45. Понятие качества. Объекты, субъекты, процесс управления качеством

В современном мире проблема обеспечения качества продукции носит универсальный характер для любой отрасли экономики. Однако показатели качества, а также проблемы, связанные с выпуском качественной продукции, специфичны для каждой отрасли, в том числе и для туристского бизнеса.

Применительно к любому продукту понятие качества определяется как мера полезности, совокупность свойств продукта, его способность удовлетворять определенные общественные и личные потребности. Теория и практика нередко ставят знак равенства между качеством и конкурентоспособностью предприятия. Качество рассматривается как понятие, имеющее два аспекта: объективные физические характеристики и субъективные (то есть насколько вещь хороша для отдельно взятого покупателя).

Понятие качества как категории нормировано и определяется стандартами. Стандарт — нормативный документ, разработанный на основе соглашения большинства заинтересованных сторон и принятый соответствующим ведомством или утвержденный предприятием. Стандарты устанавливаются для всеобщего и многократного использования правила, общие принципы, характеристики, требования и методы, касающиеся определенных объектов стандартизации. Их применение направлено на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области.

В соответствии с определением Международной организации по стандартизации (ИСО), качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Существует также определение качества продукции, приведенное в ГОСТ 15467-79, согласно которому качество продукции — это «совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».

Под объектами в теории управления качеством понимаются различные составляющие Вашего бизнеса. Объектами качества могут быть, например:

• деятельность или процесс

• продукция (результат деятельности или процессов), которая, в свою очередь, может быть материальной (как, например, приобретенная Вами вещь в виде материального продукта, который мы в дальнейшем иногда будем называть изделием), или нематериальной (например, информация или понятия), или комбинацией из них

• организация, система или отдельное лицо

• любая комбинация из них

Успех Вашей компании в конкурентной борьбе за потребителя зависит от того, насколько точно и быстро Вы сможете привести свои объекты качества в соответствие со следующими требованиями:

1. Обеспечьте качество целей.

Требование качества целей означает умение делать «правильные вещи», т.е. ставить перед собой ясные и четкие задачи и максимизировать ценность продукта для потребителя или пользователя.

Требование делать правильные вещи предусматривает также оптимальное планирование финансовых средств и ресурсов производителя, обеспечивающее минимальную стоимость продукта для потребителя и производителя при максимальном учете требований потребителя.

Качество целей, в свою очередь, определяется качеством планирования и качеством разработки продукта.

Качество планирования оценивается максимизацией ценности продукта для потребителя, т.е. насколько полно будут учтены ожидания потребителя в создаваемом продукте. Качество планирования зависит от поступающей информации о рынке и потребителе. Исследование рынка и анализ конкурентов являются важными инструментами в этом случае. Насколько качественно будет выполнено планирование, настолько меньше будут издержки производителя.

Качество разработки (проектирования) будет тем выше, чем меньше корректировок будет претерпевать продукт на стадии проектирования и в результате последующего сравнения ценностей реального продукта и ожиданий потребителя. В результате проектирования должен быть разработан не только проект продукта с ожидаемой ценностью, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация для его производства.

2. Обеспечьте качество исполнения.

Требование качества исполнения означает умение делать вещи правильно с первого раза, обеспечивая минимизацию затрат для компании и потребителей.

Качество процесса производства в огромной степени определяется качеством этапа разработки продукта. Когда производство в соответствии с разработанным проектом запущено, реальные усилия должны быть направлены на улучшение качества и эффективности процесса производства. На этом этапе Статистический Контроль Производства (Statistical Process Control — SPC) является важнейшим инструментом, позволяющим выявить источники изменчивости процесса и отслеживать его таким образом, чтобы новые источники изменчивости не появлялись.

3. Обеспечьте качество эксплуатации.

После того как продукт поступил к потребителю, важно проанализировать весь реальный процесс от момента поступления заказа на продукт до момента его изготовления. В современной конкурентной борьбе за потребителя выигрывает тот производитель, у которого протяженность времени обработки запроса потребителя в реальный продукт минимальна при максимальной ценности его продукта для потребителя.

На ранних этапах развития управления качеством качество эксплуатации включало, как правило, только качество эксплуатации продукта потребителем в соответствии с требованиями и инструкциями производителя по эксплуатации данного продукта.

В настоящее время управление качеством требует помимо этого внимания со стороны производителя к качеству послепродажного обслуживания и качеству информации о мнении потребителя относительно ценности продукта в процессе его эксплуатации.

Наличие послепродажного обслуживания является решающим для потребителя при решении вопроса о приобретении продукта, а, следовательно, одной из важнейших составляющих ожидаемой ценности продукта.

Обеспечение качества информации, прежде всего, подразумевает достоверность информации о мнении потребителя относительно ценности продукта или услуги, получаемой Вашей компанией в результате опросов потребителей. Эта информация позволяет компании целенаправленно проводить работу по непрерывному улучшению качества выпускаемой продукции или предлагаемых услуг.

4. Обеспечьте качество утилизации и переработки продукта после использования.

В настоящее время данная проблема является не только экономическим вопросом, но и проблемой окружающей среды (экологии). Этот вопрос связан с будущим нашего поколения. Поэтому требования качества продукта с экологической точки зрения включают также качество его утилизации.

46. Методы управления качеством

В последнее время наши предприятия по мере продвижения своей продукции на рынки сбыта все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к качеству.

Качество — емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к таким основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

В рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность своей продукции или услуг. Основой конкурентоспособности является качество. И хотя кроме качества в конкурентоспособность входит цена, сроки поставки, производительность, гарантии, сервисное обслуживание и ряд других слагаемых, по результатам опросов качество занимает 70% «весомости» всех показателей конкурентоспособности.

Для обеспечения необходимого уровня качества нужна не только соответствующая материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и хорошо отлаженная организация работ, в том числе четкое управление качеством.

Дело в том, что каждому предприятию для успешной и устойчивой работы необходимо обеспечить выпуск запланированного объема продукции, соблюсти установленные сроки, добиться низкой себестоимости изделий и при этом обеспечить требуемый уровень качества. Трудность одновременного достижения этих целей заключается в том, что на практике они, как правило, противоречат друг другу.

Как правило, чаще всего приходится идти на компромиссы, находить оптимальные решения между объемами, сроками выпуска, себестоимостью и качеством продукции. При этом каждый раз приходится решать, какие из этих целей (объемы, сроки выпуска, себестоимость или качество) важнее или, иначе говоря, выстраивать систему приоритетов в деятельности предприятия.

Конкурентоспособная продукция обеспечивает конкурентоспособность предприятий, а это, в свою очередь, положительно влияет на развитие экономики в целом. Поэтому качество продукции - это не просто частная проблема отдельных производителей. Она неизбежно вырастает в общенациональную проблему качества жизни населения.

Но быть конкурентоспособным не означает выпускать продукцию только самого высокого качества. Уровень качества может быть разным, рассчитанным на определенные слои населения.

Следует добавить также, что в настоящее время в мировой практике широко распространена такая норма взаимоотношений между поставщиками и заказчиками, когда заказчик, прежде чем заказывать продукцию, проверяет, как у поставщика организована работа по качеству, и по результатам проверки решает вопрос о возможности заключения контракта - «вмешательства во внутренние дела».

Кроме обеспечения конкурентоспособности, выпуск качественной продукции диктуется необходимостью ее безопасности и экологической чистоты, что контролируется государственными органами на основе специальных законов.

Продукция и технология должны быть безопасными для населения и не наносить ущерба окружающей среде из-за того, что кто-то не хочет или не может обеспечить требуемое качество.

В Японии руководители фирм прямо говорят, что компания, которая не затрачивает усилия на управление качеством, не имеет права на существование.

47. Система управления персоналом: понятие, назначение, структура, принципы построения

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует цели:

помощь фирме в достижении общих целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Второй вариант подчиненности кадровой службы в системе управления организацией.

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Условия труда и техника безопасности.

В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.

48. Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

При том, что все методы органически взаимосвязаны, их условно делят на три группы, к которым относятся свои методы:

Административные (принуждение):

формирование структуры органов управления;

установление госзаказов;

утверждение административных норм и нормативов;

издание приказов и распоряжений;

подбор и расстановка кадров;

разработка положений и должностных инструкций;

стандарты организации.

Экономические (заинтересованности):

экономический анализ;

экономическое обоснование;

планирование;

материальное стимулирование;

ценообразование;

налоговая система;

экономические нормы и нормативы.

Социально-психологические (убеждения):

социальный анализ в коллективе;

социальное планирование;

участие работников в управлении;

социальное развитие коллектива;

психологическое воздействие на работников;

моральное стимулирование;

стимулирование инициативы и ответственности.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предпочтение отдается экономическим методам, которые имеют косвенный характер управленческого воздействия и формируют экономические интересы работника путем его материальной заинтересованности, либо заинтересованности групп работников.

Административные методы определяют непосредственный характер воздействия на любого работника - каждый нормативный документ или норма должны быть безусловно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения: осознание необходимости соблюдения дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в данной организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких, как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п. В то же время, эти методы управления направлены на убеждение работников лучше выполнять работу.

