Стратегическое преимущество

Неповторимость продукта с точки зрения покупателя

Преимущества в себестоимости

Стратегическая цель

Вся отрасль

ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ¹

ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ²

Один сегмент

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ³

Табл. 7. - Основные стратегии конкуренции по Портеру

Стратегия недифференцированного маркетинга

или стратегия ценового лидерства

Стратегия позволяет увеличивать долю рынка в результате установления более низких, чем у конкурентов цен, за счет низкой себестоимости в результате минимизации собственных расходов на производство, сбыт и эффекта масшта­ба.

Необходимые предпосылки: большая доля рынка или существенные преимущества (доступ к технологии и т.д.); минимизация затрат (на исследования, рекламу, сервис).

Стратегия дифференцирования

или стратегия дифференцированного маркетинга

Стратегия достижения превосходства над конкурентами в одной или более конкретных областях, существенно важных для целевых потребителей (например, сервис или качество). Поскольку первенство во всех областях трудно достижимо, фирма чаще развивает те свои сильные стороны, которые обеспечат её очевидные преимущества перед конкурентами в одной или более конкретных областях: сервис, или особая потребительская ценность в виде новаторского продукта или услуги, или ценообразование, или система распределения, или имидж, или метод продвижения марки или другая область. Стратегия предполагает выбор группы сегментов, в удовлетворении которых предприятие имеет конкурентные преимущества.

Необходимые предпосылки: маркетинговые исследования; интенсивная работа с потребителями; учёт отношения цена-качество; особая известность предприятия; соответствующий дизайн; применение высококачественных и современных материалов для изготовления носителей фирменного стиля.

Стратегия сегментирования или стратегия концентрации на сегменте

Является стратегией фокусирования на одном или нескольких узких сегментах («нишах») рынка. Мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных сегментах рынках.

Необходимые предпосылки [1]: предприятие должно обрабатывать сегмент эффективнее, чем другие конкуренты.

Тип маркетинга

Особенности бизнес-дестельности рекламодателя

Недифферен-цированный маркетинг

Дифференци-рованный маркетинг

Концентри-рованный

(на сегменте, множественной нише)

1

2

3

4

Имеющееся конкурентное преимущество

Лидерство в области затрат, готовность удерживать низкие цены

Конкурентные преимущества по важнейшим для потребителей аспектам предложения (особая ценность свойств товара, услуг)

Сравнительно более адекватное предложение для обрабатываемого сегмента

Конкурентная стратегия

Стратегия ценового лидерства

Стратегия дифференцирования предложений

Стратегия концентрации на единственном сегменте

Стратегия охвата рынка

Полный охват (обработка всего рынка)

Полный избирательный охват (обработка всего рынка или значительной его части)

Обработка одного сегмента или нескольких его ниш

Зона хозяйствования по Портеру

Зона 2: сравнительно крупные предприятия с большими ресурсами

Зона 2: сравнительно крупные предприятия с большими ресурсами

Зона 1: малые фирмы с крайне ограниченными ресурсами

Цель маркетинга

Сохранить или увеличить долю рынка

Сохранить или увеличить долю рынка

Расширить имеющийся сегмент

Особенности маркетинга

Различиями сегментов пренебрегают (удовлетворяют общие потребности клиентов всего рынка). Узкий ассортимент. Большой объем продаж.

Одновременная различная обработка нескольких рыночных сегментов. Концентрация усилий на наиболее привлекательных сегментах и на достижении преимуществ, особенно важных для потребителей сегмента.

Избирательная концентрация усилий на одном сегменте позволяет сократить издержки и увеличить расходы на рекламу и акции по продвижению товара.

Группы маркетингового и рекламного воздействия

Потребители всего рынка

Потребители нескольких целевых сегментов

Потребители одной целевой ниши/ сегмента

Характер маркетинговых коммуникаций

Массовая реклама для всего рынка

Отдельная стратегия МК для каждого сегмента

Прямой характер коммуникаций

Табл. 2.2. - Конкурентные позиции и стратегии

Позиция

Роль

Типовые стратегии маркетинга и особенности рекламной деятельности

1

2

3

«Рыночный лидер»

Организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Используют преимущественно оборонительные стратегии (рис. 2.4.):

■ Позиционная оборона – построение неприступных сооружений на границах своей территории. Это означает не только «укрепления» существующего товара и других элементов предложения (цены, мета, продвижения), но и прогрессивную и регрессивную интеграцию, диверсификацию.

■ Отражение атаки - тактика встречного боя, ответ атакой на атаку (например, кампания продвижения - в ответ на рекламную кампанию конкурента или лоббирование проведения властью невыгодных конкуренту акций).

