10. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина.

Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.

Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гринуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя.

Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высококлассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного конструктора компании Ford, который специализировался на контроле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.

Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материальнотехнического снабжения. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная система материальнотехнического снабжения. Далее Ли Якокка занялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой.

85Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия.

Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия связана с описанием его как предпринимательской системы, включающей: I/ материальные активы - основные фонды; матери­альные запасы, незавершенное производство и запасы готовой продук­ции. 2/ нематериальные активы - патенты, лицензии, научно-тех­нические заделы (не учтенные в отчетности), кадры предприятия, что также не учтено, в финансовой отчетности. З/ Долгосрочные и среднесрочные вло­жения - дебиторы и кредиторы, филиалы, товаропроводящая сеть, система управления предприятия.

При описании основных фондов следуют практике их учета: здания, сооружения, передаточные устройства, силовые машины и т.д.. При этом их подразделяют на пассивную и активную части. Пассивная часть - здания, сооружения - обычно не является серь­езным ограничителем при разработке стратегии финан­сового оздоровления. Если речь идет о переоснащении производства или его перепрофилировании, характеристики пассивной части приобретают более существенное значение. Особенно важны характеристики фундамента и несущих конструкций зданий, расположение и внутренняя планировка.

Активная часть основных фондов может быть утилизирована, про­дана или принята к использованию в зависимости от степени ее физи­ческого и морального износа, от потребностей рынка средств производ­ства. Существенную роль играет и степень специализации оборудования. При рассмотрении вариантов возможного использования активной части основных фондов специализированное оборудование, особенно если оно не новое, проигрывает перед универсальным. Но универсальное в условиях конкуренции менее эффективно по сравнению со специализированным.

В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды увеличивают расходы, но могут явится основой новых видов деятельности. Принятые в эксплуата­цию, но незагруженные фонды классифицируют по элементам, степени износа, по требующим ремонта или модернизации, по возможности продажи или сдачи в аренду. Специально рассматриваются незавершенные капвложения и не установленное оборудование. При этом обращают внимание на степень готовности; на сумму средств, необходимых для завершения; на возможные варианты использования. Результаты анализа, действующих /загруженных/ основных фондов следует представить по степени их загрузки и использования в рентабельном или нерентабельном производстве. Описание дополняется по мере накопления информации о ры­ночном спросе, пожеланиях и запросах потенциальных инвесторов.

Материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции рассматриваются с разных сторон: 1. Как источник средств для расчета с кре­диторами. 2. Как обменный фонд для приобретения необходимых материальных ресурсов. 3. Для использования в будущем производстве.

Нематериальные активы и научно-технические заделы под­разделяют на участвующие и неучаствуюшие в производстве, на требующие доработки, опытной проверки и т.д. Для описания кадро­вого состава анализируют не только обычные данные личных дел, но и собирают дополнитель­ные материалы о потенциальных возможностях работников и всех заинтересованных сторон, восстанавливают контакты с уво­лившимися работниками и пенсионерами.

Долго- и среднесрочные вложения предприятия, его филиалы и дочерние фирмы группируют на приносящие и не приносящие доходы, определяют возможные пути использования. При оздоровлении предприятия они могут стать источником дополнительного финансирования, полезной информации и свя­зей, квалифицированной поддержки и опыта. Направления деятельности, которой занимаются дочерние фирмы, могут стать основным или вспомо­гательным производством для предприятия-банкрота.

При разработке стратегии оздоровления анализируются дебиторы и кредиторы: банки, потребители, поставщики, различные федеральные и ре­гиональные ведомства. Широкие профессиональные связи банков позволя­ют им решать множество вопросов, даже не входящих в их основную сфе­ру деятельности. Нередко банки через связанные с ними фирмы помога­ют предприятию в реализации продукции, поиске партнеров по снабжению и ре­шению финансовых проблем. Потребители и поставщики, при постоянных связях, входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стре­мятся к стабильности производственной системы в целом. При определен­ных условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в под­держке предприятия-банкрота. При перепрофилировании имеет смысл учитывать возможности партнеров, рассчитывая на их помощь, по крайней мере, кон­сультационную. Федеральные и региональные ведомства, являясь источником целевых средств, могут быть заинтересованы в поддержке предприятия при выполнении определенных условий.

Товаропроводящая сеть предприятия, обеспечивающая его снабжение сырьем, материалами, комплектующими изделиями и сбыт продукции, мо­жет служить источником информации, а, возможно и дополнительного финансирования, что должно быть учтены при разработке стратегии финансового оздоровления.

Система управления - система учета и контроля, внутренние хозяйственные отно­шения, методы и формы принятия управленческих решений. При разработ­ке стратегии оздоровления центра­лизуются управленческие функции, устанавливается жесткая система контроля затрат. Особое внимание уделяется взаимоотношениям с само­стоятельными подразделениями и филиалами, систе­ме хозяйственного расчета в целом. Описание системы управления завершается краткой характеристикой последних удачных управленческих решений и наиболее неудачных с представлением участников, убытков и принятых мер.

Комплексное исследование предприятия как системы завершается составлением общей справки о возможной утилизации, продаже или сдаче в аренду отдельных элементов активов с указанием вероятных доходов, или затрат.