49. Набор, отбор и наем персонала

1. Найм персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

2. Набор персонала

2.1 Подготовка квалификационных требований

Эффективный набор персонала начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

- цель работы,

- ее роль в организации,

- основные задачи работы,

- право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.,

- членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

- физические данные,

- квалификацию,

- ум (интеллект),

- особые склонности,

- интересы,

- характер,

- мотивацию,

- обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

- существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

- противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные

(а) Рост.

(б) Телосложение.

(в) Здоровье.

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

(д) Речевые характеристики кандидата.

(е) Возрастные ограничения.

(ж) Пол.

2. Квалификация

(а) Образование (уровень).

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

(в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.

(г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

(а) технические способности,

(б) ловкость рук,

(в) вербальные способности - письменные и устные,

(г) математические способности,

(д) умение общаться,

(е) аналитические навыки,

(ж) художественные способности.

5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем,

(б) практические/конструктивные интересы,

(в) общественные,

(г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например,

скрытный – общительный, непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый,

подозрительный - доверчивый,

либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г) Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

(б) проживания в определенном районе,

(в) возможности ездить домой/за рубеж,

(г) способности работать долго/необычное количество часов,

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

50. Состав, структура, показатели численности персонала

Персонал — это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Численность персонала определяется следующими факторами: характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации.

Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица — до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев. Не включаются в списочную численность лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства, и др.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табелях учета рабочего времени, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и»отсутствующие по тем или иным причинам, т.е. общая сумма явок и неявок на работу.

Средняя величина списочной численности за период (месяц, квартал, год) определяется как частное суммы получисленности персонала на начало каждого подпериода и числа подпериодов, из которых состоит данный период. Структура персонала рассматривается по ряду признаков.

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функции между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе.

Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, конформист и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и т.д.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров.

В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели:

• оборот по приему — число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации;

• оборот по выбытию — численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия;

• необходимый оборот по выбытию — уход в армию или на пенсию;

• излишний оборот (текучесть) — уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительные показатели оборота персонала:

• интенсивность оборота к приему;

• интенсивность оборота к выбытию;

• коэффициент постоянства.

51. Методы планирования потребности в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще

всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как

рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

52. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации.

Прежде всего — ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.

Второй этап — оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.

На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

По направленности различают профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, Инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

53. Деловая оценка персонала

– анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления “лишних” сотрудников”);

разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности” [1]. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

54. Формы и системы оплаты труда

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, премии, надбавки, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Вопросы оплаты труда регулируются с помощью договоров (контрактов).

Конституция РФ гарантирует вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Месячная оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда.

Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения.

В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные или компенсационные выплаты.

Установленный минимальный размер оплаты труда применяется исключительно:

для регулирования оплаты труда;

для определения размеров пособий по временной нетрудоспособности;

для определения размеров выплат в возмещение вреда, причиненного увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанными с исполнением трудовых обязанностей.

С 1 января 2009 г. вступил в силу Федеральный закон от 24.06.2008 N 91-ФЗ "О внесении изменений в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда" и другие законодательные акты Российской Федерации", в соответствии с которым минимальная заработная плата возросла до 4330 руб.

Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

В соответствии со статьей 41 ТК РФ в коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам оплаты труда:

• форма, система и размер оплаты труда, выплата пособий, компенсаций;

• механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором.

Вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий и других поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала, определяют самостоятельно предприятия (организации) и фиксируют их в коллективных договорах. Премирование работников по итогам работы за квартал (год) осуществляется на основании Положений, утвержденных администрацией предприятия совместно с представителем профсоюза предприятия.

Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Повременная — форма заработной платы, при которой заработная плата зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда.

Сдельная - форма заработной платы, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива и представляет собой его долю заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки, а, как правило, эта доля определяется на основе присвоенного работнику коэффициента, который определяет уровень его трудового участия.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов. Условия о размере должностного оклада или ином виде оплаты труда относятся к числу существенных условий труда и устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта). При этом размеры окладов для специалистов и служащих организации устанавливают без соблюдения средних окладов по штатному расписанию и без учета соотношений численности работников различных категорий. Законами и иными нормативно-правовыми актами может быть установлен другой порядок определения размеров оплаты труда для руководителей, специалистов и служащих (в процентах от выручки, в долях от прибыли и другие) в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Надбавки к должностному окладу устанавливаются за сложность, напряженность, высокие достижения в труде, специальный режим работы.

Сложность выполняемой работы заключаются в комплексном характере и важности решаемых вопросов, в работе по нескольким направлениям, совмещении одновременно ряда функций, значительном объеме выполняемых поручений руководителя.

Высокие достижения в труде заключаются в новизне и эффективности предложенных решений, степени творческого участия в работе, высоком коэффициенте исполнительской дисциплины.

Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, - трудовым договором.

Материальное стимулирование работников. В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работнике возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить, где это возможно, премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда.

Улучшение качества обслуживания также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться:

• системы премирования;

• вознаграждение по итогам работы за год;

• другие формы материального поощрения.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, обусловленных положениями о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, у организации - обязанность уплатить эту премию. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной системы оплаты труда.

55. Понятие, виды и методы мотивации персонала

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся или чего-то достичь, или чего-то избежать. В узком содержании «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности. В структуру мотивации труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;

• благо, способное удовлетворить эту потребность;

• трудовое действие, необходимое для получения блага;

• цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредствована естественными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерный для восточного (японского) стиля управления персоналом, групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и так далее Для работников прежнего СССР данный мотив доныне является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентациях.

Потребность «работать в красивом коллективе», по мнению многих социологов, доныне входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив самоутверждения характерен для многих работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и высшими заработками ради установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в Украине подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооперативов и предпринимателей оставили стабильную и временами высокооплачиваемую работу ради рискованного бизнеса, который дает сначала только одно, - самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильность) - собственно говоря, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники отдают преимущество риску, активный поиск новых видов деятельности, то во втором - преимущество отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому в большинства опрошенные лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу разных причин (исторических, этнических и так далее) частица украинцев, которые ориентируются на надежность и стабильность, существенно выше частицы тех, кто отдает преимущество риску и предпринимательству. Именно в этом заключаются много причин длительного перехода к рыночной экономике.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и так далее) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и в первую очередь маркетинге. На нем построена система сотворения материального мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - временами лишь оболочка.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а временами и к катаклизмам. История многоразово подтверждала эту истину, подтверждает и в настоящий момент. С этой проблемой столкнулись много предприятий в Украине в ходе приватизации, последствия которой ощутимые доныне. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с Украиной.

7. Мотив соревнования - один из самых сильных мотивов, которые действовали при всех временах. Определена степень выражения состязательности генетически присущая каждому человеку. Мотив соревнования — основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

— дифференциация людей которые соревнуются по группам, близкими по условиям, характером производства и т.д.;

— одинаковая система показателей;

— определение мест занятых всеми кто соревнуется;

— сурово дифференцированно поощрение победителей; при “выигрыше” призовых мест зарплата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда — замещается системой «норма труда - соревнование - оплата труда», который существенно мотивирует работников.

Типы мотивации работников: «Инструментально» мотивированный работник ориентированный на «голый» заработок, желательно наличностью и немедленно. Он противник других форм поощрения, индифферентный к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, у него типично развито профессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижения равенства, социальной гармонии и так далее.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и увеличении собственности, богатства, материальных благ и тому подобное Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

Люмпенизированный работник отдает преимущество уравнительному распределению материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и недовольства порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственность, индивидуальные формы труда и распределения.

56. Управление развитием персонала

Процесс управления развитием персонала организации - это процесс двусторонний, его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является трудовой потенциал в организации. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры - исполнительного органа.

Управление развитием персонала предприятия - это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования трудового потенциала организации в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала - это нормальная составляющая производственно-коммерческого процесса, а не довесок к нему.

Суть управления развитием персонала организации сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

во-первых, к такому формированию и совершенствованию производительных способностей, моделей поведения человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельности;

во-вторых, к созданию на производстве таких социально-экономических и производственно-технических условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к труду;

в-третьих, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Ускорение темпов изменения параметров внешней среды, возрастание неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость осмыслить общий характер и более глубокие причины этих изменений, осуществить, по возможности их прогнозирование, имитацию рыночных вариантов для выбора целей работодателя и установить приоритеты их достижения, т.е. приводит к возрастанию роли стратегического подхода к управлению развитием персонала в современной организации.

Стратегический подход к управлению развитием персонала организации предполагает шесть этапов: 1) определение миссии субъекта управления развитием персонала; 2) разработка его долгосрочных и краткосрочных целей; 3) разработка карьерной стратегии развития персонала; 4) реализация карьерной стратегии развития персонала; 5) оценка эффективности карьерной стратегии субъекта управления; 6) коррекция предшествующих этапов.

