Часть 1.Конкуренция и стратегия: основные концепции

Глава 1 Как конкурентные силы формируют стратегию

Майкл Е. Портер

_____________________

март-апрель 1979 г.

Основой разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако до сих пор встречается слишком узкий и негативный взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

Более того, в борьбе за долю рынка участвуют не только игроки этого рынка. Скорее, конкуренция лежит в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше простого противоборства сил в отдельно взятой отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные игроки и товары-заменители — это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

Уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рис. 1.1. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и сталилитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов и производство оборудования, безалкогольных напитков и принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидентов.

В отраслях с “совершенной конкуренцией” (по терминологии экономистов), где попытки игроков всеми средствами добиться выгодного положения не пресекаются, проникнуть в отрасль несложно. При таком типе отраслевой структуры возможности для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе наихудшие. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше

возможностей для сверхприбыльной деятельности.

Каковы бы ни были в совокупности силы, цель разработчика корпоративной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может остро ощущаться всеми соперничающими сторонами, но для того чтобы справиться с ним, разработчик стратегии должен погрузиться в анализ каждой из сил. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок новых игроков? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Понимание базовых факторов конкурентного давления обеспечит прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут максимальный положительный эффект, и обозначить области, где отраслевые тенденции оказывают наибольшее влияние на потенциальные возможности для компании или на угрозы. Понимание этих базовых факторов позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.

Противоборствующие силы

Наиболее влиятельные конкурентные силы (или сила) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение для формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не защищенной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей, как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации борьба с товарами-заменителями становится вопросом “номер один” в стратегии компании. В каждой отрасли конкуренцию формируют различные силы. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров — вероятно, покупатели (крупнейшие нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек — это крупнейшие автопроизводители, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные игроки и материалы-заменители.

Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником влияния сил, формирующих конкуренцию. Разработчик стратегии при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение.

Указанный подход к конкуренции одинаково применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так и для отраслей сферы услуг. Поэтому далее в этой статье под определениями “товары” и “продукты” следует иметь в виду и услуги. Основные принципы применимы к любому виду бизнеса.

Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Компании диверсифицируют свой портфель, переходя из других отраслей, используя имеющиеся ресурсы, вызывая, таким образом, потрясения рынка, как сделала компания Philip Morris с пивом Miller.

Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли игроков, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.

Существует шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа.

1. Экономия на масштабе. Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследованиях, маркетинге и сервисном обслуживании, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль производства мэйнфреймов, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и General Electric (GE). Экономия на масштабе может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы, и во многих других видах деятельности.

2. Дифференциация продукта. Узнаваемость торговой марки также выступает серьезной преградой для вторжения, поскольку новым игрокам необходимы значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже сложившихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах являются факторами, обусловливающими силу бренда. Это, возможно, самый важный барьер входа в отрасли производства безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, инвестиционных банков и аудита. Для создания высоких барьеров в своем бизнесе производители пива дополнили сильные бренды экономией на масштабе, дистрибуцией и маркетингом.

3. Потребность в капитале. Чем больше нужно денег для успешного входа на рынок, тем меньше желающих сделать это, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как реклама или научно-исследовательские разработки. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. Крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения практически в любую отрасль. При этом необходимость значительных капиталовложений в определенных отраслях, таких как производство компьютеров и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов на вход.

4. Высокие постоянные издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Эти преимущества могут быть основаны на “кривой обучения” (и ее “старшей сестре” — кривой опыта), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества защищены законодательно, поскольку связаны с патентами. (Анализ “кривой опыта” как барьера входа рассмотрен во врезке “Кривая опыта как препятствие для вторжения”.)

5. Доступ к каналам распределения. Новые игроки, безусловно, должны позаботиться о защите каналов распределения своих товаров. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет скидок, продуманной политики продвижения, активизации сбыта и других ходов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие игроки, тем труднее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые игроки вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в производстве наручных часов в 1950-е годы.

6. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и грузоперевозки автомобильным и водным транспортом; более тонкие ограничения действуют в таких отраслях, как угольная промышленность или создание горнолыжных курортов. Правительство может осуществлять и серьезное косвенное регулирование, влияя на барьеры входа с помощью таких механизмов, как стандарты загрязнения воды и воздуха и нормы безопасности. Ожидания потенциальных игроков в отношении реакции существующих игроков будут влиять на их решение о выходе на рынок. Они несколько раз подумают, если уже имели печальный опыт по вхождению в эту отрасль. Либо в следующих случаях.

• Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая наличие свободных средств, незадействованные источники финансирования, производственные мощности, связи с каналами распределения и потребителями.

• Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.

• В отрасли происходит замедление темпов роста, что негативно сказывается на возможности входа новых игроков.

_______________________________________________________________

Кривая опыта как барьер входа

В последние годы широко дискутируется концепция кривой опыта в качестве ключевого элемента отраслевой структуры. Согласно этой концепции, издержки на единицу продукции во многих отраслях производства товаров (или даже во всех производящих отраслях, как утверждают сторонники этой концепции), так же как и в некоторых сферах услуг, снижаются с накоплением “опыта”, т.е. с накоплением объема производства. (Концепция кривой опыта включает в себя большее количество факторов, чем ее менее известная “сестра” — концепция “кривой обучения”, которая отражает рост производительности по мере повторения однотипных операций.)

Причины снижения себестоимости на единицу продукции представляют собой комбинацию составляющих, включая экономию за счет роста объемов производства, кривую обучения и замену труда капиталом. Снижение издержек создает барьер входа, потому что новые конкуренты ввиду отсутствия “опыта” сталкиваются с более высокими издержками производства по сравнению с существующими игроками, особенно с игроком, занимающим наибольшую долю рынка, и испытывают серьезные трудности в попытке состязаться с существующими игроками. Сторонники концепции кривой опыта подчеркивают важность достижения лидирующего положения на рынке для максимизации величины данного барьера и рекомендуют проводить для этого агрессивную политику, такую как снижение цен, основанное на сокращении издержек с целью увеличения объемов продаж. Игрокам, которые не в состоянии достичь существенной доли рынка, обычно “указывают на дверь”. Является ли кривая опыта тем барьером, на основе которого следует строить стратегию? Ответ: не в каждой отрасли. Некоторые отрасли, строящие свою стратегию на основе кривой опыта, фактически обрекают себя на гибель. Эффект снижения издержек по мере накопления опыта знаком многим руководителям. Значение кривой опыта для стратегии зависит от того, за счет каких факторов достигается снижение издержек. Если снижение издержек у растущей компании достигнуто за счет более производительных автоматизированных основных средств и вертикальной интеграции, то нарастающий объем производства не важен по отношению к относительным издержкам. В этом случае самую низкую стоимость предложит тот производитель, который располагает самым эффективным оборудованием. В случае если новый игрок построит завод с новейшим оборудованием, он может оказаться эффективнее “опытных” конкурентов. Стратегическая установка “У тебя должен быть самый крупный и производительный завод” весьма отличается от “Ты должен производить самый большой совокупный объем товаров, чтобы добиться снижения издержек”. Послужит ли снижение издержек с нарастающим (не абсолютным) объемом производства надежным барьером для входа, зависит также от причин этого снижения. Если издержки снижаются за счет технических преимуществ, в целом известных в отрасли, или передового высокотехнологичного оборудования,

которое может быть скопировано или приобретено у поставщиков, то кривая опыта не является барьером. Таким образом, без крупных предварительных капиталовложений новые или менее опытные игроки могут сегодня скопировать или приобрести новейшее оборудование и технологии, причем по самым низким ценам. Если же опыт можно “охранять” с помощью патентов, лидеры будут сохранять преимущество по издержкам. Однако новым претендентам может потребоваться меньше опыта для снижения своих издержек, чем это потребовалось в свое время лидерам. Все это приводит нас к выводу о ненадежности данного барьера как основы стратегии. Поскольку рамки этой статьи не позволяют осветить эту проблему полностью,

хочу предложить вашему вниманию еще несколько важных доводов для определения целесообразности построения стратегии, основанной на барьерах входа, обусловленных кривой опыта.

