33. Методы управления проектами

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов, – подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов.

Метод критического пути (Critical Path Method - CPM) был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон».

Основная цель заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. Метод анализа и оценки а планов Program Evaluation And Review Technique - PERT метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис». Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но Методика Критического Пути оперировала только одной длительностью работы, в то время как методика PERT учитывала четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Т.е. основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод анализа и оценки а планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

1.11.1. Метод критического пути

Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ.

Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени.

Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.

Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.

Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ.

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ.

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно.

3. СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ.

Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. .

Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. .

Отношения очередности в основном определяются техническими причинами.

Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. .

Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности.

Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. .

Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.

4 .КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК.

Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

1.11.2. Методика PERT

Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ.

Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.

С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.