■ Упреждающая оборона: упреждающий удар по «силам» противника после разведки боем по всему фронту (в отношении каждого конкурента в отдельности).

■ Оборона (защита) флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «силы» на защите наиболее уязвимых участках границы, которые, в случае необходимости, может использовать и для контратаки.

■ Вынужденное сокращение проводится в случаях, когда имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить «территорию» или осуществить более активное продвижение. Лучший выход в такой ситуации – планируемое сокращение (стратегический отход) – концентрация усилий на выполнении чётко поставленных задач, перспективных направлениях, применении более эффективных коммуникационных инструментов.

■ Мобильная оборона – защита вне «территориальных рубежей»: влияние на новые территории, создавая базу для новых атак, например, посредством связей с общественностью или создания формированием фирменного стиля, корпоративной идентичности.

«Претендент на лидерство»

Организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров [6]. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии. Претенден­ты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ве­дущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов.

Претенденту на лидерство, активно борясь за долю рынка лидера (его покупателей), применяет наступательные стратегии (рис. 2.4.):

■ Фронтальное наступление или лобовая атака. Это са­мая сложная стратегия, и выдержать его могут только самые мощные пре­тенденты на лидерство, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с лидерами. Различают два основных направления фронтального наступления: фронтальная атака, основанная на значительном снижении цены, фронтальная атака, основанная на неценовой дифференциации предложения (продукта, распределения или продвижения). В любом из этих случаев суть атаки заключается в повторении дей­ствий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта мар­кетинговой программы. При этом атака может быть: либо нацелена на один из элементов маркетинг-микс конкурента (ценовая война или рекламная кампания), либо одновременно направлена на весь маркетинг-микс конкурента. Однако многие, кто из­бирает этот путь, терпят поражение.

■ Попытка окружения или «зубастая» стратегия – это попытка сокрушить, ата­куя лидера сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя его без сил к сопротивлению. В результате происходит захват большей части территории лидера. Применяется в случаях, когда атакующий претендент на лидерство – крупная компания, уверенная как в своих силах (располагающая значительной долей рынка и большими ресурсами), так и в слабости обороняющегося лидера.

■ Фланговая атака или атака слабых мест – это выход средней компании на рынок, не привлекательный для крупных конкурентов или «непосильный» для средних конкурентов. Чтобы использовать стратегию флангового охвата, претендент должен убедиться в том, что выявленные им собственные сильные стороны превосходят силы конкурента. Все усилия направляются на те места, в которых лидер особенно слаб. Кроме того, необходимо знать и укреплять свои слабые места (на случай атак конкурентов). Фланговая атака может проходить по двум направлениям:

1) сегментационному (попытка предложить потребителям значительно большие выгоды, чем это готов сделать конкурент),

2) географическому (в регионах, где конкурент пассивен).

«Претен-дент на лидер-ство»

Организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии. Претенден­ты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ве­дущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов.

Претенденту на лидерство, активно борясь за долю рынка лидера (его покупателей), применяет наступательные стратегии (рис. 2.4.):

■ Фронтальное наступление или лобовая атака. Это са­мая сложная стратегия, и выдержать его могут только самые мощные пре­тенденты на лидерство, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с лидерами. Различают два основных направления фронтального наступления: фронтальная атака, основанная на значительном снижении цены, фронтальная атака, основанная на неценовой дифференциации предложения (продукта, распределения или продвижения). В любом из этих случаев суть атаки заключается в повторении дей­ствий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта мар­кетинговой программы. При этом атака может быть: либо нацелена на один из элементов маркетинг-микс конкурента (ценовая война или рекламная кампания), либо одновременно направлена на весь маркетинг-микс конкурента. Однако многие, кто из­бирает этот путь, терпят поражение.

■ Попытка окружения или «зубастая» стратегия – это попытка сокрушить, ата­куя лидера сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя его без сил к сопротивлению. В результате происходит захват большей части территории лидера. Применяется в случаях, когда атакующий претендент на лидерство – крупная компания, уверенная как в своих силах (располагающая значительной долей рынка и большими ресурсами), так и в слабости обороняющегося лидера.

■ Фланговая атак или атака слабых мест – это выход средней компании на рынок, не привлекательный для крупных конкурентов или «непосильный» для средних конкурентов. Чтобы использовать стратегию флангового охвата, претендент должен убедиться в том, что выявленные им собственные сильные стороны превосходят силы конкурента. Все усилия направляются на те места, в которых лидер особенно слаб. Кроме того, необходимо знать и укреплять свои слабые места (на случай атак конкурентов). Фланговая атака может проходить по двум направлениям:

1) сегментационному (попытка предложить потребителям значительно большие выгоды, чем это готов сделать конкурент),

2) географическому (в регионах, где конкурент пассивен).

