Формирование проблемного поля организаций

Изучение данной главы позволит:

• определять проблемы в контексте предмета ди­агностики системы управления;

• уметь формировать проблемное поле организации;

• иметь представление об объективных условиях его построения;

• знать основные подходы к решению проблем в организации;

• уметь сделать правильный выбор подхода к ре­шению проблемы из имеющихся альтернатив.

1. Проблема как предмет диагностического обследования

Не раз акцентировалось внимание на выявлении проблем с целью формирова­ния проблемного поля организации. Данный раздел бу­дет непосредственно посвящен сущности понятия «про­блемное поле организации», а также подходам к его ре­шению, к которым руководство организации может прибегнуть без привлечения внешних консультантов.

Проблемы - это особого рода «мостик», связыва­ющий прошлое и будущее, ретроспективное и пер­спективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование - с другой. Попыт­ка обойтись без тщательной и точной формулировки проблем приводит к нереализуемости решений и не­эффективности управления в целом. Чтобы формули­ровать проблемы «тщательно» и «точно», нужно знать, что надо формулировать и как это делать.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определенным образом пре­образующий и оформляющий знание о реальности. Причем этот продукт создается в соответствии с определенными целями, после чего он попадает в ка­честве материала на следующую стадию мыслитель­ной работы, которая называется решением проблемы.

Проблема как предмет исследования является про­тиворечием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы воз­никают в области организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, техно­логии разработки и принятия решения, информацион­ного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

Проблемы делятся на:

• «жесткие» проблемы с хорошо опре­деленным конечным результатом исследований, но неопределенным способом перехода к этому резуль­тату;

• «мягкие» проблемы - для которых не только не определен способ перехода к новому со­стоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достиг­нуть в результате исследования.

Существует деление проблем на:

• «сходящиеся» - у которых есть решения: чем более детально их изучают, тем ближе они к истин­ному ответу (решению). В качестве примера задач тако­го вида может рассматриваться задача определения кри­тического пути изготовления изделий;

• «расходящиеся» у которых нет «верного» решения. Чем больше их иссле­дуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому. И это не зависит от квалификации исследователей, причиной такого поло­жения является природа проблем данного вида. К «рас­ходящимся» проблемам относятся, например, вопросы: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обес­печить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служа­щих организации?» и т.п.

Также выделяют:

• функциональные проблемы - проблемы, решения которых можно добиться с помощью изме­нения образа действий персонала;

• системные пробле­мы - проблемы, решение которых требуют коренной реструктуризации предприятия. Примером последних могут рассматриваться такие проблемы, как отсут­ствие стратегического подхода к деятельности пред­приятия, неготовность предприятий к изменениям спроса из-за отсутствия возможностей подготовки производства и персонала и т.п.

Проблемы могут быть:

• внешними. К внешним проблемам относятся резкое и частое изме­нение внешней среды по отношению к объекту бизнеса, действия конкурентов, нестабильное законодательство и, наконец, изменение ресурсной базы. Фактически каж­дая из вышеперечисленных причин является новой ин­формационной вводной, которая в большей или меньшей степени влияет на принятие управленческого решения;

• внутренними. К таким проблемам относятся эмоционально-психологические, информационные и практические пробле­мы. Эмоционально-психологические проблемы — это эмоциональная «привязка» руководителя к собственно­му делу, возникновение устойчивого стереотипа к прави­лам ведения бизнеса, несоответствие психотипа пред­принимателя занимаемой должности, а также психоло­гические комплексы руководителя, в том числе и различные страхи.

Нередко эти проблемы оказывают се­рьезное влияние на принятие какого-либо решения. К информационным проблемам относится неточная управленческая информация и отсутствие теоретической под­готовки, необходимой руководителю для принятия управ­ленческого решения, ограниченность информации мето­дологического и методического характера, связанного, во-первых, с отсутствием свободных денежных средств для подлиски на специальные журналы, во-вторых, с непониманием необходимости участия в семинарах, конференциях, в-третьих, с неразвитостью системы обучения и т. д. Впрочем, эту проблему решить довольно просто.

Практические проблемы характеризуются отсутствием навыка или знаний технологии принятия ре­шений, недостаточным жизненным или профессиональ­ным опытом, а также отсутствием системного мышления, доведенного до автоматизма. Впрочем, эти причины но­сят временный характер, хотя их наличие замедляет процесс принятия управленческого решения.

В нынешних условиях функционирования предпри­ятия существует взаимосвязь одной проблемы с наибо­лее значимыми (или со многими) проблемами. Учитывая такую взаимосвязь, проблемы подразделяются на:

• корневые - вызывающие или обостряющие другие пробле­мы;

• узловые - зависящие от некоторых проблем, но од­новременно вызывающие и обостряющие другие про­блемы;

• результирующие - являющиеся следствием других проблем;

• автономные - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Из данного деления следует, что все силы необхо­димо направить на поиск корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирова­ния проблемного поля. После того как проблемное поле организации сформировано и имеются данные проведенного SWOT-анализа, можно перейти к поис­ку корневой проблемы. Важно заметить, что поиск дол­жен осуществляться некоторой проблемной группой, специально созданной для этих целей, либо группой специалистов предприятия, привлеченных к данному процессу. Основные шаги определения ключевой про­блемы заключаются в следующем:

1. Каждому участнику данного процесса предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1),

Рис.1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Выделив из них наиболее, на их взгляд, важные (10 про­блем) и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой. Пример заполнения графа приведен на рис.2., рис. 3.

Puc.2. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 1

Рис. 3. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 2

где - независимая проблема.

2. Полученные на первом этапе данные обрабаты­ваются, систематизируются, строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1.

Таблица 1

Порядковый номер проблемы	Количество проблем, выбранных в качестве:				Всего выбрано коли-чество раз
	корневых	узловых	результиру-ющих	независимых

Пример заполнения представлен в табл. 2.

Таблица 2