Итак, современная концепция управления развитием персонала организации предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

57. Сущность и концепции финансового менеджмента

Концепции финансового менеджмента

1 концепция финансого менеджмента: Концепция денежного потока:

- идентификация денежного потока, его продолжительность и вид;

- оценка факторов, определяющих величину элементов денежного потока;

- выбор коэффициента дисконтирования денежного потока;

- оценка риска, связанного с денежным потоком и способ учета денежного потока.

2 концепция финансого менеджмента: Концепция временной ценности денежного ресурса.

Коцепция финансового менеджмента заключается во временной ценности - характеристика денежного ресурса. Смысл временной ценности состоит в том, что денежная единица, имеющаяся сегодня, и денежная единица, ожидаемая к получению через какое-то время, не равноценны. Эта неравноценность денежного ресурса определяется действием трех основных причин:

1. Инфляция денежного потока.

Происходящее в условиях инфляции обесценивание денег, вызывает естественное желание их куда-либо вложить, и объясняет, почему различаются деньги, имеющиеся в наличии и ожидаемые к получению.

2. Риск неполучения ожидаемой суммы.

Любой договор, согласно которому в будущем ожидается поступление денежного потока, имеет ненулевую вероятность быть неисполненным вовсе или исполненным частично.

3. Оборачиваемость денежного потока.

Денежные средства должны с течением времени генерировать доход по ставке, которая представляется приемлемой владельцу этих средств.

3 концепция финансого менеджмента: Концепция компромисса между риском и доходностью.

Получение любого денежного дохода в бизнесе сопряжено с риском. Связь между ними прямо пропорциональная: чем выше требуемая или ожидаемая доходность, т.е. отдача на вложенный капитал, тем выше и степень риска, связанного с возможным неполучением этой доходности.

4 концепция финансого менеджмента: Концепция стоимости капитала.

Важной характеристикой денежного источника является стоимость капитала. Смысл концепции финансового менеджмента как стоимости капитала состоит в том, что обслуживание того или иного денежного источника обходится компании не одинаково. Каждый источник финансирования имеет свою стоимость. Стоимость капитала показывает минимальный уровень денежного дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию денежного источника и позволяющего не оказаться в убытке.

5 концепция финансого менеджмента: Концепция эффективности рынка капитала.

В эту концепцию финансового менеджмента входят операции на финансовом рынке и их объем зависит от того, на сколько текущие цены соответствуют внутренним стоимостям ценных бумаг. Рыночная цена зависит от многих факторов, и в том числе от информации. Информация рассматривается как основополагающий фактор, и насколько быстро информация отражается на ценах, настолько меняется уровень эффективности рынка.

Сущность финансового менеджмента

Содержание финансового менеджмента составляет искусство руководить движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями, возникающими между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов.

Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Он включает в себя стратегию и тактику управления.

Под стратегией понимается общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты.

После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задача тактики управления - выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: объекта управления и субъекта управления. Объектом управления в финансовом менеджменте является совокупность осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления - это аппарат управления, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Любой объект управления представляет собой систему, под которой понимается совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование. Каждому элементу присущи различные свойства. Элемент выполняет только ему присущую функцию. Свойства элементов финансовой системы позволяют вывести общее правило финансового менеджмента: всегда надо стремиться к финансовой устойчивости всей системы в целом, а не отдельных ее элементов и подсистем.

Воздействие субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами.

Финансовая система является сложной, динамичной и открытой системой. Сложность финансовой системы определяется неоднородностью составляющих элементов, разнохарактерностью связей между ними, структурным разнообразием элементов. Это вызывает многообразие и различие элементов системы, их взаимосвязей, тенденций, изменений состава и состояния системы, множественность критериев их деятельности.

Динамичность финансовой системы обусловливается тем, что она постоянно развивается, меняется величина финансовых ресурсов, расходов, доходов, колеблется спрос и предложение на капитал. Это предполагает увеличение и углубление связей финансовой системы с внешней средой и усложняет процесс его управления.

Финансовая система является открытой системой, так как она обменивается информацией с внешней средой.

58. Бухгалтерская отчетность в системе информационного обеспечения финансового менеджмента

Информационное обеспечение процесса управления финансами это - совокупность информационных ресурсов и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических процедур, обеспечивающих финансовую сторону деятельности компании. В его состав входят пять укрупненных блоков:

информация регулятивно-правового характера;

финансовая информация нормативно-справочного характера;

бухгалтерская отчетность;

статистическая финансовая информация;

несистемные данные.

Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие прежде всего правовую основу финансовых институтов, рынка ценных бумаг. Сюда относятся, например, Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22 апреля 1996 г. №39-ФЗ, указы Президента по организации рынка ценных бумаг, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации.

Во второй блок входят нормативные документы государственных органов (Минфина России, Банка России, Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг и др.), международных организаций и различных финансовых институтов, содержащие требования к участникам рынка и количественные нормативы в области финансов. В качестве примера можно привести Положение о порядке выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям, утвержденное Минэкономики России и Минфином России 10 января 1992 г., приказы и письма Минфина России о различных процентных ставках, о составе отчетности и принципах ее представления.

Что касается регулятивов в международном контексте, то можно упомянуть, например, о системе международных стандартов бухгалтерского учета, которым должны следовать все компании, ведущие свои операции на международных рынках капитала, товаров и услуг.

Третий блок включает бухгалтерскую отчетность, которая в условиях рынка является наиболее информативным и надежным документом, характеризующим имущественное и финансовое положение компании. Состав и структура отчетности периодически меняются, однако основные ее элементы инвариантны (неизменны).

Система подготовки и представления статистической финансовой информации (четвертый блок), имеющей исключительную важность на Западе, в нашей стране пока весьма несовершенна. В экономически развитых странах основу этого блока составляют сведения финансового характера, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационно-аналитическими агентствами (в качестве примера можно привести агентства «Мооdу's» и «Standard& Роог’s»). Информация этого блока особенно важна для юридических и физических лиц, прямо или косвенно занимающихся операциями на рынке ценных бумаг.

Пятый блок - несистемные данные - включает в себя сведения, или не имеющие непосредственного отношения к информации финансового характера, или генерируемые вне какой-либо устойчивой информационной системы. К первому типу относятся, например:

официальная статистика, имеющая общеэкономическую направленность,

данные аудиторских компаний,

внутренняя и внешняя отчетность управленческого аппарата компаний.

Ко второму типу относятся:

данные, публикуемые в различных средствах массовой информации,

неофициальные данные,

информация, почерпнутая в ходе личных контактов, и т.п.

По своим аналитическим возможностям рассмотренные источники информации можно разделить на две большие группы:

• источники, характеризующие собственно имущественное и финансовое положение компании;

• источники, характеризующие окружающую среду, прежде всего рынок ценных бумаг.

Основу первой группы составляет бухгалтерская отчетность, основу второй группы - статистическая финансовая информация.

Чтение и анализ бухгалтерской отчетности компании входят в число основных функций финансового менеджера. Важность отчетности определяется тем, что в условиях рыночной экономики бухгалтерская (финансовая) отчетность хозяйствующих субъектов становится основным средством коммуникации и важнейшим элементом информационного обеспечения финансового менеджмента. Именно бухгалтерская отчетность в совокупности со статистической и текущей информацией, публикуемой соответствующими агентствами в виде аналитических обзоров о состоянии рынка капитала, позволяет получить первое и достаточно объективное представление о состоянии и тенденциях изменения экономического потенциала возможного контрагента или объекта инвестиций.

Работа с бухгалтерской отчетностью предполагает знание и понимание:

а) нормативных документов, регулирующих ее составление и представление;

б) состава и наполнения отчетности, в частности понимание экономического содержания ее статей;

в) методики ее чтения и анализа.

Коротко охарактеризуем выделенные блоки в ретроспективе.

В дореволюционной России порядок составления бухгалтерской отчетности не регулировался государственными органами; первое предложение по ее унификации сделал А.К.Рощаховский в 1910 г. Необходимость определенной унификации отчетности определялась двумя обстоятельствами. Во-первых, отсутствие каких-либо централизованных рекомендаций либо общепринятых и более или менее широко распространенных принципов составления отчетности приводило к большому разнобою в трактовке объектов учета и, главное, в алгоритмах расчета прибыли, что, по мнению государственных органов, сказывалось на реальности поступавших в казну налогов. Во-вторых, без определенной унификации отчетных данных невозможно было дальнейшее развитие бизнеса, поскольку благодаря ей потенциальные контрагенты могли получить достаточно реальную картину имущественного и финансового положения друг друга.

При централизованно планируемой экономике отчетность обеспечивала информационную поддержку доминировавших в то время вертикальных связей между субъектами; в рыночной экономике приоритетность горизонтальных связей предполагает иное целевое назначение и информационное содержание отчетных форм.

Основной тенденцией в регулировании отчетности в советский период была жесткая регламентированность ее состава. С переходом к рыночной экономике наблюдается приближение отчетности к требованиям международных стандартов.

Бухгалтерская отчетность в России в последние годы претерпела значительные изменения, в частности, резко уменьшилось количество отчетных форм, изменилась структура отчетности, введены новые статьи. Основная причина - изменение экономических отношений в стране и вызванная этим трансформация отечественной системы бухгалтерского учета в соответствии с международной практикой.

