11.3.3. Бенчмаркінг та портфельний аналіз

Бенчмаркінг (від англ. benchmarking - встановлення контро­льної точки) - це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підроз­ділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структур­них підрозділів.

У центрі уваги бенчмаркінгу - запитання: чому інші працю­ють успішніше, ніж ми? Основний зміст та мета бенчмаркінгу по­лягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (етало­ном), визначення причин цих відмінностей та виявлення

439

можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу. Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, техно­логії, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробни­цтва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резер­вів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентосп­роможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підп­риємства, яких слід додержуватися, щоб забезпечити його стабіль­ну конкурентоспроможність. Здебільшого розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порі­вняння показників діяльності різних структурних підрозділів од­ного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів - сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підп­риємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які зумовлюють відста­вання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість роз­робити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, за якого аналізуються окремі процеси, функції, методи й технології порівняно з іншими підп­риємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конку­рентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та заінтересовані в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

Таким чином, у разі бенчмаркінгу за порівняльні аналоги мож­на брати підприємства-конкуренти, підприємства, які є найкра­щими у відповідному секторі економіки, суб'єкти підприємницт­ва в інших секторах економіки, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Як метод контролінгу бенчмаркінг вперше було застосовано на початку 80-х років американською фірмою Xerox, яка через високу собівартість продукції опинилась під значним тиском з боку японських конкурентів. З метою оптимізації виробничих функцій був проведений аналіз ефективності виконання окремих процесів фірмою порівняно з підприємствами інших видів еко­номічної діяльності. Завдяки цьому вдалося розв'язати важливі

440

функціональні проблеми, пов'язані з технікою реалізації продук­ції, зокрема прискорити процес відвантаження продукції, вдос­коналити систему складування і т.ін. Розрізняють три фази бенчмаркінгу:

1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенч­маркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних аналогів має бути якомога менше, адже зі зростанням їх кількості витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають деда­лі поверховими.

2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі по­рівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (сла­бкі місця) в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3. Впровадження. На цій стадії проводиться робота з реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Основний акцент тут робиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.

Враховуючи те, що ринок є системою, яка постійно та динамі­чно розвивається, і з метою забезпечення стабільної конкуренто­спроможності суб'єкти підприємництва повинні проводити пер­манентний бенчмаркінг з тим, щоб на цій основі забезпечити виявлення та впровадження інновацій і раціоналізаторства.

Портфельний аналіз - ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних акти­вів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні крите­рії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається під­приємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно викорис­товувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. У ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кож­на з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості ви­робництва.

441

Мета «портфельного» аналізу - дослідження наявного та за­планованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізне­су, товарно-ринкових можливостей тощо) для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфель­ний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Найчастіше використовуються матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group - матриця BCG), «Скандстрат», «аналіз прихи­льності» (розробка консалтингової фірми BZB), 9-секційна мат­риця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також ма­триця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little). Коротко розглянемо їх зміст та способи використання.

442

Матриця BCG (рис. 11.9) свого часу була значним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскільки пов'я­зувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довго­строковій перспективі. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створю­валося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зрос­тання, стабілізації та виведення на ринок» окремих видів проду­ктів. Але згодом у матриці BCG, як і в кожного явища, виявилися й недоліки.

Примітка: «Зірка» - вид продукції, що характеризується високими те­мпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру має на певний пе­ріод часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії розвитку, оптимізації, пріоритетного інвестування тощо

«Корова» - вид продукції, що характеризується низькими темпами зро­стання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а та­кож відносно великою часткою ринку, що її має на певний період часу фі­рма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії підтримки, отримання максимального прибутку, іноді - «збору врожаю» тощо.

«Собака» - вид продукції, що характеризується низькими темпами зро­стання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а та­кож відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії «збору врожаю», вихо­ду з бізнесу, ліквідації.

«Важка дитина» - вид продукції, що характеризується високими тем­пами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ри­нку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний пері­од часу фірма - об'єкт аналізу. Використовуються стратегії «посилення» або збереження позиції.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» (рис. 11.10) містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує по­купець при споживання товару, причому «вигода» визначається екс­пертним шляхом) і «вигода виробника» (найчастіше використову­ються варіанти показників рентабельності - ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й задоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, пріоритетного інвестування тощо.

«Пастка для споживача» - вид продукції, що характеризується прибутко­вістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «виго­ди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підп­риємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємс­тва до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку до гнуч­кого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.

«Приманка для споживача» - вид продукції, що характеризується зби­тковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інте­ресами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Викорис­товується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керів­ників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат до стратегій формування ринку.

«Країна дурнів» - вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для порт­фельного аналізу та проектування, є дев'ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювала з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE-МсКіпсеу»). У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» (табл. 11.9 та рис. 11.11).

Матриця «Дженерал-Електрік - Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG. Розглянемо деякі з них,

1. Наявність дев'яти секцш-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально харак­теризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість виду економічної діяльності та конкурентоспроможність підприємства

3. Використання досить широкого кола показників для фор­мування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кож­ного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі пот­реби становища, що склалося.

444

Таблиця 11.9 Критерії для формування координат моделі «Дженерал -Ел ектрік - Мак-Кінсі»

Конкурентний позиція	■ —■ - . - ■——— .——,—— Привабливість напрямку діяльності (бізнесу)
1.Відносна частка ринку.	1. Розмір та темпи зростання ринку.
2. Різниця у прибутковості товарів	2. Характеристика конкуренції.
відносно основних конкурентів.	3. Прибутковість ринку.
3.Здатність конкурувати за цінами і	4. Вимоги до технологій та інвести-
якістю на певному ринку.	цій для розширення (збереження
4. Технологічні переваги організації.	ринку).
5.Маркетингові переваги організації.	5. Бар'єри входу/виходу з сектору
6. Рівень менеджменту.	економіки.
7. Значення певних споживачів та	6. Сезонність попиту.
ринку для організації.	7. Вплив циклічності на виробництво.
8. Гнучкість в реакції на зміни в ото-	8. Вплив зовнішнього середовища на
ченні	СЗГ

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) сектору економіки та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослід­ження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспек-тивнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

• матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «зби­рання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі фор­мулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

• матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG - не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

• ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив у системі «продукт—ринок»;

• конкурентоспроможність бізнес-напрямів оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можли­вості, рівень управління тощо).

445