- •Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?
- •Первый основной закон: Ничто не появляется из ничего. Второй основной закон: Один в поле не воин.
- •Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне — это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное — всего лишь средства к достижению этой цели.
- •Третий основной закон: Что посеешь, то и пожнешь.
- •Пятый основной закон: Надо сильно хотеть.
- •1. Необходимо доверие к руководству.
- •2. Необходимо дать служащим надежду.
- •1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.
- •2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.
- •3. Отмечайте каждую победу.
- •4. Игра должна оставаться игрой.
- •5. У всех должны быть одинаковые цели.
- •6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.
- •1. Создайте серию маленьких побед.
- •2. Дайте людям представление об Общей картине.
- •3. Учите разбираться в цифрах.
- •Шестой основной закон: Болельщиков одурачить можно, но игроков — никогда.
- •1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.
- •2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.
- •3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.
- •4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.
- •Седьмой основной закон: Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.
- •1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.
- •2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.
- •3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.
- •4. Надо защищать свои акции.
- •Надо сильно хотеть.
- •1. Финансовый план (планирование прибылей и убытков)
- •Восьмой основной закон: Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.
- •Девятый основной закон: Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.
- •Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.
- •В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.
- •Десятый основной закон: Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.
- •Апеллируя к высшей сознательности сотрудников, вы добьетесь наивысшего уровня исполнительности.
1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.
Первым делом надо выбрать начальный уровень и верхний предел плановой нормы прибыли, а также максимальную сумму премии, которую будем выплачивать за достижение обоих показателей. Из этого мы можем узнать, какую дополнительную прибыль можно будет получить при реализации этой программы. В то же время можно будет вычислить, какую часть этой прибыли компания вернет своим сотрудникам в виде премий, если они достигнут всех поставленных целей.
В нашем случае, прежде чем выплачивать какие-либо вознаграждения по показателям отчета о прибыли, надо убедиться, что доналоговая прибыль составляет более 5 процентов от нашего дохода. Если доналоговая прибыль больше 5 процентов, можно отдавать людям часть дополнительных прибылей в качестве премий, рассчитанных в виде определенного процента от их обычного заработка. Для простоты давайте предположим, что все получают одинаковый процент и что самая большая премия, которую могут заработать люди, составляет 13 процентов от их годового заработка. Они получат эту сумму, если мы достигнем максимального уровня по обоим показателям, то есть 6,5 процента по одному и 6,5 процента по другому. Предположим, что сбыт готовой продукции составляет 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы — 10 миллионов долларов в год. Максимальная сумма, которую мы можем выплатить в рамках «Стоп-Гутер», составила бы 1,3 миллиона долларов за год (0,13 х 10 млн дол.). Однако такую большую сумму мы бы выплатили в том случае, если бы были достигнуты максимальные уровни по обоим плановым показателям. Максимальный уровень выплат по показателям прибыльности обычно устанавливается на 8,6 процента от налоговой прибыли. Пусть в нашем примере эта цифра будет 9 процентов. Это означает, что компания заработает дополнительную доналоговую прибыль в размере 2,8 миллиона долларов (9% — 5% = 4%; 0,04 х 70 млн дол. = 2,8 млн дол.). Так что после выплаты премий у нас еще остаются дополнительные 1,5 миллиона долларов на другие цели.
Заметьте, мы предполагаем, что максимальные премии будут выплачены по обоим показателям, а не по одному только показателю прибыльности. Весьма вероятно, что показатель, намеченный в балансовом отчете, может не оказать никакого влияния на прибыль, но вам придется платить, если люди достигли этого показателя, так что его необходимо включить в ваши расчеты. Очевидно, если вы будете делать вычисления и результаты вас не удовлетворят, надо вернуться назад и наметить другие показатели или другие уровни выплат.
2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.
Мы выбираем цель с учетом данных балансового отчета. При этом необходимо все время следить за тем, чтобы у нас были наличные для выплаты заработанных нашими служащими премий. Вы идете на большой риск, если выбираете плановые показатели, ориентируясь на отчет о прибылях и убытках, а не на балансовый отчет: все может кончиться тем, что люди будут зарабатывать прибыль, но наличность накапливаться не будет. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на закупку товарно-материальных запасов и погашение дебиторской задолженности. В этом случае вы бы не смогли вовремя выплатить премии. Уже по одной этой причине мы предпочитаем выбирать ликвидность в качестве одного из балансовых показателей.