Один из наиболее примечательных результатов произошедших изменений - определенная унификация отчетности, в частности уход от ее отраслевой ориентации. Тем не менее, различают отчетность коммерческих организаций, банков, инвестиционных фондов, страховых организаций, бюджетных организаций, малых предприятий. Для аналитика особое значение имеет прежде всего отчетность коммерческих организаций. В состав годовой отчетности входят:

бухгалтерский баланс (форма №1),

отчет о финансовых результатах (форма №2),

отчет о движении капитала (форма №3),

отчет о движении денежных средств (форма №4),

приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5).

Помимо этих форм в годовой отчет входят: пояснительная записка, итоговая часть аудиторского заключения и специализированные формы. В состав квартальной отчетности, как правило, входят формы №1 и №2.

59. Состав и структура оборотных средств

Важным показателем структуры оборотных средств является соотношение между средствами, вложенными в сферу производства и в сферу обращения. От правильного распределения совокупной суммы оборотных средств между сферой производства и сферой обращения во многом зависит их нормальное функционирование, скорость оборачиваемости и полнота выполнения присущих им функций: производственной и платежно-расчетной.

Таким образом, по экономическому содержанию оборотные средства можно классифицировать на:

оборотные производственные фонды;

фонды обращения.

Деление оборотных средств на оборотные производственные фонды и фонды обращения обусловлено наличием двух сфер индивидуального кругооборота средств: сферы производства и сферы обращения. Отражая особенности своей сферы приложения, оборотные фонды и фонды обращения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому рост эффективности использования оборотных средств достигается лучшим применением как оборотных фондов, так и фондов обращения.

Под составом оборотных средств понимается совокупность элементов, образующих оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Под структурой оборотных средств понимается соотношение между элементами в общей сумме оборотных средств. На нее оказывают влияние особенности организации конкретного производства, материально-технического обеспечения, принятый порядок расчетов за товарно-материальные ценности. Изучение структуры является основой прогнозирования перспективных изменений в составе оборотных средств.

Элементами оборотных средств являются: сырье, основные материалы и покупные полуфабрикаты; вспомогательные материалы; топливо и горючее; тара и тарные материалы; запчасти для ремонта; инструменты, хозинвентарь и другие быстроизнашивающиеся предметы; незавершенное производство и полуфабрикаты собственного производства; расходы будущих периодов; готовая продукция; товары отгруженные; денежные средства; дебиторы; прочие.

По степени планирования оборотные средства подразделяются на нормируемые и ненормируемые. К ненормируемым относятся: товары, отгруженные, денежные средства и средства в расчетах. Все остальные элементы оборотных средств подлежат нормированию.

По источникам формирования оборотные средства подразделяются на собственные (и приравненные к ним) и на заемные.

Наличие собственных и заемных средств в обороте предприятия объясняется особенностями организации производственного процесса.

Постоянная минимальная сумма средств для финансирования потребностей производства обеспечивается собственными средствами. Временная потребность в средствах, возникшая под влиянием зависящих и независящих от предприятия причин, покрывается кредитом и другими заемными источниками.

60. Комплексное управление оборотными средствами

Финансовый менеджмент решает задачу определения оптимального уровня оборотного капитала. Если величина оборотного капитала занижена, то такое предприятие будет постоянно испытывать недостаток денежных средств, иметь низкий уровень ликвидности, перебои в производственном процессе, потерю прибыли. Наоборот, чем больше превышение текущих активов над текущими обязательствами, тем выше ликвидность предприятия, однако, увеличение величины оборотных средств по сравнению с оптимальной потребностью в них приводит к замедлению их оборачиваемости и также снижает величину прибыли.

Таким образом, стратегия управления оборотными средствами направлена на обеспечение платежеспособности предприятия и базируется на определении оптимального объема и структуры оборотных средств, что связано с решением задачи выбора оптимальной структуры источников финансирования оборотных средств.

Все активы предприятия делятся на основные или постоянные;

оборотные или текущие.

Оборотными средствами (текущими активами) являются активы, которые могут быть в течение одного производственного цикла либо одного года превращены в денежные средства.

Оборотные активы включают в себя материально-производственные запасы и затраты, готовую продукцию, дебиторскую задолженность, денежные средства. Оборотные средства являются мобильной частью активов предприятия. Находясь в постоянном движении, оборотные активы обеспечивают бесперебойный процесс производства.

В зависимости от способности более или менее быстро превращаться в деньги, т.е. по степени ликвидности, оборотные активы делятся на медленнореализуемые (запасы сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции), быстрореализуемые (дебиторская задолженность, средства на депозитах) и абсолютно ликвидные (денежные средства и краткосрочные рыночные ценные бумаги).

Пассивы подразделяются на собственные;

заемные

Собственные средства и долгосрочные кредиты и займы объединяются в постоянные пассивы; краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и та часть долгосрочных кредитов и займов, срок погашения которой наступает в данном периоде, составляют в сумме краткосрочные (текущие) пассивы.

Комплексная политика управления оборотными средствами включает в себя управление текущими активами и текущими пассивами предприятия и сводится к решению следующих задач: превращение текущих финансовых потребностей предприятия в отрицательную величину (под текущими финансовыми потребностями понимают разницу между текущими активами (но без денежных средств) и текущими пассивами; это понятие можно также определить как недостаток/излишек собственных оборотных средств);

ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия;

выбор наиболее подходящего для предприятия типа политики комплексного оперативного управления текущими активами и пассивами.

Модели управления оборотным капиталом

Суть политики управления оборотным капиталом состоит в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов и в определении величины и структуры источников их финансирования.

Можно выделить три основных модели управления оборотными средствами.

АГРЕССИВНАЯ МОДЕЛЬ управления текущими активами и пассивами.

Предприятие не ставит ограничений в наращивании текущих активов, имеет значительные денежные средства, запасы сырья и готовой продукции, существенную дебиторскую задолженность - в этом случае удельный вес текущих активов в составе всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средств длителен.

Такая политика управления текущими активами не может обеспечить повышенную экономическую рентабельность активов, но практически исключает вопрос возрастания риска технической неплатежеспособности.

Агрессивной модели управления текущими активами соответствует агрессивная модель управления текущими пассивами, при которой в общей сумме пассивов преобладают краткосрочные кредиты. При этом у предприятия повышается уровень эффекта финансового рычага. Затраты предприятия на выплату процентов по кредитам растут, что снижает рентабельность и создает риск потери ликвидности.

КОНСЕРВАТИВНАЯ МОДЕЛЬ управления текущими активами и пассивами.

Предприятие сдерживает рост текущих активов - и тогда удельный вес текущих активов в общей сумме активов низок, а период оборачиваемости оборотных средств краток. Такую политику ведут предприятия либо в условиях достаточной определенности ситуации, когда объем продаж, сроки поступлений и платежей, необходимый объем запасов и точное время их потребления и т.д. известны заранее, либо при необходимости строгой экономии.

Такая политика управления текущими активами обеспечивает высокую экономическую рентабельность активов, но несет в себе повышенный риск возникновения технической неплатежеспособности в случае непредвиденных ситуаций при реализации продукции или при ошибке в расчетах.

Признаком консервативной политики управления текущими пассивами служит отсутствие или очень низкий удельный вес краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия. Все активы при этом финансируются за счет постоянных пассивов (собственных средств и долгосрочных кредитов и займов).

УМЕРЕННАЯ МОДЕЛЬ управления текущими активами и пассивами.

Предприятие занимает промежуточную, "центристскую" позицию - при этом текущие активы составляют примерно половину всех активов предприятия, период оборачиваемости оборотных средств имеет усредненную длительность. В этом случае и экономическая рентабельность активов, и риск технической неплатежеспособности находятся на среднем уровне.

Для умеренной политики управления текущими пассивами характерен средний уровень краткосрочного кредита в общей сумме пассивов предприятия.

Умеренная политика управления оборотными средствами представляет собой компромисс между агрессивной и консервативной моделью.

Выбор соответствующих источников финансирования оборотных активов в конечном итоге определяет соотношение между уровнем эффективности использования капитала и уровнем риска финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. С учетом этих факторов и строится политика управления финансированием оборотных средств.

Если при неизменном объеме краткосрочных финансовых обязательств будет расти доля оборотных активов, финансируемых за счет собственных источников и долгосрочного заемного капитала, то в этом случае будет повышаться финансовая устойчивость предприятия, но снижаться эффект финансового рычага и расти средневзвешенная стоимость капитала в целом (т.к. процентная ставка по долгосрочным займам в силу большего их риска выше, чем по краткосрочным займам).

Соответственно, если при неизменном участии собственного капитала и долгосрочных займов в формировании оборотных активов будет расти сумма краткосрочных финансовых обязательств, то в этом случае может быть снижена общая средневзвешенная стоимость капитала, достигнуто более эффективное использование собственного капитала (за счет роста эффекта финансового рычага), но при этом будет снижаться финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия (за счет роста объема текущих обязательств и увеличения частоты выплат долга).

