23 Розпорядча діяльність менеджерів
Організаційно-адміністративні методи надають прямий вплив на керований об’єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства. Розпорядчий вплив - це пряма адміністративна вказівка, яка має обов’язковий характер, і адресується керованим об’єктам або особам. Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.
На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи управління, розпорядчі дають змогу вирішити тільки окремі питання.
Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення оперативних питань.
За способом віддачі розпорядження можуть бути:
усними;
письмовими;
змішаними.
У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути:
директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);
демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).
Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:
відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;
можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;
розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми;
наявністю термінів і форми звітності;
формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.
Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов’язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:
щоб строки виконання їх були більш стислими;
завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.
24 Комунікаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера
При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:
інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар’єру);
інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар’єру);
інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).
Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар’єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором “або або”, щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання.
Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:
Оптимізація інформаційних потоків. Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати власні потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв’язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.
Взаємодія керівника і підлеглих Керівникові не обов’язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практикувати періодичні обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які прагнуть контакту з керівником.
Організація ефективної системи зворотного зв’язку Система зворотного зв’язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об’єкту управління і донести її до керівника).У зарубіжній практиці як систему зворотного зв’язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей.
Впровадження системи збирання пропозицій. Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки керівництву вдається використати наявний інтелектуальний потенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надходження інформації знизу-вгору. Система збирання пропозицій повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників. Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції чи ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції немає. Тому тепер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що ґрунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, поліпшення праці.
Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства За кордоном великі компанії видають інформаційні бюлетені, які містять інформацію для персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку об’яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми.
22. Вертикальний та горизонтальний поділ праці
Загальними характеристиками складних організацій (поряд з ресурсами, залежністю від зовнішнього середовища, підрозділами, необхідністю управління) є горизонтальний та вертикальний поділ праці.
Горизонтальний поділ праці - якісна і кількісна диференціація й спеціалізація трудової діяльності, поділ всієї роботи на складові компоненти, розчленування загального трудового процесу на часткове, безперервне виокремлення різних видів трудової діяльності за функціональною або продуктово-галузевою ознакою.
Здійснення горизонтального поділу праці відбувається у формі утворення підрозділів (відділи, цехи, лабораторії, служби тощо).
Вертикальний поділ праці - поділ усієї роботи на координуючу і виконавчу, оскільки необхідне координування й інтегрування діяльності всіх елементів організації.
У такій діяльності завжди присутні два моменти - інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (втілення їх у життя, реалізація). Здійснення вертикального поділу праці відбувається у формі управління. У свою чергу, розподіл управлінської праці - об' єктивний процес виокремлення в управлінні різних видів діяльності, які виконуються різними працівниками і з яких складається вплив керуючої системи на керовану (суб 'єкта на об 'єкт управління).