Глава 2 организационная среда менеджера

2.1. Сущность организационной среды менеджмента.

Сущность организационной среды менеджмента состоит в обеспечении качественной подготовки и выполнения управленческих решений с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого необходимо установить состав требуемых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления определенных взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования. Организация составляет одну из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней. Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.

Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организационной среды предприятия. Существенными признаками для систематизации и классификации ее видов являются задачи, формы и способы возникновения организационных решений. В зависимости от задачи различают организацию производственных процессов в пространстве ( где? кто?) и организацию процессов во времени ( когда? ). Организация процессов в пространстве означает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется три типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключение дублирования. При формировании организационной среды менеджмента, как правило, сначала формируется производственная структура предприятия, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия применения рассматриваются в последующих главах настоящего пособия. Выбор конкретной организационной формы предприятия зависит от таких объективных факторов, как масштабы его деятельности, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ. Важно отметить, что организационная структура предприятий является динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Нередко в рамках одного предприятия используется несколько различных типов организационных структур управления: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

Другая задача организационной среды менеджмента заключается в сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения всех работ. На решение этой задачи влияет содержание самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы. Организация процессов во времени включает структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Организация процессов во времени тесно связана с оперативным планированием. В менеджменте используются различные формы построения его организационной среды. Под формами организации принято понимать способы функционирования и сочетания в пространстве и во времени элементов производственных процессов. По своей сути формы организации представляют собой различные способы разделения труда при осуществлении производственной деятельности. Различают такие формы организации, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование. Концентрация означает процесс сосредоточения определенного вида деятельности во все больших масштабах в крупных фирмах, предприятиях или их подразделениях.Стремление к концентрации деятельности, наряду с процессами распространения малого и среднего бизнеса, отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности.

Специализация как форма организационной среды используется при построении организационных структур предприятии и реализуется путем ограничения его производственного профиля или закрепления за подразделениями определенных видов работ или продуктов. При этом широта производственного профиля может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях производственной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организационной среды, предусматривающие широкий профиль специализации фирмы. Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должна осуществляться эффективная кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделений. Кооперирование в международной практике стало важной формой организации в современных условиях. Кооперирование как следствие специализации предприятий и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, развитии международной координации в производственной сфере, проведении масштабных научно-производственных программ. Комбинирование при организации предприятий проявляется в создании и функционировании на предприятии сопутствующих производств и инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значительный дополнительный эффект получают фирмы, организующие на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппликационные исследования производства, имеющие своей целью поиск новых сфер применения уже полученных результатов и осуществленных инноваций. Перечисленные формы организации производственных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников осуществляемых процессов. Одна из существенных особенностей современного менеджмента состоит в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. Кнеформальной организации относятся спонтанно возникающие отношения между людьми и структурами в процессе выполнения работ. Значительные практические результаты могут возникать в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, работы форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем.

2.2. Методы и стили менеджмента

 

Менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматривает использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечивающих обоснование и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методический аппарат менеджмента. Методы менеджмента— это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на предприятии. Менеджмент использует как общие методы, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику определенной (например, инновационной) сферы. Фундаментальной основой современного менеджмента является использование научного подхода, системная ориентация и моделирование процессов. Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации. Системная ориентация менеджмента предусматривает рассмотрение предприятия как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочить методы их решения на предприятии в рамках целостной системы менеджмента. Именно системная ориентация позволила в рамках научной школы менеджмента успешно развивать концепцию практического моделирования процессов. Моделирование в последние десятилетия стало основной концепцией построения эффективных систем менеджмента на предприятиях. Любая частная или комплексная задача управления имеет сегодня ряд модельных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные хозяйственные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осуществлять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения.

В современном менеджменте используются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические. Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить пространственные планировки предприятий, их цехов и служб, используемые для размещения оборудования, материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемого объекта, например в виде графика, гистограммы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений связаны с применением математических моделей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные и экономического анализа. Любая попытка перечисления и систематизации методов и моделей менеджмента ограниченна и весьма условна ввиду их многочисленности и разнообразия. Достаточно общая систематизация методов менеджмента по областям их применения приведена в табл. 1.3. Описание и применение отдельных методов менеджмента в различных ситуациях рассматривается в последующих главах. Социально-психологический климат на предприятии и состав используемых методов менеджмента в значительной степени зависят от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие стиля руководства теснейшим образом связано с категорией лидерства в управлении, т.е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Стремясь к лидерству, менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зависимости от предпочтения того или иного способа и их комбинации выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства коллективом: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных целей деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на предприятии. Вторая — предполагает создание наиболее благоприятных условий для творческого труда на предприятии и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человеческих отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об определенном сочетании этих двух вариантов.