61. Методы управления дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью — отдельная функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли компании за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.

[править]

Основные задачи

комплексная проверка дебитора на начальном этапе

юридическое сопровождение сделок

финансирование дебиторской задолженности

учет, контроль, оценка эффективности дебиторской задолженности

взыскание просроченного долга

претензионная работа с недисциплинированными дебиторами

выражают экономические отношения, возникающие у государства с предприятиями

[править]

Функции

Использование (определение финансовых и управленческих целей)

организационная функция (обеспечение выполнения запланированных целей)

мотивирование (утверждение системы мотивации для сотрудников, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью)

контроль

анализ результатов и обратная связь

[править]

Участники

В современной экономике управление дебиторской задолженностью давно вышло за пределы функций только лишь финансового менеджмента. В современной коммерческой организации в процессе управления задействованы следующие лица и структурные подразделения:

Генеральный директор

Коммерческий отдел и отдел продаж (коммерческий директор, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам)

Финансовый отдел (финансовый директор, финансовый менеджер)

Юридический отдел и служба безопасности

Проблема ликвидности дебиторской задолженности – становится ключевой проблемой почти каждой организации. Она, в свою очередь, расчленяется на несколько проблем: оптимальный объем, оборачиваемость, качество дебиторской задолженности.

Решение этих проблем требует квалифицированного управления дебиторской задолженностью, что является одним из видов укрепления финансового положения фирмы. Опыт реформирования предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Управление дебиторской задолженностью может быть отождествлено с любым другим видом управления как процесс реализации специфических управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование – это предварительные финансовые решения. Чтобы оно было эффективным, необходимо: определить долгосрочную цель организации, сформулировать стратегию организации, определить политику действий, выбрать рациональные процедуры действий.

Организация управления означает координацию действий по такой последовательности: вся область действий должна быть сгруппирована по выбранным функциям; лицам, которые ответственны за свою деятельность, должны быть предоставлены адекватные права.

Под мотивацией подразумевается совокупность психологических моментов, которыми определяется поведение человека в целом.

Действия по контролю – это: подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными.

Таким образом, управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

ускорение востребования долга;

уменьшение бюджетных долгов;

оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

62. Управление основным капиталом организации

Основные фонды — в бухгалтерском или налоговом учёте основные средства организации в денежном выражении.

Основные средства — это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость с помощью амортизации.

Основные средства — материальные активы, которые предприятие содержит с целью использования их в процессе производства или поставки товаров, предоставления услуг, сдачи в аренду другим лицам или для осуществления административных и социально-культурных функций, ожидаемый срок полезного использования (эксплуатации) которых более одного года (или операционногo цикла, если он длится дольше года). Cтоимость основных средств за вычетом накопленной амортизации называется чистыми основными средствами[1]. К бухгалтерскому учёту основные средства принимаются по первоначальной стоимости, однако в дальнейшем, в бухгалтерском балансе основные средства отражаются по остаточной стоимости. Остаточная стоимость основных средств определяется как разница между первоначальной (восстановительной) стоимостью и амортизационными отчислениями.

Проблема повышения эффективности использования основных средств и производственных мощностей предприятий занимает центральное место в период перехода России к рыночным отношениям. От решения этой проблемы зависит место предприятия в промышленном производстве, его финансовое состояние, конкурентоспособность на рынке.

Эффективность использования основных средств измеряется в том числе величиной прибыли на рубль вложений в основные средства.

Имея ясное представление о роли основных средств в производственном процессе, факторах, влияющих на использование основных средств, можно выявить методы, направления, при помощи которых повышается эффективность использования основных средств и производственных мощностей предприятия, обеспечивающая снижение издержек производства и рост производительности труда.

63. Концепция финансового рычага и ее применение

Финансовый рычаг (плечо финансового рычага, кредитный рычаг, кредитное плечо, финансовый леверидж) — это отношение заёмного капитала к собственным средствам (иначе говоря, соотношение между заёмным и собственным капиталом). Также финансовым рычагом или эффектом финансового рычага называют эффект от использования заёмных средств с целью увеличить размер операций и прибыль, не имея достаточного для этого капитала. Размер отношения заёмного капитала к собственному характеризует степень риска, финансовую устойчивость.

Плата за заёмный капитал обычно меньше, чем дополнительная прибыль, которую он обеспечивает. Эта дополнительная прибыль суммируется с прибылью на собственный капитал, что позволяет увеличить коэффициент его рентабельности.

На фондовом и валютном рынках финансовым рычагом называют коэффициент, показывающий отношение цены сделки к средствам, которыми должен обладать участник рынка для её заключения.

Финансовый рычаг может возникать только в случае использования торговцем заёмных средств, например, при маржинальной торговле. Обычно на товарном рынке требуется обеспечение не менее 50 % от общей суммы сделки, то есть для заключения контракта на 200 долларов торговец должен обладать не менее, чем 100 долларами. На рынке производных финансовых инструментов или валютного обмена заключение, например, фьючерсного контракта обязывает внести гарантийное обеспечение в размере от 2 до 15 процентов стоимости контракта, то есть для заключения контракта на 200 долларов достаточно реально иметь в наличии от 4 до 30 долларов.

В маржинальной торговле плечо финансового рычага записывается в виде коэффициента, который показывает отношение суммы залога к размеру предоставляемого кредита. Например, маржинальные требования 20 % соответствуют плечу 1:5 (один к пяти), а маржинальные требования 1 % соответствуют плечу 1:100 (один к ста). В таком случае говорят, что торговец получает для торговли средств в 5 (или 100) раз больше, чем размер его залогового депозита. Использование увеличенного кредитного плеча увеличивает не только возможность получить прибыль, но и повышает степени риска такой операции.

При расчете ЭФР - эффекта финансового рычага - плечо финансового рычага (для финансового анализа предприятия это отношение заемного капитала к собственному) умножается на дифференциал. Упрощенная формула расчета с учетом инфляции: Эфр = ((1 – T)(ЭР – 1,1×СР) – (СРСП – 1,1×СР))×ЗС/CC, где Эфр – эффект финансового рычага; T − ставка налогообложения прибыли (см. п. 1 ст. 284 Налогового кодекса РФ), которую можно рассчитать как отношение налоговых отчислений к прибыли до налогообложения; ЭР − экономическая рентабельность активов; СРСП − средняя расчетная ставка процента выплат по кредитам, СP − среднегодовая ставка рефинансирования.

Массовая торговля с использованием эффекта финансового рычага является потенциальной предпосылкой для финансового кризиса. Одним из ярких примеров этого является крушение британского банка Беринг[1], одного из самых старых и самых крупных банков в мире.

64. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика организации

Долгосрочные обязательства представляют собой обязательства, срок исполнения которых превышает 12 месяцев. Долгосрочные обязательства — это задолженность организации по кредитам и займам. К долгосрочным обязательствам также относятся отложенные налоговые обязательства. Оценивая финансовое состояние организации, имеющей долгосрочные заимствования, нельзя сказать, что их наличие является отрицательным. Кроме того, долгосрочные обязательства могут быть приравнены к собственным средствам. Также учитывая инфляционные процессы, можно считать, что наличие долгосрочных обязательств является выгодным фактором для организации, так как их реальная стоимость в момент получения существенно отличается от стоимости в момент оплаты.

[править]

Виды долгосрочных обязательств

кредиты и займы со сроком погашения, превышающим 12 месяцев;

векселя, выданные со сроком погашения, превышающим 12 месяцев;

облигации, выпущенные на срок более 12 месяцев;

отсроченные налоговые обязательства.

Долгосрочные кредиты банкам выдаются под приобретение инвестиционных активов, на пополнение оборотных средств или на погашение текущих обязательств.

Если налоги, например, налог на прибыль, уплачивается чаще 1 раза в год (в квартальном, полугодовом и т. д. балансе), то называть такие обязательства долгосрочными будет некорректно. В таком случае налоговые суммы переносятся в раздел текущих обязательств).

При оценке финансового состояния предприятия долгосрочные обязательства принято делить на две группы:

часть долгосрочной кредиторской задолженности, которая будет погашена более чем через 12 месяцев после отчетной даты;

часть долгосрочной кредиторской задолженности, которая будет погашена до истечения ближайших 12 месяцев после отчетной даты.

В бухгалтерском балансе активы и обязательства должны представляться с подразделением в зависимости от срока обращения (погашения) на краткосрочные и долгосрочные. Активы и обязательства представляются как краткосрочные, если срок обращения (погашения) по ним не более 12 месяцев после отчетной даты или продолжительности операционного цикла, если он превышает 12 месяцев [ПБУ 4/99].

65. Управление денежными потоками в организации

Отчёт о движении денежных средств — отчёт компании об источниках денежных средств и их использовании в данном временном периоде. Этот отчёт прямо или косвенно отражает денежные поступления компании с классификацией по основным источникам и её денежные выплаты с классификацией по основным направлениям использования в течение периода[1][2]. Отчёт даёт общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособности и позволяет с большей лёгкостью провести финансовый анализ компании[3].