• Высота создаваемого барьера зависит от того, насколько с точки зрения конкуренции существенны издержки по сравнению с такими факторами, как маркетинг, продажи и инновации.

• Барьер может быть сведен на нет инновациями в продукте или в процессе производства, ведущими к совершенно новой технологии и создающими совершенно новую кривую опыта.* Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и перейти к этой новой кривой опыта, к чему лидеры могут оказаться просто не готовы.

• Если более одной крупной компании строят свою стратегию на основе кривой опыта, последствия могут быть близки к фатальным. К тому времени, как в этой борьбе останется только один конкурент, вполне может оказаться, что промышленный рост отрасли остановился и перспективы использования выгод от победы давно растаяли.

___________________________________________________________

* См. пример из истории автомобильной промышленности в книге William J. Abernathy and Kenneth Wayne The Limits of the Learning Curve, Harvard Business Review 52 N 5 (1974): 109.

Изменение условий. Со стратегической точки зрения, необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы входа новых игроков.

Во-первых, эта угроза меняется, поскольку изменяются условия. Истечение срока действия основных патентов Polaroid в области моментальной фотографии, например, полностью ликвидировало абсолютный барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому выход на этот рынок компании Kodak ни для кого не стал большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии экономия на масштабе в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после Второй мировой войны, возросла настолько, что сделала практически невозможным успешное проникновение в отрасль новых игроков.

Во-вторых, стратегические решения, затрагивающие большой сегмент отрасли, имеют весьма заметное влияние на условия, определяющие угрозу входа новых игроков. Так, в 1960-е годы действия многих американских производителей вина по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, усилили барьеры входа за счет увеличения экономии на масштабе и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решение игроков в сфере производства прогулочных транспортных средств вертикально интегрироваться для снижения издержек серьезно увеличило экономию на масштабах производства и значительно повысило барьер входа в виде требуемых первоначальных капиталовложений.

Влиятельные поставщики и покупатели

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики, таким образом, в состоянии снизить размер прибыли отрасли, не способной справиться с ростом издержек при сохранении собственных цен на прежнем уровне. Повышение цен производителями

концентратов безалкогольных напитков привело к резкому снижению прибылей компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку у “бутылочников”, столкнувшихся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошковых концентратов, фруктовых и других напитков, возможности увеличения собственных цен оказались ограниченными. Потребители, в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя высшего качества товаров и

большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом — в конечном счете, за счет прибыли всей отрасли. Влияние каждого значимого поставщика или группы покупателей зависит от ряда характеристик их рыночной ситуации и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с бизнесом в целом.

Группа поставщиков будет влиятельной в следующих случаях.

• В отрасли поставщиков доминирует небольшое количество компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой они продают.

• Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения. Издержки переключения представляют собой фиксированные затраты, которые несет покупатель при смене поставщика. Объясняется это тем, что, помимо прочего, особенности продукта покупателя привязывают его к конкретным поставщикам, и покупатель уже инвестировал средства в специализированное вспомогательное оборудование или обучение работе с оборудованием поставщика (например, компьютерное программное обеспечение), либо его

производственные линии связаны с производственными мощностями поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков).

• Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления со стороны других продуктов, предлагая свою продукцию отрасли. Например, состязание между сталелитейными компаниями и

производителями алюминиевой продукции в поставках для отрасли, связанной с производством жестяных упаковок, во многом определяется мощью каждого поставщика.

• Группа поставщиков представляет определенную угрозу интеграции вперед в бизнес покупателя. Это создает препятствие для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок.

• Отрасль потребителя не является значимой для группы поставщиков. Если бы отрасль была важным клиентом, тогда благополучие поставщиков было бы тесно связано с отраслью, потребляющей их продукцию, и поставщики были бы заинтересованы поддерживать отрасль путем предоставления приемлемых цен и участия в научно-исследовательских разработках и промышленном лобби.

