Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
курсач.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
02.09.2019
Размер:
264.19 Кб
Скачать

47

Зміст

ВСТУП……………………………………………………………………….… 4

РОЗДІЛ 1. ТЕОРІЯ АНТИКРИЗОВИХ ЗАХОДІВ.…………………………... 5

    1. Антикризове керування підприємством ………………………… 5

    2. Інвестиційна політика…………………………………………..…. 11

    3. Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління

підприємством………………………………………………….…. 13

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОГО СТАНУ…...…… 17

2.1 Характеристика правової основи підприємства………………. 17

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства……………………….. 19

2.3 Аналіз виробничо-господарської діяльності…………………... 29

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ.…………………………….38

ВИСНОВКИ..…………………………………………………………................42

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА...………………………………………......... 46

ВСТУП

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку - антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

Мета проекту – показати на прикладі КП “Кіровоградського ремонтно-механічного заводу ім. В.К.Таратути” м. Кіровограда шляхи виведення великих підприємств зі стану економічної кризи та розробити практичні заходи щодо запобігання банкрутству та забезпечення тривалого процвітання таких підприємств.

  1. Теорія антикризових заходів

    1. Антикризове керування підприємством

Криза на підприємстві – це процес зміни, руйнування сформованої структури зв'язків, відносин, виходом з якої може стати або заново сформована структура зв'язків, відносин або ліквідація підприємства.

Найчастіше кризі передує поява визначених ознак, що слугують попередженням для фахівців, менеджерів організації:

- погроза цілям і цінностям;

- скорочення часу на реакцію;

- необхідність невідкладності, терміновості дій;

- перешкоди в ефективному здійсненні виробничого процесу, просуванні продукції до споживача.

Названі й інші ознаки наближення кризи знаходять узагальнююче вираження в зниженні рентабельності, перетворенні діяльності підприємства в збиткову.

Криза й основні проблеми підприємств, розрізняють стратегічну кризу (криза стратегій), під час якої потенціал підприємства виявляється підірваним, або зруйнованим і немає можливості створити новий; криза результатів (оперативна криза), коли підприємство несе збитки і рухається до ситуації дефіциту балансу; криза ліквідності – зростаючі збитки загрожують втратою платоспроможності.

Існує три стадії розвитку кризи:

- рання, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві, збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, зниження темпів росту продажу, проблеми з якістю продукції і т.д.);

- проміжна – недостача обігових коштів, припинення постачань у кредит, затримки у видачі заробітної платні;

- пізня, при якій підприємство знаходиться в стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – попередньої оплати.

Більшість підприємств знаходяться у кризовій ситуації, не менше третини з них – на пізній стадії кризи. На 20% підприємств немає інвестицій, “продається” основний капітал – усі наявні засоби, включаючи амортизаційні відрахування, відправляються на оплату праці і поповнення обігових коштів.

Виділяють дві групи проблем:

- функціональні, що можуть вирішуватися шляхом зміни способу дій персоналу;

- системні, рішення яких вимагають докорінної реструктуризації підприємства.

При реформуванні економіки змінам піддаються внутрішнє й зовнішнє економічне середовище, що вимагає адекватних змін у реалізації функцій керування, починаючи з цілепокладання й завершуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основних системних проблем відносяться:

- відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;

- відсутність готовності до змін попиту й появі на ринку високотехнологічної, високоякісної, конкурентної продукції;

-старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;

- зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;

- перевага особистих інтересів менеджерів при зростанні їхнього впливу;

- недостатнє знання кон’юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, так і постачальників);

- застаріла структура керування, низький рівень менеджменту.

Варто розрізняти керування підприємством в умовах потенційно можливої кризи та кризи, що наступила. У першому випадку повинна бути створена система превентивного керування, що дозволяє вчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх факторів і процесів, здатних викликати кризу, передбачати її настання.

Така система базується на результатах прогнозування зовнішньої і внутрішньої економічної кон’юнктури, розробці на цій основі довгострокових і середньострокових планів й активному зустрічному керуванні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного керування повинна випереджати і запобігати неплатоспроможності підприємства, забезпечувати його стійкий розвиток на просторі економічного росту.

В умовах кризи, що наступила, необхідні механізми, спрямовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості, поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться засоби для покриття неминучих збитків, обґрунтування і реалізації системи заходів, що поділяються на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація керування та ін.).

Оперативні заходи притаманні “реактивному антикризовому менеджменту”, що спрямований на планування й впровадження заходів, метою яких є відновлення доказового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворить “антиципативний (передбачення подій, заздалегідь складена думка про будь-що) антикризовий менеджмент”, які знаходяться в розробці загальних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз і оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Поряд із загальними закономірностями антикризовому менеджменту притаманні й специфічні особливості, пов'язані зі здійсненням антикризових процедур.

Виділимо деякі з цих особливостей.

У цілепокладанні. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що як правило має місце при кризі, пріоритет приділяється його прискореному завантаженню як першій умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то варто піти шляхом “стискання” (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів і т.д.).

Пріоритети в розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами в досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія “виживання”) до зміни економічної, правової кон’юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності, прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів і т.д.)

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентноздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).

Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення конкурентноздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.

Показниками, що характеризують необхідність реструктуризації, є:

- необхідність розширення, зміни сфери діяльності;

- тенденції спаду обсягу продажу;

- тенденції зростання накладних витрат, зниження рентабельності виробництва;

- слабкий контроль за виконанням робіт, облік змін ринкової кон’юнктури.

Реструктуризація вимагає значних витрат, торкається інтересів практично всіх працівників, що повинні бути зацікавлені в її проведенні, бо вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

Одним з важливих способів реструктуризації є виділення з існуючої структури підприємства самостійних бізнес-одиниць, юридично самостійних і несамостійних, повністю чи частково економічно відособлених, відповідальних за всю діяльність, необхідну для здійснення покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально задіяти виробничі потужності, персонал, зайняти перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць створюється згідно попередньо розробленої стратегії, супроводжується перебудовою діючої на підприємстві системи керування, що спрямована на формування їхньої взаємодії.

Розробка антикризової програми включає:

- глибокий аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, що має на меті виявлення причин кризового стану фірми;

- розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні перевірених на практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в області управління персоналом і т.д.);

- гнучку тактику реалізації концепції, основою якої є застосування сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

Реструктуризація повинна забезпечити виживання підприємства і відновлення його конкурентноздатності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології. ядро трудового колективу. Для цього необхідно прийняти оперативні заходи для поліпшення власного капіталу, забезпечити ліквідність, санувати (оздоровити, провести систему заходів щодо запобігання банкрутства) баланс.

Часто для цього необхідно продавати непотрібне для виробничих цілей майно, цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат, підвищення обігу підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації пред'являє до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи й залежить від ряду факторів:

- фінансового стану;

- наявності необхідних ресурсів;

- ефективної роботи з консультантами;

- чітко визначених цілей і очікуваних результатів.