1.4. Організація фінансової роботи в суб'єктів підприємництва

фінансова робота - це діяльність з управління фінансами фір­ми. Вона включає:

• планування і організацію фінансів;

• облік фінансових ресурсів;

• контроль і аналіз ефективності їх використання;

• регулювання доходів і видатків;

• стимулювання кінцевих результатів виробництва.

Фінансова робота складається з процедур різного рівня складно­сті і відповідальності. Перший рівень - ухвалення фінансових рі­шень з перспектив розвитку і поточної діяльності, залученні джерел фінансування і їх використовування, проведення певної фінансової політики. Це завдання вищого рівня складності і відповідальності, їх рішення входить у компетенцію вищих керівників підприємства і лише частково делегується більш низьким ланкам управління.

Якщо в управлінні виробничо-господарською діяльністю керів­ники підприємства можуть йти на істотну децентралізацію, тобто делегувати нижчестоячим ланкам, наприклад філіалам, відділен-¹ ням, іншим підрозділам, широкі повноваження з ухвалення управ­лінських рішень, то фінансова діяльність знаходиться під безпосе­реднім контролем вищого керівництва, яке координує грошові потоки і ухвалює фінансові рішення щодо розвитку підприємства.

Другий рівень — виконання різних фінансових розрахунків, оформлення фінансових документів, складання звітів, тобто більш прості технічні завдання, які вирішують працівники бухга­лтерської, фінансової, економічної служб; деякі з цих завдань можна доручити працівникам інших підрозділів підприємства. Склад фінансової служби, обсяг і особливості організації фінан­сової роботи залежать від характеру і специфіки діяльності підп­риємства, обсягів фінансових ресурсів, якими розпоряджається підприємство. Фінансова служба не обов'язково виділяється в окремий підрозділ (наприклад, фінансовий відділ). У таких випа­дках оперативну фінансову роботу, всі види розрахунків, аналіз і фінансовий контроль виконує бухгалтерія. Підприємства обира­ють зручну для них форму організації фінансової роботи виходя­чи з конкретних умов господарювання, структури управління, наявність територіально відособлених підрозділів (філіалів, пред­ставництв). Розмір підприємства впливає в основному не на кіль­кість функцій, а на ступінь їх складності. Із збільшенням розмірів підприємства зростає складність управління фінансами, тому ко-

23

жна функція підрозділяється на підфункції, які можуть бути роз­поділені між окремими фахівцями і підрозділами. Так, біля малих і середніх підприємств функції фінансового менеджменту менш складні, ніж біля великих, тому їх виконання може поєднуватися з виконанням інших управлінських функцій (наприклад, з керів­ництвом підприємством у цілому, управлінням виробництвом і збутом, веденням бухгалтерського обліку). Найскладнішими стають функції з управління фінансами у великих корпораціях. Управляючий комітет корпорації звичайно складається з началь­ників департаментів маркетингу, фінансів і виробництва; вони разом визначають довгострокові цілі розвитку фірми з цих на­прямів на 5-10 років. Потім керівники відповідних операційних відділів знаходять нові типи товарів, складають плани розширен­ня виробництва існуючих товарів і намічають шляхи зменшення виробничих і позавиробничих витрат відділу. Розподіл функцій фінансового менеджменту в корпорації показаний на рис. 1.3. Посада директора з фінансів існує тільки у великих компаніях, у середніх - фінансовий керівник і головний бухгалтер, а у малих -тільки головний бухгалтер. Для підприємств малого бізнесу, як правило, характерною є централізація всіх управлінських функ­цій, у т.ч. і функції управління фінансами на рівні керівника під­приємства, який досить часто є його власником (або співвласни­ком). Якщо необхідно, він звертається до послуг зовнішніх консультантів, аудиторів. Бухгалтерську роботу на таких підпри­ємствах досить часто виконує бухгалтер-сумісник.