Объем управленческой деятельности на предприятии зависит от количества сотрудников, принимающих в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении характеризует определенный стиль руководства на предприятии. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства: авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристика этих стилей приведена в табл. 1.4. В чистом виде полярные стили руководства встречаются крайне редко. На практике степень участия сотрудников может меняться на различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении хозяйственных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний монополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализации. Форма организации руководства зависит от того, насколько официально регламентированы отношения менеджера с персоналом предприятия. По этому признаку различаютформальный и неформальный стили руководства. Формальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для всех участников производственного процесса их задач, уровня компетенции и ответственности по всем осуществляемым проектам и работам. Неформальный стиль руководства

Таблица 1.3

Методы менеджмента 

Область применения	Тип метода
1. Выявление мнений	Метод интервью Метод анкетирования Метод выборочных опросов Методы экспертизы
2. Анализ ситуации	Системный анализ Метод написания сценария Методы сетевого планирования Функционально-стоимостной анализ Методы экономического анализа
3. Оценка решений и ситуации	Методы оценки продукта Методы оценки научно-технического уровня производства Методы оценки организационно-технического уровня производства Методы оценки затрат Метод дерева целей (ПАТТЕРН) Методы оценки порога прибыльности Методы оценки риска и шансов Методы оценки эффективности инноваций
4. Генерирование идей	Метод мозговой атаки Метод 6-3-5 Метод синектики Метод морфологического анализа Метод деловой игры
5. Принятие решений	Экономико-математические модели Метод таблиц решений Метод построения дерева решений Методы сравнения альтернатив
6. Прогнозирование ситуации	Методы экстрополяции Методы аналогий Методы Дельфи Методы регрессивного анализа Эконометрические методы Имитационные модели
7. Методы наглядного представления	Графические модели Физические модели Должностные описания и инструкции
8. Методы аргументирования	Методы презентации Методы ведения переговоров

Таблица 1.4

Характеристика авторитарного и коллективного стилей руководства 

Характеристика	Авторитарный	Коллективный
Принцип	Руководитель=распорядитель Руководимый=подчиненный	Руководитель=распорядитель Руководимый=партнер
Авторитет	По должности	По работе
Форма организации	Детальная организация исполнения работы	Общие организационные рамки исполнения работы
Вид решений	Единоличные	Коллегиальные
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование	Делегируются исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая постановка задачи и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

 

возникает при невозможности (ввиду многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесообразности (вследствие недолговечности образованной структуры) полностью регламентировать управленческие функции в менеджменте предприятия. Неформальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно большую степень свободы, однако требует от него и больших усилий, авторитета и профессиональных навыков. В практике на предприятиях не встречаются в чистом виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руководства, в то время как горизонтальные коммуникации осуществляются без строгой регламентации.

Рассмотренные признаки целевой ориентации, объема и формы организации руководства в менеджменте на предприятии выступают во взаимосвязи, образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфортный психологический климат в производственном коллективе. Прогрессивные формы руководства в менеджменте все более приобретают признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор для инициативы каждого участника — члена коллектива при принятии групповых решений.

Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного ситуационного менеджмента. Они заключаются в следующем.

1. Интеграция всех хозяйственных, социальных задач, как фундаментальной основы повышения конкурентоспособности предприятия, в единую стратегическую концепцию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают и придерживаются принятой инновационной концепции развития предприятия;

• все сферы деятельности предприятия эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• все проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ограниченных сегментах рынка;

• производственный потенциал сосредоточен в ограниченной сфере.

2. Создание и стимулирование плодотворного творческого климата на предприятии. Это означает:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджеров и работников предприятия;

• развитие широкого междисциплинарного, не ведомственного мышления у разработчиков;

• развитие критического отношения к достигнутым результатам;

• стимулирование творческой активности на предприятии;

• развитие и углубление кооперации с другими предприятиями и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений, что означает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу деятельности предприятия;

• развитие гибких, адаптивных производственных структур.

4. Разработка и применение эффективных методов принятия управленческих решений, что означает:

• фундаментальную информационную подготовку;

• качественную проработку вариантов решений (альтернатив);

• объективную оценку и экономическое обоснование решений;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Глубокая подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции, что означает:

• осуществление опытного и техническую подготовку серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовку выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовку системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности производственных процессов, что означает:

• сокращение длительности и снижение затрат на производство;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянную идентификацию высших достижений и ориентацию на их использование (бенчмаркинг).

Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии является его профессиональный уровень, способность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.