3.2. План маркетинга

Составление плана маркетинга — важный элемент про­цесса планирования на предприятии. Этот план должен давать предпринимателю надежный инструмент контроля за всеми показателями, связанными с реализацией работ, услуг, то­варов — за объемами реализации услуг по отдельным видам, за ценами, формами предоставления услуг и сбора заказов от клиентов, каналами сбыта товаров, формами гарантийного обслуживания заказчиков, режимами предоставления услуг,

с ервисное™ обслуживания клиентов в приемном салоне и т. План маркетинга определяет цикл жизнедеятельности пред­приятия, и поэтому составление его должно стать правилом для любого предпринимателя, независимо от размеров или от­раслевой принадлежности его фирмы. За выполнением плана маркетинга нужно следить и регулярно (например, ежемесяч­но) проверять, соблюдается план или нет. Если нет, необходимо вносить соответствующие коррективы в программы, страте­гию, а иногда и в цели, стоящие перед предприятием.

План маркетинга должен удовлетворять определенным требованиям:

• он должен излагать стратегию, ведущую к реализации целей и задач предприятия;

• в его основе должны лежать реальные факты и реали­стические допущения;

• он должен предусматривать рациональное использова­ние всех наличных ресурсов;

• он должен строиться с расчетом на перспективу так, чтобы каждый последующий план маркетинга вытекал из пре­дыдущего;

• все формулировки должны быть краткими и ясными;

• план должен быть гибким, поскольку от этого может за­висеть его успешная реализация;

• он должен давать количественные ориентиры, по кото­рым можно будет отслеживать его выполнение.

Учитывая требования, предъявляемые к плану маркетин­га, его структуру, можно предложить соответствующую форму (табл. 3.1).

В современной теории маркетинга описано множество под­ходов к формированию стратегии. Например, анализ цели для объема продаж и/или прибыли, на основе которого строится матрица Анзоффа (товар/рынок), предлагающая следующие стратегические рекомендации:

1. Р азработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся услуг (товаров) на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения — увеличение по­требления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т. д.); привлечение покупателей конкурирующих услуг (товаров), ак­тивизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).

2. Расширение рынка. Выход со старыми услугами (това­рами) на новые рынки. Возможны варианты:

- сбыт на новых региональных, национальных или интер­национальных рынках (интернационализация и глобализа­ция);

• расширение функций товаров, комплексности услуги;

• новые области применения для старого товара;

- вариация товара с целью его приспособления к требова­нию определенных потребителей (сегментация рынка).

3. Развитие товара (инновации). Продажа новых услуг (то­варов) на старых рынках.

4. Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: желание уменьшить риск, финансовые выгоды, страхование снабжен­ческой или сбытовой базы. Производственная программа вклю­чает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

- диверсификация на том же уровне (горизонтальная);

• диверсификация на сбытовые или снабженческие рын­ки (вертикальная);

• побочная диверсификация (без различимой веществен­ной взаимосвязи).

Главная опасность диверсификации — распыление сил. Рассмотрим величину риска и расходов в зависимости от реа­лизуемой стратегии Анзоффа (табл. 3.2):

Для выбора действий фирмы на конкретном рынке ис­пользуют также матрицу конкуренции Портера. Любая орга­низация должна не только учитывать удовлетворение потреб­ностей покупателей, но и постоянно изучать так называемые конкурентные силы на рынке. На рынке действуют пять основ­ных сил, являющимися движущимися силами конкуренции (по Портеру) (см. раздел 2.1.3, рис. 2.18).

По Портеру, для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате про­веденных исследований Портер показал, что связь между до­лей рынка и рентабельностью имеет следующий вид (рис. 3.1).

Рентабельность(%)

А
1	/ Относительная
\	/ доля рынка
Обработка		Обработка всего рынка
целевой		через лидерство
рыночной		в затратах или
ниши		дифференцирование
		продукта
	Критическая область

Рис. 3.1. Взаимосвязь рентабельности и доли рынка.

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств достижения лидерства на рынке, должны сконцент­рировать свою работу на определенном сегменте и наращивать

н а нем преимущество по отношению к конкурентам. Матрица конкуренции по Портеру представлена на рис. 3.2. Характерис­тика конкурентных стратегий, вытекающих из матрицы Пор­тера, дана в табл. 3.3.