Практика діяльності підприємств малого бізнесу в країнах Захі­дної Європи та США показує, що складанням бухгалтерської, фі­нансової та податкової звітності таких підприємств займаються (за відповідну плату) здебільшого спеціалізовані консалтингові чи аудиторські фірми, а роботу щодо управління фінансами частково виконує відділ по роботі з корпоративними клієнтами обслугову­ючого банку. Це пояснюється тим, що підприємствам дешевше обходиться сплата послуг зовнішніх консультантів, ніж утримання власних фінансових чи бухгалтерських служб. Іноді для кращої координації фінансової політики в корпорації створюється фінан­сова комісія, яка підзвітна раді директорів. Якщо фінансової комі­сії не передбачено, то вище керівництво з фінансів підзвітне без­посередньо директору розпоряднику, який відповідає за ефективність використовування капітальних ресурсів, що перед­бачає планування і координацію фінансової діяльності. Вищий ке­рівник із фінансів звичайно присутній на засіданнях ради директо­рів, дає консультації з фінансових проблем; він часто є членом цієї

24

ради. Хоча функції фінансового керівника і головного бухгалтера у корпорації (як видно з рис. 1.3) можуть бути розподілені між службами, але частіше за все, зважаючи на тісний взаємозв'язок, виконуються в сукупності. Практика показала ефективність орга­нізації управління фінансами, при якій делегування відповідально­сті за отримання доходу (прибули) і достатньо широких повнова­жень в управлінні поточною діяльністю поєднується з централізацією ухвалення фінансових рішень по розподілу і вико­ристовуванню фінансових результатів. Прикладом такої організа­ції управління є створення на підприємстві так званих центрів від­повідальності. Залежно від того, за які фінансові результати відповідають менеджери центру, розрізняють центри доходів, прибули, витрат і інвестицій. Узгодження оплати праці працівни­ків із відповідним запланованим для центру показником (виручка, прибуток, витрати, норма прибутку на інвестиції) підвищує заці­кавленість у результатах діяльності і сприяє поліпшенню фінансо­вих результатів підприємства в цілому. Управління по центрах ві­дповідальності характеризується чітким розподілом функцій між структурними підрозділами підприємства (департаментами, відді­лами, ділянками і т.п.), великою самостійністю і відповідальністю співробітників в рішенні оперативних питань.

На підприємствах, як правило, створюються фінансово-аналітичні відділи, які мають право:

• контролювати інші відділи в питаннях, пов'язаних з вико­нанням покладених на нього обов'язків;

• вимагати від інших відділів матеріали, необхідні для вико­нання обов'язків;

• вибирати в бухгалтерії, плановому відділі, відділі маркетин­гу, технічному, капітального будівництва необхідні документи і матеріали для роботи.

Завданнями фінансової служби підприємства є:

• фінансування витрат на виробництво, капітальних вкладень і інших витрат;

• виконання фінансових зобов'язань перед бюджетом, банка­ми, постачальниками, працівниками, засновниками;

• пошуки шляхів збільшення грошових надходжень;

• забезпечення збереження і оборотності оборотних засобів;

• контроль за ефективністю використання основних фондів (ОФ);

• організація і вдосконалення форм грошових розрахунків. Функції фінансової служби підприємства:

• фінансово-кредитне планування;

- розрахунки з робітниками і службовцями, бюджетом, бан­ ками, постачальниками і підрядними організаціями.

Функціональними обов'язками фінансового менеджера є:

• забезпечення правової законності і захищеності господарсь­ких операцій з капіталом і фінансовими ресурсами підприємства;

• налагодження нормальних фінансових взаємовідносин зі всіма учасниками комерційної операції;

• розробка планів і прогнозів вкладення капіталу і оцінка їх ефективності;

• вибір і обґрунтування кредитної і валютної політики підп­риємства;

• розробка і реалізація інвестиційних проектів, спрямованих на підвищення дохідності підприємства і його дочірніх організа­цій;

• страхування капіталу і фінансових операцій від фінансових ризиків і втрат;

• виявлення рейтингу підприємства і конкурентів;

• безперервне забезпечення господарської діяльності фінан­совими ресурсами і контроль за ефективністю їх використання;

• аналіз фінансових результатів і фінансового стану підпри­ ємства і клієнтів.