На сегодняшний день все национальные и международные разработчики стандартов финансовой отчётности пришли к выводу о важности раскрытия информации об источниках поступления и направлениях использования компаниями денежных средств, отчёт о движении денежных средств стал частью пакета финансовой отчётности[4].

Этот отчёт необходим как менеджерам, так и внешним пользователям, которые по его показателям могут увидеть реальные доходы и расходы, а также узнать:

Объём и источники получения денежных средств и направления их использования.

Способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами.

Состояние компании выполнять свои обязательства.

Информацию о достаточности денежных средств для ведения деятельности.

Степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников.

Причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств[8].

Этот отчёт прямо или косвенно отражает денежные поступления компании с классификацией по основным источникам и её денежные выплаты с классификацией по основным направлениям использования в течение периода. Он может быть составлен любой компанией независимо от её размера, структуры, отрасли. Отчёт даёт общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособности и позволяет с большей лёгкостью провести финансовый анализ компании

66. Управление собственными финансовыми ресурсами организации

Собственный капитал представляет собой совокупность финансовых ресурсов компании, сформированных за счёт средств учредителей (участников) и финансовых результатов собственной деятельности. В случае акционерного общества собственный капитал называют также акционерным капиталом. Следует различать термины «собственный капитал» и «чистые активы». Чистые активы равны совокупным активам (англ. assets) за вычетом совокупных обязательств (англ. liabilities). Представляет собой сумму превышения рыночной стоимости собственности над непогашенной задолженностью.

Как показатель балансового отчета представляет собой:

уставный капитал (оплаченный акционерный капитал);

нераспределенную прибыль, заработанную предприятием в результате эффективной деятельности и остающуюся в его распоряжении;

добавочный капитал (формируется по результатам переоценки активов, за счёт эмиссионного дохода; безвозмездно полученные предприятием ценности);

резервный капитал — резервный фонд (из чистой прибыли создаётся); фонд потребления (также из чистой прибыли) и т. п. см. форму № 1 Бухгалтерский баланс.

Собственный капитал = Итог по разделу баланса "Капитал и резервы"

67. Финансовое планирование в организации

Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.[1]

Сводный финансовый план на определённый период называется бюджет. Для выполнения определённых проектов могут использоваться сметы или бизнес-планы.

В рыночной экономике финансовое планирование собственной деятельности может осуществляться отдельным индивидом, семьёй, организацией, целым государством или их объединением, на предприятиях является неотъемлемой частью финансового менеджмента. Бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении наличности не являются формами финансового планирования, так как в них отражаются данные из первичных документов по уже осуществлённой деятельности предприятия.

Задача стратегического финансового планирования заключается в создании и поддержании равновесия между целями, финансовыми возможностями и внешними условиями,[2] для чего производится прогнозирование финансовой деятельности на длительный период. В плановой экономике финансово-хозяйственное планирование деятельности крупных экономических субъектов осуществляется государством, которое распределяет финансовые ресурсы между направлениями и отраслями согласно долгосрочным целям и задачам государства.

Методы финансового планирования

Автоматический. Этот метод является примитивным методом и, как правило, используется при нехватке времени;

Статистический. Складываются расходы за предыдущие годы и делятся на количество предыдущих лет;

Нулевой базы. Все позиции должны рассчитываться с самого начала. Метод учитывает реальные потребности и увязывает их с возможностями.

Обычно при обобщённом финансовом прогнозировании в рыночной экономике учитываются:

инвестиционно-кредитные возможности;

уже имеющийся опыт финансово-хозяйственной деятельности;

известные заранее с большой степенью вероятности будущие входящие и исходящие финансовые потоки, характерные для определённых задач.

Принципы планирования

Процесс планирования должен осуществляться при использовании таких принципов как:

гибкость(постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходима корректировка плана при различных изменениях внешней и внутренней среды)

непрерывность

коммуникативность

участие

адекватность

комплексность

многовариантность

итеративность(неоднократная увязка уже составленных разделов плана(итерации), что обусловливает творческий характер процесса планирования)

Виды планирования

• стратегическое

• долгосрочное

• краткосрочное

• текущее

68. Управление прибылью и рентабельностью организации

Рентабельность (буквально — доходность, прибыльность; от нем. rentabel — доходный, выгодный, прибыльный), важный показатель экономической эффективности производства на предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом. Р. комплексно отражает степень использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Социалистическая Р. принципиально отличается от капиталистической Р. по своей сущности и экономической роли. В противоположность капиталистической Р., складывающейся под воздействием стихийно действующего закона средней нормы прибыли, а в условиях государственно-монополстического капитализма — закона максимальной прибыли.

Прибыль, экономическая категория, характеризующая конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности в процессе расширенного воспроизводства.

Категория П. при капитализме выступает как превращенная форма прибавочной стоимости, в которой воплощён безвозмездно присвоенный капиталистом неоплаченный труд наёмных рабочих. Превращённость формы П. заключается в том, что прибавочная стоимость может реально проявиться (в виде избытка цены над издержками производства) лишь после завершения оборота капитала. Будучи продуктом только переменного капитала, П. на поверхности явлений представляется приростом всего авансированного капитала — постоянного и переменного (см. Капитал). Тем самым в П. маскируется её подлинное содержание как результата капиталистической эксплуатации, и "прибавочная стоимость, представленная как порождение всего авансированного капитала, приобретает превращенную форму прибыли" (Маркс К., см. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 25, ч. 1, с. 43). Маркс особо подчёркивал, что в условиях капитализма П. "... есть то же самое, что и прибавочная стоимость, но только в мистифицированной форме, которая, однако, необходимо возникает из капиталистического способа производства" (там же, с. 44). В письме Энгельсу от 30 апреля 1868 Маркс писал: "Прибыль для нас прежде всего лишь другое название или другая категория для прибавочной стоимости. Так как благодаря форме заработной платы весь труд выступает как оплаченный, то неизбежно кажется, что неоплаченная часть его возникает не из труда, а из капитала, и притом не из переменной части его, а из всего капитала в целом. Вследствие этого прибавочная стоимость приобретает форму прибыли, — без количественного различия между той и другой. Это лишь иллюзорная форма проявления прибавочной стоимости" (там же, т. 32, с. 60).

Отношение величины П. к величине всего авансированного капитала характеризует норму прибыли. Основными факторами, оказывающими влияние на норму прибыли, выступают норма прибавочной стоимости, органическое строение капитала и скорость оборота капитала (см. Оборот капитала). Норма П. находится в обратной зависимости от органического строения капитала и изменяется прямо пропорционально норме прибавочной стоимости и скорости оборота капитала. Норма П. повышается также вследствие экономии на постоянном капитале, что сопровождается усилением эксплуатации рабочих.

В результате технического прогресса повышается органическое строение капитала, что обусловливает тенденцию нормы П. к понижению (см. Тенденции нормы прибыли к понижению закон), несмотря на такие противодействующие факторы, как возрастание степени эксплуатации труда наёмных рабочих (получает выражение в увеличении нормы прибавочной стоимости), понижение заработной платы ниже стоимости рабочей силы, удешевление элементов постоянного капитала, наличие хронической безработицы и получение сверхприбылей от экспорта товаров, реализуемых по более высоким ценам мирового рынка.

В результате межотраслевой конкуренции за наиболее прибыльное приложение капитала различные нормы П., сложившиеся в разных отраслях, выравниваются в общую, среднюю норму П. путём стихийного перелива капитала из одних отраслей в другие (посредством механизма цен и при активном воздействии кредитной системы). Уравнение различных норм прибыли обусловливает превращение стоимости в цену производства (издержки производства плюс средняя прибыль).

69. Финансирование деятельности предприятия: источники и методы

Источники финансирования - это функционирующие и ожидаемые каналы получения финансовых средств, а так же список экономических субъектов, которые могут предоставить эти финансовые средства. Основа стратегии финансирования проекта заключается в разработке схем финансирования исходя из индивидуальных особенностей проекта и влияющих на него факторов.

Выделяют следующие основные виды стратегии финансирования в зависимости от источников финансирования:

- Финансирование из внутренних источников.

- Финансирование из привлеченных средств.

- Финансирование из заемных средств.

- Смешанное (комплексное, комбинированное) финансирование.

Внутренними источниками являются собственные средства предприятия – прибыль и амортизационные отчисления.

Реинвестирование прибыли - это наиболее приемлемая и относительно дешевая форма финансирования предприятия, расширяющего свою деятельность.

Особенности внешних источников финансирования:

1. Привлеченные инвестиции:

- инвестору интересны высокая прибыль и сама компания;

- инвестор может иметь (или не иметь) намерения когда-либо избавиться от инвестиции;

- доля собственности инвестора определяется из соотношения его инвестиций ко всему капиталу компании.

2. Заемные инвестиции:

- компания получает обязательство по контракту вернуть сумму займа;

- заем должен быть погашен в соответствии с условиями, на которых был получен;

- компания платит за полученный заем проценты;

- компания предоставляет необходимые и приемлемые для кредитора гарантии (возможно личное имущество собственников);

- если кредит не возвращается по согласованному графику, то кредитор может изъять гарантии;

- после возвращения суммы займа обязательства перед кредитором прекращаются.

