9.2. Розробка стратегії управління персоналом

Стратегія управління персоналом — це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми кон­кретних дій по реалізації концепції використання і розвитку по­тенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стра­тегічної конкурентної переваги.

Далі як синоніми даного терміна використовуються терміни: «стратегія людського фактора», «стратегія управління людськими ресурсами», «стратегія використання і розвитку (формування) потенціалу персоналу».

Розуміння значення фактора персоналу визначає його роль і статус у сучасній організації, тобто реальну поточну і перспек­тивну значимість як усієї системи управління персоналом, так і її стратегічної складової.

Основні види рішень. Стратегія управління людськими ре­сурсами повинна бути всеосяжною в значенні націлювання кад­рового складу організації на досягнення цілей її довгострокового розвитку. Ментальною основою створення такої стратегії є адек­ватне розуміння таких основних видів рішень, що приймаються організацією в галузі стратегії управління персоналом:

• Добір, просування і розміщення кадрів по всіх ключових по­зиціях організації.

• Оцінка становища людини в організації.

• Система винагороди, що забезпечує адекватну компенсацію, чітко позначені вигоди і мотивацію поведінки службовців на всіх рівнях.

• Розвиток управління, що створює механізми підвищення ква­ліфікації і просування по службовим сходам.

Ці конкретні стратегічні рішення займають ключові позиції в стратегії використання і формування потенціалу персоналу конкретної організації.

Тому далі даються короткі описи і методичні рекомендації з кожного відзначеного виду рішень.

1. Добір, розміщення і просування кадрів як елемент стратегії

Крайні полюси всіх допустимих стратегій управління пер­соналом можна позначити такими словами-термінами: «створи­ти» чи «купити».

Стратегія, що реалізує принцип «створити», дозволяє фор­мувати персонал організації, виходячи з можливостей діючого в ній процесу залучення, просування, розміщення і розвитку кадрів. Така стратегія створює в співробітників необхідні про­фесійні навички, що забезпечують достатню ефективність їхньої діяльності.

Стратегія, що реалізує принцип «купити», передбачає за­лучення трудових ресурсів саме такої якості, яка потрібна на кожному ієрархічному рівні організації. На практиці організації можуть використовувати будь-яку стратегію, що лежить між да­ними двома полюсами.

Конкретні рішення по ефективному поєднанню в стратегії управління людськими ресурсами принципів «створити» і

«купити» для кожної конкретної організації визначаються спе­цифікою її бізнес-ситуації. При цьому до відповідних ключових особливостей належать:

• специфіка даного бізнесу;

• особливість конкретної конкурентної ситуації;

• специфіка обраної корпоративної стратегії в цілому.

2. Оцінка персоналу як елемент стратегії

Вибір: «система, орієнтована на процес» чи «система, орієн­тована на результат».

У системі оцінки, що орієнтована на результат, вважається важливим тільки те, щоб кандидат на посаду відповідав зазда­легідь установленому набору показників відповідної діяльності. При цьому умови і фактори, що поліпшують чи погіршують його діяльність, реального значення не мають.

Система оцінки, орієнтована на процес, намагається про­никнути саме в обставини, що саме і є частиною процесу досяг­нення бажаних результатів.

У системі, побудованій за принципом «створити», визна­чення потреб у навчанні персоналу є обов'язковим, і в такий спосіб необхідні навички і знання у вже існуючої в організації ро­бочої сили розвиваються.

У системі, побудованій за принципом «купити», замість процесу формування необхідного персоналу практикується про­цес його замовлення і пошуку.

3. Система винагороди як стратегічний вибір

Вибір: «компенсаційна система, орієнтована на становище» чи «компенсаційна система, націлена на індивідуальний резуль­тат і ефективну діяльність у рамках всієї організації».

З одного боку, ми маємо компенсаційну систему, у якій ви­нагорода диктується природою виконуваної роботи як такої. Ро­боти можуть бути специфічним чином ранжировані залежно від того, яке місце вони займають в ієрархії організації, що і спричи­няє відповідну величину винагороди.

З іншого боку, існують організації, у яких велика увага ієрархічній структурі не приділяється. У них системи винагоро­ди побудовані на дуже диференційованій чи навіть персоніфіко­ваній оцінці діяльності.

4. Розвиток менеджменту як стратегічний вибір

Вибір — це «неформальні (інтенсивні)» чи «формальні (ек­стенсивні) програми розвитку менеджменту» шляхом створення необхідного професійного рівня» чи «його визначення і придбан­ня». Дані дві типові форми єдиного стратегічного вибору визна­чають ступінь прихильності організації до розвитку свого ме­неджменту.

Жодне з відзначених завдань належним чином не може бу­ти вирішене, якщо не працює ефективна система оцінки. Вона по­винна забезпечувати:

• відповідний підбір кандидатур із уже наявного персоналу для виконання всіх необхідних робіт в організації;

• планування і здійснення зусиль в галузі розвитку менеджменту;

• створення і функціонування розумної системи винагороди.

Нарешті, видається цілком очевидним, що усе вище назване вимагає адекватного управління, а значить — відповідного розвит­ку власне менеджменту персоналу і системи менеджменту в цілому.