26

Місце фінансових служб у структурі підприємства та їх функ­ціональні компетенції залежать від типу та моделі організаційної структури, яка запроваджена на підприємстві. Про зв'язок стра­тегії підприємства та його структури влучно висловився еконо­міст, який досліджував інституційні проблеми організації, А. Чендлер⁶: «зміна стратегії підприємства призводить до виник­нення нових адміністративних проблем, які у свою чергу потре­бують нової або видозміненої структури для успішної реалізації нової стратегії». Результати вивчення А. Чендлером 70 великих корпорацій підтвердили, що структура фірми розвивається разом із розвитком стратегії, але тільки тоді неефективність діяльності та внутрішні проблеми вже спричиняють необхідність зміни структури. Найкраща структура - та, яка дає змогу підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітни­ків та за рахунок цього задовольняти потреби споживачів і дося­гати своєї цілі з високою ефективністю. Американський учений П. Друкер⁷ узагальнив проблеми, пов'язані з організаційною структурою фірми. Він обґрунтував, що «найпростіша організа­ційна структура, яка буде працювати, є найкращою». Тому вплив типу організаційної структури на місце фінансової служби є за­кономірним. П. Друкер - створив менеджмент як дисципліну в 50-ті pp.

У науково-практичній літературі виділяють такі типи органі­заційних моделей: бюрократична, поведінкова, органічна моделі та модель «організаційної туманності». Фінансова служба підп­риємства може бути побудована у відповідності до них.

Подані вище типи моделей організацій є рухомими формами, навколо яких створюються структури. Певні моделі організацій узгоджуються з визначеними структурами: лінійна, лінійно-функціональна, функціональна, дивізійна, матрична. Дж. Г. Колл з університету Сітон Хол а виділяє функціональну, дрібну (диві­зійну), гібридну, матричну і сіткову структури.

А. Чендлер - економіст, який досліджував інституційні проблеми організації.

П. Друкер - створив менеджмент як дисципліну в 50-ті pp. Основними науковими проблемами, над якими працює П. Друкер, є інформаційна революція, нові вимоги, що пред'являються діловим середовищем до керівників, планування змін. Він має 19 докторських ступенів у різних університетах СЩА, Бельгії, Великобританії, Іспа­нії, Японії і Швейцарії. Його ім 'ям названо ряд бізнес-шкіл і фундацій.

27

Таблиц 1.1 Типи організаційних моделей

Тип моделі	Характеристика	Переваги використання	Недоліки використання
1	2	3	4
Бюрократична	Чітка послідовність ко­манд, централізація влади і комплекс формальних, проте послідовних правил, які застосовуються до будь-яких аспектів органі­зації праці.	Ефективно застосо­вується, коли рівень використання техно­логій незначний, а зовнішнє середовище стабільне.	Не застосовують за умов зростання не­визначеності зовні­шнього середовища й ускладнення виро­бничих завдань. Негнучка модель, внаслідок чого не забезпечується шви­дке реагування.
Поведінкова	Децентралізація, відкри­тість інформаційних пото­ків, слабка організація праці і системи звітності. Пра­цівники самі приймають рішення, зазвичай колегі­ально.	Стимулювання під­леглих підвищувати свою кваліфікацію.	Негнучка щодо змін зовнішнього сере­довища.
Органічна	Наявність великої кілько­сті правил; повна децент­ралізація; колегіальне прийняття рішень; наяв­ність декількох рівнів ієра­рхії і невисокий рівень розподілу праці; широка сфера відповідальності пра­цівників.	Гнучкістю і здатніс­тю швидко реагува­ти на зміни умов функціонування се­редовища.	Швидка зміна стру­ктури філій залежно від розвитку вироб­ничої діяльності і виникнення нових умов.
«Органічна туманність» або модель само-конструювання	Непостійність, різнопла-новість, неортодоксаль-ність і винахідливість.	Ділове середовище організації є експе­риментальним, гну­чкості і відповіда­льності	Хаотична поведінка промислових підп­риємств.