При осуществлении стратегии финансирования могут применяться в сочетании следующие финансовые инструменты (схемы финансирования), предоставляющие средства из различных источников:

- продажа доли финансовому инвестору;

- продажа доли стратегическому инвестору;

- венчурное финансирование;

- публичное предложение ценных бумаг (IPO);

- закрытое (частное) размещение ценных бумаг;

- выход на западные финансовые рынки (депозитарные расписки);

- банковские кредиты, кредитные линии, ссуды;

- коммерческий (товарный) кредит;

- государственный кредит (инвестиционный налоговый кредит);

- облигационный заем;

- проектное финансирование;

- страхование экспортных операций;

- лизинг;

- франчайзинг;

- факторинг;

- форфейтинг;

- гранты и благотворительные взносы;

- соглашение об исследованиях и разработках;

- государственное финансирование;

- выпуск векселя;

- взаимозачет;

- бартер;

- другие.

Ниже рассматриваются наиболее характерные для России финансовые инструменты.

Продажа доли финансовому или стратегическому инвестору

Выделяются два типа долевых инвесторов.

Инвестор финансового типа:

- стремится к максимизации стоимости компании, имеет только финансовый интерес – получить наибольшую прибыль в основном в момент выхода из проекта;

- не стремится к приобретению контрольного пакета;

- не стремится сменить менеджмент компании;

- предпочитает горизонт инвестирования – 4-6 лет;

- обычно закрепляет свой контроль участием в Совете директоров.

В России финансовые инвесторы представлены инвестиционными компаниям и фондами, фондами венчурных инвестиций.

Инвестор стратегического типа:

- стремится получить дополнительные выгоды для своего основного вида деятельности;

- стремится к полному контролю, иногда ценой уничтожения компании;

- активно участвует в управлении компанией;

- в основном стремится инвестировать в компании из смежных отраслей;

- «участие» инвестора часто не ограничивается конкретными сроками.

При этом получающая инвестиции компания может тоже получить дополнительные выгоды (например, в виде гарантированных поставок и реализации, персонала, ноу-хау, логистических цепочек и др.). В России стратегические инвесторы представлены в основном крупными транснациональными компаниями, заинтересоваными в получении полного контроля над бизнесом.

Консигнацию обычно применяют при реализации новых, нетипичных товаров, спрос на которые трудно предположить. Торговцы не хотят рисковать и поэтому предлагают поставщикам только такие условия работы. Например, при продаже новых учебников для институтов книгоиздатели посылают свои книги на точки торговли с условием их возврата, если они не будут куплены. Иногда этот подход также называют «отдать товар на реализацию».

Управление дебиторской задолженностью

Менеджеры, ответственные за сделки на условиях коммерческого кредита, обязаны тщательно контролировать итоги дебиторской задолженности. Грамотные менеджеры всегда ищут пути удовлетворения потребностей в кредите своих клиентов, при этом достигая собственные цели и выполняя обязанности по поддержанию притока денежных средств в компанию.

Большая компания может иметь тысячи клиентов. Невозможно контролировать задолженность каждого клиента, поэтому система контроля дебиторской задолженности должна быть построена так, чтобы дать менеджеру возможность вычислить соответствие остатка дебиторской задолженности кредитным условиям корпорации и автоматически показать клиентов с критическим несоответствием.

Выделяют следующие основные методы контроля дебиторской задолженности:

- График «старения»

- Дни неоплаченных продаж

- Матрица остатков

Предоставление коммерческого кредита всегда связано с риском неплатежей. Хорошо, если оплаты производятся полностью и своевременно, но обычно бывает не так. Поэтому важно правильно организовать процедуру получения денег по счетам, подлежащим оплате, особенно в случае просрочки платежа.

Выделяют несколько подходов к инкассации долгов.

- Напоминание письмом. Подход применяется даже для непросроченных долгов для того, чтобы напомнить покупателю, что поставщик помнит о нем и контролирует оплату долга. Рекомендуется не позднее, чем за 10 дней до срока платежа послать клиенту письмо. Такое послание может быть отпечатано и на следующем счете. В письме напоминают о сроках и сумме (доле) остатков, подлежащих оплате.

- Выяснение причин правонарушения. Если долг остается неоплаченным в срок, то полезно связаться или лично встретиться с клиентом, чтобы точно выяснить причину правонарушения. Надо как можно скорее понять, невызвана ли задержка платежа проблемами, связанными с поставкой товара (например, качеством, ассортиментом), спорными вопросами по предоставленным платежным документам или финансовыми трудностями клиента. После выяснения причины задержки оплаты следует принимать решение: ожидать ли погашения долга клиентом, применять к клиенту меры воздействия с целью добиться оплаты долга или признать долг безнадежным.

- Ситуация неоплаты в случае со скидкой. Иногда возникает ситуация, когда клиент, имеющий право на получение скидки, неожиданно не платит в льготный период.

В таком случае необходимо требовать платежа на всю сумму счета. Однако если этот случай – скорее исключение, а клиент очень важен для компании, можно не обратить на это внимание и не портить отношений.Наиболее гибким путем решения проблемы будет разрешение клиенту сохранить скидку даже в случае несвоевременного платежа в льготном периоде, если клиент согласится на досрочную оплату следующего счета.

- Минимизация расходов по сбору задолженности и безнадежных долгов. При сборе просроченной задолженности необходимо иметь в виду, что процесс сбора средств может дорого обойтись продавцу как из-за прямых расходов, с ним связанных, так и из-за испорченных отношений с клиентами. Поэтому необходимо оценивать уровень затрат, связанных со сбором задолженности, не допускать чрезмерных расходов, не оправдывающих результата. В качестве цели желательно предотвратить необоснованное затягивание денежного цикла и свести к нулю уровень несобранных средств. В случае остатка несобранных средств, расходы на сбор которых оцениваются как высокие, следует списать безнадежные долги. На практике всегда присутствует доля такой задолженности от общей суммы дебиторского долга, и менеджерам необходимо стремиться к ее минимизации.

- GDR – глобальные депозитарные расписки, ориентированы на обращение на глобальных финансовых рынках.

Проектное финансирование

Проектное финансирование – совокупность мероприятий, направленных на привлечение денежных средств и иных материальных средств под активы и денежные потоки компании. Проектное финансирование – сравнительно молодой и перспективный комплексный финансовый инструмент, который отличается следующими особенностями.

Объект вложения средств инвесторов – конкретный инвестиционный проект, а не в целом производственно-хозяйственная деятельность компании – получателя средств.

Часто для получения и использования проектного финансирования создают отдельную так называемую проектную компанию.

Источник возврата вложенных средств – прибыль от реализации инвестиционного проекта (обособленная от финансовых результатов деятельности инициаторов проектов). В рамках комплекса финансирования могут использоваться многообразные источники и формы финансирования (кредит, финансовый лизинг, приобретение банком доли в уставном капитале инициатора проекта, учреждение новой специальной компании с долевым участием инициатора проекта, банка и привлеченных соинвесторов, выпуск целевых облигационных займов и т.д.).

Отсутствие типичного для банков инструмента гарантий (это не исключает получение ряда гарантий на разных этапах проекта), основная гарантия – будущий денежный поток (cash flow). При проектном финансировании для инвесторов могут использоваться следующие гарантии:

- залоги всех денежных поступлений проектной компании в пользу кредиторов;

- договор управления проектом для обеспечения надлежащей эксплуатации;

- право кредитора на его вступление в наиболее существенные договоры и права по проекту;

- гарантированные договоры по обеспечению сырьем;

- гарантированные договоры по сбыту продукции;

- договоры на техническую поддержку и профилактический ремонт;

- пакет страховочных гарантий;

- договор концессии/передачи;

- возможные государственные инвестиционные льготы (льготное налогообложение, освобождение от импортных пошлин);

- механизмы для исключения рисков конвертации и перевода валюты.

Для обеспечения полного финансирования проекта могут использоваться следующие гарантии:

- юридические гарантии;

- резервные фонды;

- залоги, депозиты на специальных счетах;

- банковские гарантии и поручительства;

- резервные кредиты поддержки;

- контракты с фиксированной ценой;

- банковские счета с особым режимом (в том числе аккредитивы);

- обязательства учредителей (спонсоров) по дополнительным взносам в капитал проектной компании;

- cтрахование кредитов от риска непогашения, проектных активов и грузов от риска потери, страхование прибыли, ответственности разработчиков проекта, строительных и других рисков;

хеджирование.

Проектное финансирование – прогрессивный инструмент будущего. Через проектное финансирование растет объем привлекаемых инвестиций в производственные и инфраструктурные сферы.

В схеме проектного финансирования принимают участие различные лица. Банк может выступать как организатор проекта, финансовый консультант и соинвестор.

