37. Консалтинг в области кадровой политики и рекрутмента

Кадровый консалтинг как услуга включает в себя про­фессиональное развитие и сокращение штатов; поиск и оценку кадров; отбор претендентов на работу; разработку программ поощрения труда (системы мотивации); совершенствование и укрепление внутренних организационных связей, коммуника­ций; составление трудовых соглашений; обучение и развитие пер­сонала, повышение квалификации работников; планирование и анализ функционирования рабочей силы; психологическую оценку персонала; разрешение трудовых конфликтов; проведение тренингов и др. Топ - менеджеры высоко оценивают важность по­добных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответствующим образом оплачивается.

В период стремительных изменений на рынках и в технологи­ях, когда увеличивается потребность в эффективном управлении персоналом, в сфере подбора и обучения персонала, методов сти­мулирования и мотивации, оптимизации управленческой структуры, открываются новые перспективы и возможности, что повы­шает спрос на услуги консультантов.

Специалисту по кадровому консалтингу приходится также разрешать конфликты между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий на основе компромиссных подходов, между различными группами управляющих. Нередко консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп в ущерб другой. Чтобы разрешить эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны.

Рекрутмент - это подбор и оценка управленческих кадров. Содержательным моментом данной услуги, тесно связанной с кадровым консалтингом, является информационное обеспечение процессов: подбора и оценки управленческих кадров, обучения управленческого персонала организации, планирования карьеры, трудоустройства увольняемых специалистов (аутплейсмент).

Подбор персонала высшего управленческого звена — одна сложнейших задач в рекрутменте. В России практика использова­ния услуг компаний по подбору высшего управленческого персо­нала насчитывает всего несколько лет, но и в странах Западной Европы этот вид бизнеса начал развиваться лишь 15-20 лет назад. Спрос на специалистов такого уровня значительно превышает предложение. Поэтому большинство российских компаний обхо­дятся своими кадрами.

При подборе управленческих кадров следует учитывать, что главное качество руководителя - его целеустремленность. Чело­век должен четко понимать, чего он хочет добиться и в жизни, и в профессиональном плане. Что касается специфических знаний, то, как отмечают многие практики, их можно приобрести и в про­цессе деятельности в организации. Руководитель должен ценить своих работников, уметь их учить и самому учиться у них, определять, готов ли работник само­стоятельно принимать решения, или ему для самореализации нужно время, чтобы скорректировать свою деятельность

Поиски профессионального управления эффективнее всего поручить консультантам. Они точно определят требования к вакансии, найдут несколько кандидатов, о желании которых сменить место работы никто не догадывался, помогут построить с ним эффективные и долгосрочные отношения.

Система карьерного планирования в организации позволяет по­высить мотивацию персонала. Когда работник видит перспективу роста в рамках организации, его мотивация и соответственно ка­чество работы и отдача возрастают.

Система карьерного планирования — это долгосрочная про­грамма развития работников, потенциально готовых к росту. Она определяет возможности изменения должности работника или направления его деятельности, а также сроки и необходимое обу­чение для достижения желаемого уровня квалификации и навы­ков к моменту назначения на новую, более высокую должность.

Система ротации персонала — это программа оперативного мониторинга кадровых ресурсов в организации. Еженедельно анализируются вакантные места и списки увольняющихся работников, с ними в центральном кадровом аппарате проводятся собеседования относительно работы на другом месте, этот инструмент позволяет перемещать работников по горизонтали. Таким образом переходят на другое место работы в основном специалисты или менеджеры среднего звена. Кроме того, в ходе реализации системы ротации анализируются общие проблемы управления персоналом в организации. Например, выявляются типичные причины поиска работы, что позволяет своевременно, а значит, управлять мотивацией.

Оценка персонала является одной из составляющих системы развития персонала и проводится как для формирования резерва на замещение руководящих должностей, так и для определения индивидуальных программ обучения работников в рамках про­граммы карьерного роста. Целесообразно строить оценочные ме­роприятия по принципу комплексного анализа профессиональ­но и личностного потенциала работника.

Программа оценки (аттестации) персонала предприятий включает в себя оценку:

• профессиональных знаний и навыков;

• знаний стандартов работы, принятых в организации;

• личностного потенциала.