Группа покупателей будет влиятельной в следующих случаях.

• Покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах. Крупные покупатели являются особой потенциальной силой, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов и переработке зерна, где поставщики идут на уступки покупателям, чтобы иметь необходимый объем заказов, обеспечивающий загрузку производственных мощностей.

• Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой, что и происходит в алюминиевой промышленности.

• Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю

издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене.

• Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще

менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не составляют большую часть совокупных издержек их собственной продукции).

• Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей, как правило, выступает менее критическим фактором. Это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, и в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских и тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового.

• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой — куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как услуги инвестиционных банков и независимая аудиторская деятельность, где ошибки в расчетах могут обойтись очень дорого, а также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов в процессе бурения.

• Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика. “Большая тройка” автопроизводителей и крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства в качестве средства воздействия при заключении сделок. Но иногда и отрасль может представлять угрозу интеграции вперед в рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста вопроса). Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их

доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не

столь для них важно.

Власть розничных продавцов как покупателей определяется теми же

принципами, с одним существенным дополнением. Розничные торговцы могут диктовать условия производителям, если те, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами,

спортивными и другими товарами.

Стратегические действия. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие.

Более типична ситуация поиска покупателя — т.е. выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одной отрасли, внутри нее обычно существуют сегменты, которые обладают меньшей властью (и, таким образом, менее чувствительны к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов менее чувствителен к цене, чем общий рынок.

Как правило, компания может продавать товар влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней в случае, если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция обладает какими-нибудь необычными, если не уникальными, потребительскими свойствами. Поставляя крупным заказчикам электромоторы, Emerson Electric получает высокие

доходы за счет того, что ее позиция, основанная на низких издержках производства, позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами

основных конкурентов или даже ниже.

У компании, не сумевшей занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынужденной продавать свою продукцию кому

придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса и продавать свои товары только наименее влиятельным потребителям.

Правильный выбор покупателя явился фактором успеха для компаний National Can и Crown Cork & Seal. Они сфокусировали свою деятельность в таких сегментах отрасли консервной промышленности, где они могли дифференцировать свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции назад и другими способами противостоять влиянию потребителей. Конечно, не все

отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора “хороших” покупателей.

Поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков или покупателей, меняются со временем или в результате стратегических решений компании, естественно, власть этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов готовой одежды) и переходом контроля к крупным розничным сетям. Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения для своих

покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.

Товары-заменители

Товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет иметь невысокие прибыли и, возможно, ограниченный рост.

Теоретически, чем привлекательнее соотношение цена–производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы (заменителя сахара) убедительно свидетельствует об этом.

Товары-заменители ограничивают прибыль не только в традиционных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 году производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии и суровая зима. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шпаковату (минеральная шерсть) и пенопласт. Эти заменители стали еще более серьезной проблемой, когда производители изоляционного стекловолокна ввели дополнительные мощности, чтобы в полной мере удовлетворить текущий спрос на свою продукцию.

Товарами-заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

Всеми средствами добиваться выгодного положения

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда факторов.

• Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство по объемам продаж и имеющейся власти. В последние годы во многих отраслях США иностранные игроки, конечно, стали существенной частью общей картины конкуренции.

• Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, включая игроков, нацеленных на экспансию.

• Продукт или услуга не достаточно дифференцированы или не имеют издержек переключения, которые закрепляют покупателя и защищают одного игрока от посягательств на его потребителей со стороны другого.

• Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Большинство отраслей по производству основных материалов, например бумаги и алюминия, сталкиваются с этой проблемой, когда падает спрос.

• Объем производственных мощностей обычно увеличивается быстрыми темпами. Подобный интенсивный ввод новых мощностей, который происходил в отрасли, связанной с производством хлорида и хлористого винила, нарушает баланс между спросом и предложением и часто обусловливает периоды перепроизводства и падения цен.

• Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, такие как специализированные активы или приверженность менеджмента к определенному бизнесу, оставляют конкурентов в отрасли, даже

если они получают невысокую или отрицательную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, и прибыльность благополучных игроков сокращается, так как слабые игроки не отступают ни на шаг.¹ Если вся отрасль страдает от избыточных производственных мощностей, она может искать помощи у

правительства, особенно если на рынке присутствуют иностранные конкуренты.

• Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и “индивидуальности”. Они придерживаются различных идей по поводу того, как конкурировать, и постоянно опережают друг друга в процессе состязания.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, выражающиеся в снижении прибыльности и (часто) вытеснении спекулянтов. В бурно развивающейся отрасли производства прогулочных транспортных средств в начале 1970-х годов преуспевал практически каждый производитель, но последующий замедлившийся рост отрасли привел к сокращению прибылей для всех, кроме самых сильных игроков. Аналогичная история с прибылью происходит в одной отрасли вслед за другой; производство снегоходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования — лишь немногие из примеров.

Процесс поглощений в отрасли может сильно изменить ее, как в случае с компанией Black & Decker’s, поглотившей McCullough. Технологические нововведения могут привести к повышению постоянных затрат в производственном процессе, как показал переход от отдельных операций

обработки к линиям непрерывной печати фотографий в конце 1960-х годов.

Несмотря на то, что компания должна считаться со многими из этих факторов, поскольку они являются частью экономики отрасли, она может иметь некоторый резерв для улучшения условий своей деятельности посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации и стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или сферах рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, и таким образом уклониться от необходимости снижения цен.

Разработка стратегии

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли и обусловливающие ее, разработчик корпоративной стратегии может выявить сильные и слабые стороны компании. Решающими недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения будут те, которые связаны с первопричинами каждой силы конкуренции. Что требуется компании предпринять в отношении

угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем разработчик стратегии может составить план действий, включающий следующее: (1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту от влияния конкуренции; и/или (2) влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; и/или (3) прогноз

изменения факторов, определяющих силы конкуренции, и своевременное реагирование на них с целью извлечения преимуществ за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.

Позиционирование компании

Первый подход основан на восприятии отраслевой структуры как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где влияние этих сил наименьшее.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где — избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Успех компании Dr Рepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со взвешенным анализом структуры отрасли, что позволило ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Соса-Сola и Pepsi-Cola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих борьбу за отдельные ниши. Dr Pepper избрала стратегию избегания крупных сегментов напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие оригинальной сети бутылированной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы

быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она еще не велика по размеру.

В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд. долл.) барьеры входа в отрасль, построенные на узнаваемости торговой марки, широкомасштабном маркетинге и доступе к развитой сети предприятий розлива, практически непреодолимы. Вместо того чтобы принять

запретительные издержки и добиваться экономии на масштабе посредством создания собственной сети по розливу— т.е. следуя примеру компаний Big Two и Seven-Up, — Dr Pepper воспользовалась преимуществом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя компаниям Сoca-Cola и Pepsi, которые стремились вывести на рынок полную линейку напитков для захвата как можно большей доли рынка потребителей. Dr Pepper справлялась с властью покупателей за счет предоставления наилучшего сервиса и других мер по увеличению отличий от того, что предлагали Coke и Pepsi.

В безалкогольном бизнесе кола-напитки предлагает множество мелких компаний, в результате чего они сталкиваются лбами с основными конкурентами. Компания же Dr Pepper максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе.

Наконец, Dr Pepper преодолела противодействие Coke и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своей продукции. Итог этой кампании — достижение четкой узнаваемости торговой марки и большая лояльность потребителей. В немалой степени успеху Dr Pepper способствовал тот факт, что компания имела низкие издержки на сырье, которые обеспечили ей безусловное преимущество по издержкам над основными конкурентами.

В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю рынка (6%). Таким образом, она конкурировала в маркетинге, но избежала

необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибуции. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

Влияние на баланс конкурентных сил

Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция в большей степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил как таковых; данная стратегия подразумевает влияние на их источники.

Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа.

Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти контролируется компанией.

Использование отраслевых изменений

Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку влечет за собой изменение источников конкуренции, описанных выше. Например, в модели жизненного цикла традиционного продукта темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становится более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально.

