинговая фирма McKinsey. Среди многих организаций, уделяющих значительное внимание вопросам управления знаниями, McKinsey выделяется тем, что имеет систему управления знаниями, распространяющуюся на все виды активов. Обычно в рамках организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями. Среди них фирма McKinsey.
Одним из проявлений того, что фирма осуществляет седьмую стратегию в полной мере выступает регулярный мониторинг интеллектуального капитала. В настоящее время имеется целый ряд коммерческих предприятий, которые регулярно оценивают свой интеллектуальный капитал. Это, прежде всего, шведская страховая компания Скандия, которая проводит эту оценку начиная с 1996 г., консалтинговая компания PLS Consult, оценивающая свои нематериальные активы с 1995 г., шведская телекоммуникационная компания Telia, с 1990 г. публикующая оценки своего человеческого капитала, включая счета прибылей и убытков, а также баланс, отражающий инвестиции в человеческие ресурсы.
В ряде случаев организации, имеющие опыт управления знаниями в течение нескольких лет, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые имеют дело со всеми элементами интеллектуального капитала одновременно. Одна из таких стратегий – стратегия фирмы Скандия, которую в самой фирме называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:
установление миссии, формирование видения, определение стратегии;
выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных целей;
составление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;
определение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного плана.
По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:
финансовый;
человеческий;
клиентский;
бизнес-процесса;
обновления и развития.
Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику, что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:
какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;
каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т. е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.;
как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности фирме, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;
как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;
как действия, которые были запланированы, вписываются в общие стратегические планы развития, что они меняют, какие новые элементы вносят и пр.
Нетрудно видеть, что основные положения Навигатора в значительной мере соответствуют общим подходам, используемым в управлении знаниями, а также опираются на базовые положения теории стратегического планирования.