Работа по оценке персонала весьма сложна и предполагает со­беседования, работу с методическими материалами, тестирова­ние элементы мозгового штурма, групповые задания в реальном режиме времени, анализ достижений за определенный период и т.д. В целом оценка персонала может занимать от трех дней до недели (в зависимости от должности).

Оценка способствует формированию правильного представ­ления у руководства компании о работниках, пониманию их силь­ных и слабых сторон, открывает новые перспективы для исполь­зования их потенциала. В итоге происходит «кристаллизация» представлений руководства, службы персонала и самих работников о том, какими качествами должны обладать люди в современной организации.

По результатам оценки служба персонала корректирует или разрабатывает заново систему компетенций (должностные инструкции) по той или иной должности и, что самое ценное, формирует психологический портрет «идеального работника» - набор качеств, необходимых в данной области профессиональной деятельности.

Аутплейсмент — трудоустройство увольняемых работников. После кризиса 1998 г. многие крупные организации, вынужден­ные сокращать персонал, стали обращаться в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить увольняемых работников.

В настоящее время все больше кадровых агентств предлагает такую услугу, как аутплейсмент. Стоимость этой услуги значи­тельно ниже, чем за подбор персонала, так как аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоуст­роен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательства про­консультировать уволенного работника, составить резюме и направить на собеседование в несколько организаций, нуждающихся в специалистах данного профиля. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, кадровое агентство обязуется в тече­ние двух месяцев предложить работнику три вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Далеко не каждый работодатель готов при высвобождении персонала тратить дополнительные средства на его трудоустройство, ведь чаше всего основной целью предстоящего сокращения является именно снижение издержек на рабочую силу. Услуги по аутплейсменту обычно оплачиваются предварительно и обходят­ся работодателю в сумме от месячного оклада специалиста до 25% его годового оклада при разработке индивидуальной программы аутплеймента.

Преимущества внутреннего аутплейсмента связаны с незначительными материальными затратами (за исключением случаев, когда требуется проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в специализированные агентства). Стан­дартный набор процедур внутреннего аутплейсмента должен, по мнению отечественных специалистов в данной области, вклю­чать элементы информационной, консультационной и психоло­гической помощи.

Программа внутреннего аутплейсмента должна быть частью общей программы управления высвобождения и подчиняться об­шей стратегии управления персоналом. Как и любая другая целенаправленная деятельность, эта программа должна опираться не только на общеуправленческие принципы, применяемые в конкретной организации, но и на следующие:

• принцип законности (соблюдения трудового закона) – комплекс мероприятий по высвобождению перcoнала должен основываться на соблюдении требований действующего законодательства. В противном случае организация может понести значительные финансовые потери, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

• принцип объективности критериев отбора работников, подлежащих высвобождению. Такими критериями могут быть (в дополнение к факту ликвидации рабочего места): стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий, отсутствие длительных про­пусков работы по неуважительной причине, итоги аттестации рей­тинговые оценки, оценки компетентности. Важно, чтобы установленные однажды критерии не пересматривались в процессе одной кампании по высвобождению;

• принцип открытой коммуникации. Информация о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым работни­кам, перспективах их возвращения в организацию, о других ас­пектах высвобождения по возможности должна быть доступна не только увольняемым, но и остающимся работникам. При этом ра­ботодателю необходимо проявить честность, уважение и такт по отношению к высвобождаемым работникам;

• принцип содействия проявляется в том, что организация оказывает увольняемым работникам помощь в виде материальной компен­сации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры ком­пенсации определяются требованиями законодательства, фи­нансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы ра­ботники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент высвобождения;

• принцип последовательности заключается в том, что работодатель должен действовать не только решительно, но и последовательно. Приняв решение о высвобождении персонала и определив уволь­няемых работников, руководство должно быстро и последова­тельно воплотить его в жизнь. Затягивание с высвобождением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основ­ная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на моральном духе работников, системе ценностей организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает работников от производительной деятельности.

Рекрутинг - одна из форм взаимодействия на рынке труда путем подбора кадров для компании-заказчика через специализированные агентства.

Услуги агентства по подбору персонала обычно требуют более значительных расходов, чем публикация объявления в СМИ или с помощью других методов. Но при этом организация получает услуги, характеризуемые такими достоинствами, как экономия ра­бочего времени, возможность нахождения «редких» специали­стов, конфиденциальность поиска, гарантия бесплатной замены специалиста и др.