Эти тенденции важны не столько сами по себе, а в связи с их влиянием на факторы конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию. В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция наблюдается в двух направлениях — в производстве и в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к увеличению экономии на масштабе и объемов капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в

свою очередь, повышают барьеры входа и могут вытеснить из отрасли мелких игроков по мере снижения темпов роста отрасли.

Очевидно, что направлениями изменений в отрасли, имеющими высший приоритет с точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции, и те, которые вскрывают новые причины. Например, в сокращающемся производстве аэрозольной упаковки сейчас превалирует тенденция к снижению дифференциации товара, которая привела к усилению фактора влияния покупателя, ослабила барьеры для проникновения в отрасль и вызвала усиление конкуренции.

Методология анализа конкуренции, которую я представил, с успехом может использоваться для прогнозирования потенциальной прибыльности отрасли. Цель долгосрочного планирования — исследовать каждую составляющую конкуренции, оценить значимость ее основных факторов и представить полную картину потенциала прибыли отрасли.

Результаты таких исследований могут значительно различаться в зависимости от существующей структуры отрасли. Сегодня, например, отрасль по производству нагревательных приборов на основе солнечной энергии представлена десятками, если не сотнями компаний, ни одна из которых не занимает доминирующей позиции на рынке. Проникнуть в эту отрасль несложно, и конкуренты ведут борьбу за установление этого вида продукции в качестве основного заменителя традиционным методам обогрева.

Потенциал данной отрасли во многом будет зависеть от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силы влияния поставщиков и покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, будут определяться такими факторами, как узнаваемость торговой марки; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривая опыта в производстве оборудования, диктуемая технологическими изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы и размер накладных расходов в производстве.

Общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: “Каков потенциал данного бизнеса?” Применяя данную методологию к своим

конкретным целям, компания сможет занять положение в отрасли с хорошим будущим еще до того, как это хорошее будущее отразится на ценах возможных кандидатов на поглощение.

Многогранная конкуренция

Менеджеры корпорации уделяют много внимания определению направлений ее деятельности при формулировании стратегии. Теодор Левит (Theodore Levitt) в свой классической статье в Harward Business Review (1960) призывал избегать близорукого, узкого подхода в определении отрасли на основе производимой ею продукции.² Ряд других авторитетных специалистов также подчеркивали необходимость перехода от товарно-ориентированного подхода к функциональному и расширения его за национальные рамки для оценки потенциала международной конкуренции, а также за рамки существующих конкурентов, до тех, кто, возможно, появится на сцене завтра. В результате появления этих идей объектом бесчисленных дебатов стало адекватное определение понятия отрасли или отраслей, в которых работает компания.

Один из мотивов этих дебатов — желание захватить новые рынки. Второй, и возможно более важный, — страх просмотреть скрытые источники конкуренции, которые в один прекрасный день возникнут в виде реальной угрозы в отрасли. Многие менеджеры настолько сосредоточены на явных антагонизмах в борьбе за долю рынка, что часто упускают из виду тот факт, что они, помимо всего прочего, конкурируют также со своими покупателями и поставщиками за рыночную власть. Тем самым они теряют бдительность в отношении угрозы новых вторжений в свое окружение и часто оказываются не в состоянии распознать скрытую угрозу со стороны товаров-заменителей.

Залог успешного роста — и, в конечном счете, выживания — в том, чтобы заявить свои права на позицию, менее уязвимую для атак непосредственных конкурентов, как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров-заменителей. Укрепление такой позиции может выражаться во многих формах — в укреплении связей с выгодными покупателями, в дифференциации продукта — как реальной, так и психологической — через маркетинг, интеграцию вперед или назад, достижение лидерства в технологии.

Примечания

1. Материалы дискуссии по поводу существующих барьеров и их значения для стратегии можно найти в моей статье “Please Note Location of Nearest Exit”, California Management Review 19, no. 2

(Winter 1976): 21.

2. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harward Business Review 53, no. (1975): 26.