70 Анализ конкурентовявляется необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Приблизительная структура такого документа:[1] 1. выявление конкурентов компании; 2. определение целей конкурентов; 3. установление стратегий конкурентов; 4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов; 5. оценка спектра возможных реакций конкурентов; 6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать. 1. Конкуренция в рыночном сегменте Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки «кола». 2. Отраслевая конкуренция Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков. 3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду. 4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

71 Практика развития маркетинга на российских предприя­тиях показывает, что на

начальном этапе его воспринима­ют преимущественно как торгово-сбытовую или

даже рекламную деятельность.

В дальнейшем приходит осознание того, что маркетинг — это не улучшение работы

какого-либо «традиционного» подразделения предприятия (сбытового,

производственного и т.п.), а выполнение принципиально новой функции по

взаимодействию с рынком, когда на требования потреби­телей ориентируется вся

деятельность предприятия.

Выявляется структура приоритетов маркетинговой деятель­ности российских

предприятий. Так, в настоящее время самой приоритетной является работа,

направленная на получение рыночной информации о спросе, конъюнкту­ре,

конкурентах. Большинство предприятий нацелены на­чать свою работу с рынком в

информационном плане.

Следующим по значимости приоритетом является марке­тинговая деятельность,

направленная на усиление конку­рентных позиций предприятий, готовых работать

на рынке. От маркетинга ждут оценки сильных и слабых сторон ры­ночного

потенциала предприятия, способности формиро­вания новых дилерско-

дистрибьюторских сетей, установ­ления гибких цен, эффективного проведения

рекламных кампаний и т.п.

И пока что на третьем месте стоят приоритеты маркетин­говой работы, которые

формируют перспективную деятель­ность предприятия для рынка.

Из-за отсутствия необходимого количества специалистов выполнение

маркетинговых функций предприятия зачас­тую сосредоточено на уровне высшего

руководства. Эти функции выполняются также работниками отделов сбыта, плановых,

производственных отделов и другими подразде­лениями. Специализированные службы

маркетинга только начинают формироваться, и востребованность в них на практике

неуклонно возрастает.

72 Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

включающая в себя:

• определение целей деятельности;

• отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);

• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.