28

Ґаблищ 1.2

	Типи організаційних структур управління
Вид	Сфера застосування	Переваги	Недоліки	Місце фінансо­вої служби
1	2	3	4	5
Лінійна	Малі підприємства із нескладним вироб­ництвом за відсут­ності у них зв'язків із постачальника­ми, споживачами, науковими і проек­тними організація­ми.	Керівник отримує офіційну інформа­цію від своїх підле­глих, приймає рі­шення з усіх питань, які нале­жать до його ком­петенції, несе від­повідальність за роботу.	Статичність, негну­чкість, непристосо­ваність до подаль­шого росту і розвитку підприєм­ства.	Фінансову робо­ту виконує голо­вний бухгалтер або сам керівник.
Функціона­льна	Промислові підп­риємства і фірми будь-якого розміру і типу.	Стимулює ділову і професійну спеці­алізацію. Знижує дублювання зусиль і ресурсів у функці­ональних підрозді­лах. Поліпшує координацію у функціональних підрозділах.	Підрозділи можуть бути більше зацікгвлЕні у досягненні своїх цілей, ніж загальних цілей організації. Якщо організація велика, ланцюг інстанцій є значним.	Фінансова служ­ба функціонує в умовах повної координації і відсутності дуб­лювання зусиль та ресурсів у під­розділах.
Дивізійна	Великі промислові підприємства із великими обсягами випуску продукції.	Гнучкість і добре обґрунтована під­приємливість. Орієнтуються на результати діяль­ності і споживачів.	Ресурси не можуть використовуватися повною мірою, оскільки вони закріплені за кон­кретними підроз­ділами, професій­ний розвиток кадрів обмежений.	Фінансова слу­жба додатково контролює вхід­ні та вихідні матеріальні, інформаційні і фінансові пото­ки між підрозді­лами.
Матрична	Великі промислові підприємства із великими обсягами випуску продукції.	Значна увага при­діляється стратегі­чного розвитку. Забезпечує реаліза­цію принципу взає­мозалежності та взаємообмеження між різними точка­ми зору. Розвиває страте-тнувипсшідалщсіь Рішення прийма­ються на основі принципу «най­краще для організа-вдвиіпому».	Складно управляш. Важко забезпечити «баланс» між дво­ма лініями відпо­відальності. Дуже розподілена відповідальність. Будь-які рішення повинні отримати схвалення інших людей. Сприяє розвитку бюрократизму на підприємстві та пригнічує творчий підхід.	Фшансова слу­жба повинна направляти час­тину фінансових ресурсів на пок­риття витрат щодо вирішення конфліктних ситуацій. Пот­ребує додатко­вих джерел фі­нансування.

29

			Продовження табл. 1.2
1	2	3	4	5
Сіткова	Великі промис-	Функції реалізу-	Підприємство	Фінансову робо-
	лові підприємст-	ються на контра-	може виявити, що	ту виконують
	ва із великими	ктній основі.	один з її постача-	департаменти
	обсягами випуску	Фінансові потоки	льників реалізує	економіки і фінанси.
	продукції.	за цією структу­рою є чітко ви­значені і врегу­льовані, що полегшує управ­ління ними.	продукцію на тому ж ринку або спів­працює з конку­руючою організа­цією, або постачальник мо­же позбутися своїх виробничих мож­ливостей.

У процесі функціонування фінансової служби фінансові дире­ктора постійно знаходяться під тиском вимог, які випливають з багаточисленних внутрішніх і зовнішніх учасників підприємства. Вимоги, які їх необхідно додержуватись, щоб забезпечувати ви­соку ефективність, ускладнюються (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 Вимоги, які висуваються до фінансових організацій