70. Сущность стратегии и стратегического менеджмента

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г.Минцберг):

стратегия как план;

стратегия как позиция;

стратегия как приём;

стратегия как паттерн действий;

стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое управление (СУ) — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности[1]. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

71. Разработка стратегии организации: этапы, их содержание

Содержание стратегического менеджмента

• Анализ внешней среды фирмы

• Анализ её внутренней обстановки

• Формирование миссии и целей фирмы

• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

• Проектирование организационной структуры

• Выбор степени интеграции и систем управления

• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

• Совершенствование стратегии, структуры, управления

]

Основные этапы стратегического менеджмента

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

• Определение стратегии достижения целей деятельности

• Разработка и реализация стратегии

• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

72. Уровни планирования стратегии

Глобальные:

минимизации издержек;

дифференциации;

фокусирования;

инноваций;

оперативного реагирования;

Корпроративные

стратегия связанной диверсификации;

стратегия несвязанной диверсификации;

стратегия откачки капитала и ликвидации;

стратегия изменения курса и реструктуризации;

стратегия международной диверсификации;

Функциональные

наступательные и оборонительные;

вертикальной интеграции;

стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;

стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

73. Общие корпоративные стратегии: понятие, виды, назначение

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях,[1] а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;

• стратегия несвязанной диверсификации;

• стратегия откачки капитала и ликвидации;

• стратегия изменения курса и реструктуризации;

• стратегия международной диверсификации;

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

74. Конкурентоспособность. Оценка конкурентоспособности организации

(enterpri e concurentability) способность предприятия осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях конкурентного рынка. Обеспечивается умелым использованием организационно-управленческих, научно-технических, экономических, производственных, маркетинговых и иных средств для осуществления эффективной хозяйственной деятельности. Производство конкурентоспособных товаров (услуг) - решающая предпосылка К.п.-изготовителя. Однако, чтобы эта предпосылка была успешно реализована, необходима умелая организация работы на рынке. Между собой конкурируют не только товары, но и стратегии рыночной деятельности предприятий, их управляющие и исполнительные системы, рабочие коллективы, умение создавать на рынке благоприятные условия для рыночного успеха данного предприятия. Учитывая широкий спектр вопросов, с которыми сталкивается современное предприятие при выходе на рынок ( особенно внешний), а затем при сохранении (улучшении) своих позиций на разных рынках, в состав системы обеспечения конкурентоспособности должны входить следующие системы (блоки): подготовительных работ; анализа и диагностики, в том числе анализа продукта и технологии (а также технологических разрывов); анализа спроса и выявления потребностей покупателей (заказчиков); анализа рыночных цен; исследования рынков; анализа среды, в которой действует предприятие; анализа форм и методов сбыта, распределения, обслуживания; анализа конкуренции; прогнозирования, в том числе возможностей дифференциации продукции; инноваций; научно-технического развития; перспектив рынков, потребностей, цен, конкуренции; формирования потребностей рынка и поиска новых покупателей; регулирования цен и издержек производства; организации управления сбытом, продвижением товара и послепродажным сервисом; стратегического планирования. В самостоятельную подсистему выделяются задачи управления маркетингом.

75. Базовые деловые (конкурентные) стратегии, их интеграция

КОНКУРЕНЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ (economic competition) – соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия купли-продажи товаров.

Термин «конкуренция» происходит от лат. «конкурро» – сталкиваться. Речь идет о соперничестве, в котором, как принято считать, побеждают наиболее эффективные участники. Конкуренцию считают самым важным элементом рынка как хозяйственной системы. Именно благодаря конкуренции «невидимая рука» рынка вынуждает каждого участника хозяйственных отношений в погоне за личной выгодой производить экономические блага, нужные обществу.

В рыночном хозяйстве участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы, которые соревнуются друг с другом за рынок сбыта. Однако в конкуренции участвуют и отдельные люди – они соперничают на рынке труда, предлагая работодателям свой труд разной квалификации за различную заработную плату. Наконец, в рамках мирового хозяйства происходит конкуренция разных стран, каждая из которых стремится опередить другие страны (или догнать ушедших вперед) в борьбе за лучшие условия для своих граждан и для отечественных предпринимателей.

Некоторые обществоведы видят в конкуренции универсальный механизм, объясняющий развитие общества в целом – оно предстает как конкуренция социально-экономических систем и отдельных «правил игры». Эта идея восходит к трудам знаменитого австро-американского экономиста Фридриха фон Хайека, назвавшего конкуренцию «процедурой открытия».

Методы конкурентной борьбы в рыночном хозяйстве.

Экономисты выделяют четыре основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют фирмы.

1) «Силовая» стратегия, когда фирмы-соперники переманивают друг у друга клиентов, предлагая им товар по более низкой цене (по принципу «дешево, но прилично»). Крайним проявлением ценового соперничества является демпинг, когда продавцы начинают назначать цены на уровне издержек или даже еще ниже, отказываясь от прибыли. Такое, казалось бы, иррациональное поведение (его применяют, например, японские фирмы, осваивая новые зарубежные рынки) имеет смысл, поскольку победитель в ценовой конкуренции может, одолев соперников, взвинтить цены и наверстать потери. Однако этот путь опасен, поскольку ценовое соперничество может закончиться и обоюдным разорением конкурентов. Силовая/ценовая конкуренция преобладала до 20 в., пока фирмы были не очень крупными, а покупатели стремились, прежде всего, минимизировать свои расходы. В современном же рыночном хозяйстве преобладает неценовая конкуренция - конкуренция скорее за качество товара, чем за цену.

2) «Нишевая» стратегия, когда фирма делает ставку на высокую потребительскую ценность своего товара, не считая нужным бороться за низкие цены (по принципу «дорого, но очень качественно»). Клиентами таких фирм становятся не массовые, а элитарные покупатели. Завоевывая их симпатии, фирма захватывает определенную «рыночную нишу» – сегмент рынка покупателей с особыми запросами. Эта стратегия применяется, например, производителями модных товаров, когда высокая цена становится обязательным атрибутом престижного потребления.

3) «Соединяющая» стратегия, если фирма стремится индивидуализировать свои товары, варьируя стандартную модель в соответствии с заранее собранными заявками клиентов (по принципу «клиент доплачивает, чтобы фирма решила его специфические проблемы»). В результате достигается сочетание унификации базовых характеристик товара с максимальным разнообразием его дизайна и особых приспособлений. Именно так организован, например, рынок автомобилей в США: сначала местные торговые центры собирают заявки от покупателей, желающих приобрести новые автомашины с какими-либо особыми характеристиками (скажем, с тонированными стеклами или с вмонтированным аудиоплейером), затем прямо на заводском конвейере собирают автомобили «под конкретного клиента», используя как стандартные, так и особые узлы и агрегаты.

4) «Пионерная» стратегия, когда фирма ищет революционные технические и организационные решения, которые позволили бы привлечь покупателя и низкой ценой, и высоким качеством (по принципу «лучше и дешевле»). Этот путь многое сулит в случае успеха, но он весьма опасен, поскольку, приступая к научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), трудно оценить даже вероятность успеха. Именно благодаря такой стратегии появляются принципиально новые товары или методы производства – конвейер, электрическая лампочка, шариковая ручка, вертолет, телевизор и т.д.

Все эти четыре метода конкурентной борьбы можно применять одновременно, однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, используя другие как дополнительные. Наряду с перечисленными «честными» методами есть и многие «нечестные», запрещенные законом: промышленный шпионаж, коррупция, «черный пиар», торговое пиратство и др.

Конкуренция может вестись между производителями не только одинаковых или взаимозаменяемых товаров, но и между фирмами совершенно не связанных друг с другом отраслей. Поскольку реклама стала одним из важнейших условий реализации произведенных товаров (у некоторых товаров издержки рекламы составляют более половины продажной цены), то производители, например, «Кока-колы» и женских колготок могут ожесточенно конкурировать за рекламное время на телевидении и, в конечном счете, за увеличение доли своих товаров в потребительском бюджете населения.

Для общества наиболее полезной является «пионерная» стратегия, приводящая к революционным изменениям в хозяйственной жизни. Однако бизнес сам по себе эту стратегию использует не слишком часто: крупным фирмам-производителям революционные изменения опасны, поскольку они обесценивают ранее сделанные инвестиции, а мелким фирмам обычно не хватает финансовых ресурсов на НИОКР. Поэтому значительную долю риска по дорогостоящим пионерным разработкам принимает на себя государство – оно не только финансирует фундаментальные научные исследования, но и раздает заказы фирмам на разработку новых образцов некоторых товаров (чаще всего, военного назначения). Выиграв у конкурентов конкурс на государственный заказ, фирма может затем уже не «мелочиться», поскольку государство признает возможность значительного перерасхода запланированных средств из-за объективных препятствий.

761. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированных организаций

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» 7, с. 550

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной лекции, подверглись в последние годы критическим замечаниям 8, с. 81; 10, с. 84. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

1. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие - на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи - рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. 9, с. 90

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании 10, с. 82.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании 12, с. 287 Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось - оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» 1, с. 219.

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

- обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

- проанализировать портфельный баланс;

- установить исполнительские задачи;

- принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке 9, с. 22,23,90.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации 7, с. 326-328.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
2	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
4	Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC) 12, с. 287.

Однако поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора 2, с. 424-426. и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.