- •Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?
- •Первый основной закон: Ничто не появляется из ничего. Второй основной закон: Один в поле не воин.
- •Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне — это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное — всего лишь средства к достижению этой цели.
- •Третий основной закон: Что посеешь, то и пожнешь.
- •Пятый основной закон: Надо сильно хотеть.
- •1. Необходимо доверие к руководству.
- •2. Необходимо дать служащим надежду.
- •1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.
- •2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.
- •3. Отмечайте каждую победу.
- •4. Игра должна оставаться игрой.
- •5. У всех должны быть одинаковые цели.
- •6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.
- •1. Создайте серию маленьких побед.
- •2. Дайте людям представление об Общей картине.
- •3. Учите разбираться в цифрах.
- •Шестой основной закон: Болельщиков одурачить можно, но игроков — никогда.
- •1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.
- •2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.
- •3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.
- •4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.
- •Седьмой основной закон: Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.
- •1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.
- •2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.
- •3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.
- •4. Надо защищать свои акции.
- •Надо сильно хотеть.
- •1. Финансовый план (планирование прибылей и убытков)
- •Восьмой основной закон: Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.
- •Девятый основной закон: Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.
- •Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.
- •В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.
- •Десятый основной закон: Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.
- •Апеллируя к высшей сознательности сотрудников, вы добьетесь наивысшего уровня исполнительности.
3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.
Процесс, который мы используем для определения контрольных цифр в балансовом отчете, немного отличается от порядка определения плановой нормы прибыли. Во-первых, мы выясняем, что произойдет с балансовым отчетом, если мы достигнем максимальных показателей, указанных в отчете о прибылях и убытках. Затем мы начинаем мысленно подставлять разные значения вместо плановой величины, заданной в балансовом отчете. Это необходимо, чтобы подобрать наивысший показатель, который даст нам возможность использовать дополнительные прибыли. В конечном итоге мы стремимся предложить людям определенное вознаграждение за то, что их дополнительный доход не канул в неликвидные, непроизводительные фонды или обязательства.
Скажем, заданная в балансовом отчете цель — ликвидность, измеряемая соотношением текущих активов к краткосрочным обязательствам. У нас есть 10 миллионов долларов текущих активов и 5 миллионов в виде краткосрочных обязательств. То есть наше соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается соотношением два к одному. Мы уже знаем: если рабочие достигнут максимальной контрольной цифры по показателю, намеченному в отчете о прибылях и убытках, они заработают дополнительно 2,8 миллиона долларов в виде доналоговой прибыли. Если они также достигнут максимальной цифры по балансу, мы выплатим 1,3 миллиона долларов в виде премий. В результате у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной доналоговой прибыли. Около 40 процентов от этой суммы уйдет на налоги, так что у нас останется 900 тысяч долларов прибыли за вычетом налога (0,6 х 1,5 млн дол. = 900 тыс. дол.).
Хорошо бы иметь всю эту сумму в виде наличных. Скажем, можно использовать эти 900 тысяч долларов на уменьшение текущей задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, а текущие активы так и останутся 10 миллионами долларов. Теперь соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается как 2,44 : 1 (10 млн дол. / 4,1 млн дол. = 2,44). Мы начинаем с двух. Таким образом, если сохранять все дополнительные прибыли за вычетом подоходного налога в виде наличных, мы могли бы получить 20-процентный рост соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. Фактически это максимальный рост ликвидности, который можно ожидать, если достигнуть 9-процентного предела доналоговой прибыли и при этом выплатить максимальные премии в размере 13 процентов от фонда заработной платы. Это означает, что мы забрали все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, и использовали их на уменьшение наших краткосрочных обязательств.
Сделав эти вычисления, можно устанавливать контрольные цифры по балансу. Мы назначаем наибольшее вознаграждение в размере 6,5 процента за 20-процентное увеличение соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. А теперь пойдем назад от этого верхнего предела. Поскольку нам нужно иметь несколько уровней выплат, мы принимаем решение платить за каждые 5 процентов улучшения нашего соотношения. Легко заметить, что это даст людям большой стимул уменьшить краткосрочные обязательства, вместо того чтобы превращать наличные в текущие активы. Если увеличить текущие активы на 900 тысяч долларов и оставить краткосрочные обязательства на уровне 5 миллионов долларов, в результате соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств составит 2,18 (10,9 млн дол. / 5 млн = 2,18). Это даст вам всего лишь первый уровень премиальной выплаты.