Джерело вимог	Тенденції, які впливають на фінансові організації
Інвестори	Управління якістю діяльності підприємства. На ринку спостеріга­ється постійне стирання меж промислових видів діяльності, а та­кож зміни виробничо-збутових ланцюгів і сіткових структур. Під­приємства повинні передбачати загрози та швидко реагувати на них.
Стратегія ком­панії	Повний контроль над витратами. Конкурентний тиск вимагає постійного зниження витрат. Управління ризиками. Підприємства намагаються встановити ком­плексний контроль над ризиками, а органи нормативно-правового регулювання вимагають детальної звітності з ризиків. Прозорість доходів. На зовнішніх фінансових ринках ретельно вивчають доходи, а також досліджують передбачуваність і прозо­рість результатів, які відображені у звітності підприємства. Зміна ролі фінансового директора. Зростають вимоги генеральних директорів до фінансових директорів щодо вивчення процесів створення доданої вартості. Глобалізація. Безперервне розширення світової торгівлі та транс­національних операцій ускладнює організаційну структуру, хеджу-вання і трансакції з іноземними валютами.
Внутрішні та зовнішні клієн­ти
Тиск зі сторони
Аналітики
Органи норма­тивно-право­вого регулю­вання
Нові джерела

ЗО

За дослідженням М.Саткліффа та М.Доннеллана⁸ більшість фінансових директорів у професійній діяльності мають конфлікт в двох сферах. Вони повинні приділяти значну увагу питанням керівництва і стратегії, одночасно зосереджувати увагу на базо­вих функціях фінансової діяльності і бухгалтерського обліку. їхні дослідження на Accenture дали змогу виділити такі п'ять ключо­вих фінансових здібностей, які позитивно впливають на якість діяльності підприємства. Вони можуть бути подані у вигляді сто­впців, на яких тримається фінансова структура організації (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Схема високоефективної фінансової діяльності

Отже, фінансова служба на підприємстві є складовою його ор­ганізаційної структури. Тому закономірним є вплив на неї струк­тури підприємства. її функціонування у межах прийнятої на під­приємстві моделі сприяє забезпеченню високоефективної діяльності не лише окремих структурних підрозділів, але й в ці­лому суб'єкта господарювання. У ринковому середовищі фінан­сова структура організації повинна сприяти формуванню культу­ри, орієнтованої на створення вартості, покращення управління якістю, капіталом і підприємницькими ризиками. До функціону-

Майкл Саткліфф є керуючим партнером відділу послуг в галузі управління фінан­совою діяльністю та ефективністю в Accenture. Він спецішіізуегься на програмах масштабної трансформації фінансової діяльності, які включають фінансове і стра­тегічне планування, управління діяльністю підприємства, фінансові операції і звіт­ність, аутсорсинг.

Майкл Доннеллан - виконавчий партнер в операційній групі з виробництва про-ДУкції Accenture, діяльність якої полягає в аутсорсингу і консалтингу. Він займаєть­ся Дослідженням, розробкою і застосуванням інноваційних операційних моделей.

31

вання фінансової служби висувають вимоги власники підприємс­тва, інвестори, органи нормативно-правового регулювання, пос­тачальники і замовники. В зв'язку з цим цей структурний підроз­діл підприємства повинен бути організований відповідно до стратегії суб'єкта підприємництва та відповідати ринковим умо­вам господарювання.

Відповідно до цього можна зробити такі висновки.

1. На підприємствах, які організовані за лінійною структу­рою, фінансову роботу виконує головний бухгалтер або сам кері­вник. Фінансові потоки на цих підприємствах є незначні і управ­ління ними може здійснюватись одноосібно.

2. За функціональної структури фінансова служба функціо­нує в умовах повної координації і відсутності дублювання зусиль та ресурсів у підрозділах, проте власні цілі в них стають першо­черговими порівняно з цілями підприємства в цілому.

3. При дивізійній структурі діяльність фінансової служби ускладнюється, оскільки необхідно додатково контролювати вхі­дні і вихідні матеріальні, інформаційні і фінансові потоки між підрозділами.

4. За матричної структури підприємства фінансова служба повинна направляти частину фінансових ресурсів на покриття витрат щодо вирішення конфліктних ситуацій. Тому за неї по­винні бути додаткові джерела фінансування, порівняно з іншими структурами.

5. Сіткова структура підприємства сприяє узгодженості та урегульованості всіх фінансових потоків, що полегшує управлін­ня ними.