Сильные стороны Дифференциация продукции по ценовой категории и возрасту потребителей Лидирующая позиция на рынке кисломолочной продукции Постоянно обновляющийся ассортимент Узнаваемость брендов	Слабые стороны Отдалённость производственной базы (заводов) от регионально-распределительного центра (СПб) Неопределённость политики компании в связи поглощением компании «Юнимилк»
Возможности Практичный взгляд на еду и процесс питания Государственная политика организации диетического (лечебного и профилактического) питания в лечебно-профилактических учреждениях Государственное стимулирование отечественного производства детского питания	Угрозы Разработка и принятие технических регламентов, направленных на обеспечение качества пищевых продуктов Усиление конкурентной борьбы за долю рынка в связи с крупномасштабным поглощением компании «Юнимилк»

Матрица первичного SWOT-анализа для компании «Данон-Юнимилк»

Слабые стороны

1. Отдалённость производственной базы (заводов) от регионально-распределительного центра (сПб)

В России производство продукции "Данон" осуществляется на двух заводах, первый из которых находится в Тольятти, второй - в Чехове. Затем готовая продукция поступает в распределительные центры, расположенные в каждом регионе.

Данон обладает развитой логистической сетью. Её реорганизация привела к сокращению маршрутов на 10%, что способствовало существенной экономии средств и времени¹. Логистическая сеть, являясь преимуществом компании, в то же время является и источником больших затрат. Объёмы перевозок постоянно растут, и расходы на их обслуживание соответственно увеличиваются. Во всех регионах России только за 2010 год был зафиксирован рост продаж продукции Danone на 20%² и выше, что говорит об увеличении издержек, связанных с транспортировкой этой продукции от производственной в базы к распределительным центрам и далее непосредственно к клиентам. Основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%)³. Учитывая географию нашей страны и расстояния, на которые отдалены заводы от некоторых регионов России, следует сказать, что издержки логистических процессов играют существенную роль в расходах компании.

Отдалённость заводов от распределительных центров отрицательно сказывается не только на прибыли компании «Danone-Юнимилк», но и создаёт другие риски.

Жизненный цикл кисломолочной продукции, обладающей полезными свойствами, ограничен сроком жизни живых микроорганизмов. При истечении срока жизни этих живых организмов о продукции уже нельзя будет заявлять, как

об обладающей полезными свойствами. Проблемы с отгрузкой, задержки поставок или даже задержка в оформлении документов могут стать решающим фактором. В нашем случае фактор времени является особенно важным, поскольку продукция компании не просто является пищевой продукцией, но также обладает микроорганизмами с ограниченным сроком годности, которые подтверждают её полезность.

2. Неопределённость политики компании в связи поглощением компании «Юнимилк»

Французская Danone и "Юнимилк" подписали соглашение по объединению активов в России и странах СНГ 18 июня 2010 года, а завершили сделку 30 ноября. В новой компании Danone владеет контрольным пакетом в 58%, а бывшим акционерам "Юнимилка" принадлежит 42% акций⁴. В санкт-петербургском филиале компании завершение сделки планируется к июню 2012 года. Целью этого поглощения было увеличение доли компании Danone на рынке России и СНГ на рынке и укрепление позиций перед конкурентами. Идеальный результат любого поглощения, это синергетический эффект, то есть обеспечение такой деятельности компании, при которой совокупный результат будет превышать сумму отдельных действий этих компаний⁵. На практике, как нам известно, добиться такого эффекта можно лишь путём тщательного планирования и анализа слияния двух бизнес-моделей поглощающей и поглощаемой компании⁶. От первичного описания двух бизнесов и оценки их эффективного слияния зависит конечный результат интеграции. В процессе этого слияния компания особенно уязвима. Ряд неопределённостей, которые возникают при объединении двух различных систем, могут создать серьёзные финансовые и физические трудности.

Кроме того, с интеграцией бизнес-моделей одновременно происходит интеграция двух корпоративных систем. Первый момент, это корпоративное управление. Помимо интеграции стратегических целей компаний необходимо интегрировать также механизмы выработки и согласования стратегических целей. Нет гарантии, что миссия, видение и ценности двух компаний будут совпадать на сто процентов, всё зависит от того, насколько велика разница между ними⁷. Следующий момент, это корпоративные коммуникации. В нашем примере это особенно выражено, так как для Юнимилк были характерны вертикальные коммуникации,а для Danone горизонтальные.

Таким образом, эффективность будущего бизнеса зависит не только от принимаемых бизнес решений, но и безусловно от человеческого фактора. Вовлечение сотрудников в преобразования, обучение новым стандартам работы и совместные усилия по интеграции и решению проблем – лучшее средство объединения культур и формирования общих ценностей (или приспособления к новым ценностям)⁸.

Возможности.