1.3. Стадия зрелости

На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашенные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4. Стадия старости

Стадию старости организации мы выше определили как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен.

Из сказанного ясно, что организация приобретает черты и облик выделенной социальной системы только на этапе развития (после того как ей удаeтся выжить в период становления), так как именно на этапе развития начинаются процессы формирования организационной культуры. На организационном онтологическом уровне для этой стадии наиболее выражены процессы социализации неформальных знаний. В стадии развития превалируют процессы экстернализации и комбинации, а на этапе зрелости — интернализации.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции. Для неe характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Представим полученные результаты в графическом виде, отразив на осях параметры «уровень разделяемости» и «уровень противоречивости».

(Приложение график №1)

График отображает путь развития организационной культуры через стадии жизненного цикла организации с изменением параметров «противоречивость» и «разделяемость».

Таким образом, противоречивость и разделяемость организационной культуры могут выступать в качестве индикаторов стадии развития организации. Кроме того, они позволяют определить направление изменений в организационной культуре с учетом стадии развития организации. Что же происходит с организационной культурой в моменты, названные нами «мутациями», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта? Источником этих решений выступают два фактора:

- давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;

- амбиции лидеров.

Второй фактор более интересен. Анализ истории успешных многонациональных компаний показывает, что всегда источником такого роста является лидер компании, человек, обладающий высокими деловыми и личностными качествами и серьезными амбициями.

Если посмотреть данную ситуацию в рамках предложенной схемы (на рисунке показана стрелками «Мутации»), то подобный лидер постоянно вносит противоречия в существующую организационную культуру или же создает новые представления, «перекидывая» компанию из стадии зрелости в стадию развития. Успешность «перескоков» определяется тем, что он сам же предлагает решения, которые устраняют возникшие противоречия и приводят к распространению в организации новых знаний.