■ Обходной манёвр. Один из самых коварных атакующих приёмов, цель которого – нападение, как правило, небольшими фирмами на наиболее доступные рынки. Три основные составляющие этой стратегии:

1) диверсификация продукта,

2) географическая диверсификация рынков (ориентация старого продукта на новый географический рынок),

3) внедрение новых технологий (с целью более полного удовлетворения потребности целевых потребителей).

■ «Партизаны в тылу врага» или партизанская атака. Цель — раздражать лидера своими непредсказуемыми, циклически повторяющимися ата­ками. Данный тип наступления не может быть крупно-масштабным или длительным. Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей территории конкурента с целью её последующего захвата. Приёмы «террористов» (селективное предоставление скидок, кампании по стимулированию сбыта и т.д.) нередко являются преддверием настоящего боя. Выбранная наступательная стратегия должна быть преобразована в набор конкретных действий по расширению доли рынка:

1) стратегия скидок с цены,

2) стратегия более дешевых товаров,

3) стратегия престижных товаров,

4) стратегия расширения товарного ассортимента,

5) стратегия инноваций,

6) стратегия повышения уровня обслуживания,

7) стратегия инноваций в распределении,

8) стратегия снижения издержек,

9) интенсивная реклама (увеличение расходов на рекламу и продвижение товаров в случаях, когда претендент делает рынку действительно более конкурентоспособное предложение или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка).

Эффективное сочетание нескольких из перечисленных стратегий обеспечивают сравнительно больший успех претенденту.

«Рыноч-ный последо-ватель»

или

«Подра-жатель»

Подражатели придерживаются принципа «и я тоже»: они копируют успешные действия остальных иг­роков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Это - компании с небольшой долей рынка, не обладающие достаточ­ными ресурсами и не стремящиеся стать претендентом или тем более лидером. Для них приемлема политика: следования за лидером, не выходя из-за его спины и экономя на исследованиях, разработках, коммуникациях с потребителями, сохранения своей рыночной доли, не принимая рискованных решений. Они могут выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Становясь основной мишенью претендентов на лидерство, им приходится поддерживать издержки на низком уровне, а качество товаров и услуг – на высоком, а также выходить на новые рынки.. Преимущества позиции: последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и рекламные идеи и другие действия лидера, имея меньший уровень инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыли.

Обычно подражатели, даже имея свои возможности, очень уязвимы для атак более крупных конкурентов. Чтобы свести риск та­ких атак к минимуму, фирмы-подражатели должны тщательно сегментировать рынок, концентрируясь только на тех областях, на которых они могут бороться. Известны четыре общие стратегии последователей.

■ Подражатель дублирует продукт и упаковку лидера, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

■ Двойник копирует продукт, его название и упаковку, принадлежащие лидеру, сохраняя малосущественные отличия.

■ Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах.

■ Приспособленец видоизменяет или улучшает продукт лидера. Избегая прямого столкновения с лидером, начинает с других рынков, впоследствии нередко становясь претендентом.

«Обитатель ниши»

Обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации- конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов. Следует избегать чрезмерной приверженности одной рыноч­ной нише и впоследствии стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких или на, так называемой, множественной нише (при мощной атаке будет возможность переключить ресурсы на другие ниши).

Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми ранимыми. Для достижения успеха они должны избегать со­перничества с другими организациями, особенно когда рынок достига­ет стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты и использовать одну из следующих стратегий:

■ Специализация на конечном пользователе. Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента пользователей. Например, перепродавец добавленной стоимости подгоняет аппаратную и программную части компьютера под требования конкретных потребителей, добиваясь вознаграждения за свои услуги.

■ Специализация по вертикали. Фирма специализируется на определённом вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения.

■ Специализация в зависимости от размеров клиентов. Фирма сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие обитатели ниш специализируются на оказании услуг малым предприятиям, «выпавшим» из поля зрения лидеров или претендентов.

■ Специализация на особых клиентах. Фирма обслуживает одного крупного или нескольких потребителей.

■ Специализация географическая специализация. Фирма реализует товары в определённом регионе.

■ Продуктовая специализация. Фирма выпускает и/или реализует только один продукт или единственную товарную линию (например, линзы для микроскопов или галстуки).

■ Специализация на продукте с определёнными характеристиками.

■ Специализация на индивидуальном обслуживании.

■ Специализация на определённом соотношении качество/цена. Фирма фокусирует внимание определённой стратегии соотношения качество/цена.

■ Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются конкурентами.

■ Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единого канала сбыта (например, закупая пиво в ёмкостях большого объёма, реализует его в специальных ларьках).