Стратегическое преимущество

Неповторимость товара с точки зрения Преимущества

Вся

отрасль

Дифференцирование

покупателя в себестоимости

■А и о

g

S и

о

я о. н

и

Один

сегмент

рынка

Лидерство в области затрат

	Концентрация		в сегменте

Рис. 3.2. Матрица конкуренции по Портеру Для принятия стратегических решений используются и дру­гие подходы, например матричные модели анализа портфеля:

1. концепция жизненного цикла продукта;

2. эффект опыта.

Обе эти модели основаны на анализе жизненного цикла продукта и его отнесении к различным группам услуг, находя­щихся на стадиях внедрения, роста, зрелости, упадка. Продук­ты, находящиеся на стадии внедрения¹, именуют "знаки вопро­са". Они имеют высокую скорость рынка, низкую долю рынка и формируют большой отрицательный денежный поток. Продук­ты, находящиеся на стадии роста, условно называют "звезды". Эти товары образуют небольшой положительный денежный поток, высокую скорость рынка и среднюю его долю. "Дойные коровы" — стадия зрелости, характеризуется большой поло­жительной денежной массой, средним ростом рынка, высокой

s

S о.

В

S s

3 и

1 5

5 3

П и

о о

У. с

ю «

О о

4> о.

4>

н я о.

'^S =S

ю -

a

«

M

к

1

S О.

41

S S

5 ^в

Л и

£ ^Щ

й" 1

О) ю

a a

^ш о ю >s о я

ч s

н о я)

а

CU

1. 1

2. о

I s

I а

га

л S a

I

И. я

1 -

я

. - о ш

Я) И о

и s я

8 В 3 й

с s, я a

° а X -о

S о ч

S >s S

ь а ^и

я § й вше Л о д ю о

ч S Н 3 а о Д а о с о ь

>-. л

о

в

О)

и

2 2

II

8 I

О) о

О. н

Л V

о я X

О)

Р

0)

СО

a

3 я л ч я s с

_{I §}

га

3 я s ! _к

К ft О

s а га •&

и К

* S

01 Я

св

а _ н

О я!

и га г ^

я -S* Ь I S « о «

ев

я 3 a >s s

X nj Ш О

9 ft я S-

и " о S и a

jj с

•в" -

■в- &

g а

^s I

0 С ^a S

_{1 I}

т о

н я

а га

a s

га о с щ

о <и

³ Й v ft

га 5

о Я Н h

a a

s ^е

О) ш

S <и

я ч

0) я

л „

га ai

о о

с га

_г

со to

Окончание табл. 3.3

Стратегия дифференци­рования

Услуга фирмы должна отличаться от услуги конкурен­тов и иметь нечто неповторимое с точки зрения пот­ребителей. Затраты играют второсте­пенную роль

Отрыв в цене лидера может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; харак­теристика услуги, на которой основывается дифферен­цирование, может потерять свое значение в результате изменения системы ценностей у потребителя; подражание уменьшает преимущества, связанные с дифференциро­ванием

Особая извест­ность предпри­ятия, обширные исследования, соответствующий дизайн; примене­ние материалов высокого качест­ва; интенсивная работа с покупа­телями

У потребителей выра­батывается привержен­ность марке, которая снижает их чувствитель­ность к цене и создает дополнительные барьеры для входа конкурентов на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками

Концентрация на сегменте

Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по за- тратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сег- менты: избранные группы клиентов; географически огра- ничены рынки

Отрыв в цене лидеров по за­тратам, работающих на всем рынке, может стать настоль­ко большим, что перевесит в восприятии потребителей преимущества специализиро­ванных товаров для данного сегмента; опасность сближе­ния потребностей отдельного сегмента и всего рынка; риск дальнейшей специализации конкурентов на подсегментах внутри сегмента

Фирма долж­на работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, охватывающие весь рынок

Преимущества пре­дыдущих стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на отдельном сегменте рынка

го

43 С

Я

ft

я р

я to S р

о to

43 Р Ы

со со

W

о

п>

м

СГ

о Н 43

р HI го -) Я 3

g 1=1

&э Я

я э

н 43

Я

я

ft S

о За Я

Ч 43

и

я о р S

ГО и 43 о

S со

сг ш ft о А я сг

"в

S

п

я о

о

•8-

s3

к

Ц о

со со

а

43

Я _

В 43

U Я

ф s3

Я Я

Р 43

я s

о л

<3

о Я

А &з

V Я

93

£ о

я to

Я 9

«г

о" S

i

03 сп S со

я ф о

03

о

43 s3

ф

g Я S

га п

g <2 S

Я 43 О

а я

Я s3

а я

я В

я о н

2 га

43 га

s3 Я

2 s3

я ы

Я S3

га