Глава 2. Анализ системы коммуникаций управления фирмы«ANALYST».

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма «ANALYST» занимается продажей офисной техники, компьютеров, серверов, серверного оборудования и разработка проектов по кабельным и телефонным сетям.

Фирма ООО «ANALYST» в 2008 г. получила статус авторизованного дилера и сервис-провайдера IBM - мирового лидера компьютерной индустрии, и на базе «ANALYST» был создан сервис-центр, то есть фирма полностью обслуживает проданное оборудование в гарантийный и постгарантийный период, а также ведет историю на каждую проданную технику.

Сегодня к основным видам деятельности фирмы относятся:

1) Создание современных информационных систем.

2) Проектирование, установка и обслуживание локальных и корпоративных компьютерных телефонных сетей.

3) Поставки рабочих станций, компьютерной периферии, серверов, сетевого оборудования и программного обеспечения, структурированных кабельных систем, учрежденческих АТС, телефонов, факсов, копировальной и множительной техники.

4) Консалтинговая, сервисная, техническая и информационная поддержка.

Стратегия фирмы - комплексное решение проблем заказчиков по оптимизации бизнес-процессов, основанное на последних достижениях информационных технологий. Высококвалифицированные специалисты вместе с заказчиком анализируют задачи, стоящие перед ним, и предлагают оптимальные технологические решения.

Ориентация на корпоративного заказчика делает необходимым обеспечение выполнения полного комплекса работ на всех этапах жизненного цикла информационных систем. Как правило, работа начинается с анализа состояния помещения и уже существующей системы, если она есть. Затем выполняется проектирование информационной системы в соответствии с желаниями заказчика и возможностями фирмы. Если заказчика устраивают данные проектирования, то фирма приступает к реализации данного проекта. По желанию заказчика фирма может выступать в роли полного подрядчика, то есть не только создать информационную систему, но и отремонтировать помещение, привлекая к этой деятельности специализированные фирмы. После ввода системы в эксплуатацию фирма гарантирует 3 года безотказной работы техники и 15 лет - системного оснащения.

Собственной сети магазинов фирма не имеет, так как в области поставок компьютерной периферии, рабочих станций и телефонов ориентируется прежде всего на корпоративного заказчика, который не ходит по магазинам в поисках необходимого оборудования. Что касается копировальной техники, то фирма обладает достаточно большим ассортиментом этого оборудования, что делает неэффективным содержание магазина.

Поставщиками компьютерной техники для фирмы являются дистрибьюторы IBM в Москве, а все системное оборудование (кабели, провода, выключатели и так далее) закупаются у системных партнеров IBM также в Москве.

Копировальное оборудование и все аксессуары к нему поставляются со склада в Москве или прямыми поставками из США.

В связи с большой номенклатурой продаваемых товаров и услуг наиболее приемлемой организационной структурой предприятия является функциональная. Это означает, что каждое отделение специализируется четко на продаже или производстве определенного товара или услуги

Организационная структура управления «ANALYST»

Управление фирмы состоит из генерального директора, заместителя генерального директора и бухгалтера. Основным управленческим органом, принимающим решения, является совет акционеров, который собирается в конце года или по мере необходимости. В остальное время управленческие обязанности выполняют генеральный директор и его заместитель.

Сектор обеспечения составляют юрист, заведующий складом и секретарь-референт. Они обеспечивают нормальную работу фирмы во внешней среде.

Отдел продаж компьютерных систем занимается продажей самих компьютеров и компьютерной периферии. Часто бывает так, что клиент закупает компьютеры у одной фирмы, а монтировать сеть нанимает другую фирму. Поэтому наряду с системным отделом был создан отдел продаж компьютерных систем. В него входит руководитель отдела и менеджер по продажам.

Отдел продаж копировальной техники аналогичен предыдущему Отделу и занимается продажей копировальной и множительной техники.

Отдел телекоммуникационных систем непосредственно создает корпоративные компьютерные сети, осуществляет прокладку и монтаж кабельных систем, устанавливает телефонные и видеокоммуникации, включая Internet.

Системный отдел разрабатывает проекты современных информационных систем, коммуникативных систем, локальных и корпоративных телефонных сетей.

Сервис-отдел предоставляет услуги по обслуживанию всего проданного оборудования и установленных фирмой разного рода сетей. Данный отдел представлен руководителем отдела, инженером по ремонту копировальных аппаратов, инженером по проектированию и монтажу кабельных систем и инженером по ремонту компьютерных систем.

Как было сказано выше, фирма ориентируется на корпоративного заказчика, однако в последнее время клиентами компании становятся не только крупные предприятия, но и предприятия малого бизнеса и даже частные лица. Такую тенденцию руководители фирмы связывают с тем, что покупатели техники начинают понимать, что лучше купить дорогую, но качественную технику, чем приобрести дешевую и потратить в несколько раз больше средств и времени на ее ремонт. Но даже если компьютер по каким-либо причинам выйдет из строя, покупателю не надо думать, куда отнести свою технику чтобы ее качественно отремонтировали, мастер сам придет в кратчайшие сроки.

2.2 Анализ информационного процесса и коммуникации организации

Анализ коммуникации фирмы «ANALYST» проведем в соответствии с этапами внутренней коммуникации организации. Я работаю в системном отделе фирмы, где осуществляется разработка проектов и их тестирование. В нашем отделе работают 5 сотрудников и руководитель. Рассмотрим коммуникационные связи на примере нашего отдела.

Как и у большинства IT-компаний, имеются свои нюансы сложившиеся годами. Разработка проектов - это сложный процесс требуемый колоссальных начальных вложений самого ценного и невосполнимого ресурса-времени. Сотрудникам приходится много учится, а научившись расставаться с накопленными знаниями и вновь переучиваться в связи с прогрессом. В связи с этим фирма «ANALYST» заключает краткосрочные договоры с работниками, таким образом, во первых обеспечивается профессиональный состав. Во вторых, любой проект состоит из 80 процентов примитивного кода, который может написать маломальский грамотный специалист, и по мере необходимости краткосрочные договоры позволяют пополнять состав сотрудником, и при завершении проекта расстаться с ним.

До 2008 г., когда фирма не имела статуса авторизованного дилера существовала традиционная линейная структура, но по получению данного статуса фирма значительно расширила зону обслуживания и традиционная линейная структура стала тесной и фирма перешла на дивизионную. Переход к дивизионой структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации.

Анализ хочу начать с одного произведения. При входе в кабинет юриста на стене висит картина Вавилонской башни кисти Брейгеля. Эта библейская история известна всем, в основу которой положен поучительный пример человеческого общения. Изучив курс коммуникации, я иначе взглянул на эту картина задавшись вопросом, а что было бы если люди не утратили способность говорить на одном языке и продолжили нормально общаться. Наверное для них бы не было ничего невозможно и они достроили бы свою башню до небес. Соответственно и следует вывод если вы умеете общаться, то сможете во всем преуспеть. В наши дни общение сохраняет свою важность. В нашей фирме есть два руководителя системного и телекоммуникационного отдела, отличающиеся тем, что они проводят много времени в разговорах с другими людьми. Я часто видела их в кабинетах разных людей непринужденно болтающими. Первоначально казалось, что они попросту зря проводят время и удивлялся как могут позволять себя тратить столько времени на болтовню. Меня раздражало их поведение, не видя в их времяпровождении толку, тратит от 50 до 90% своего времени на разговоры. Сейчас я понимаю что они таким образом развивали систему обратной связи, регулировали информационные потоки, совершенствовали систему управления, одним словом осуществили эффективную коммуникацию(менеджмент). Своим общением они помогали подчиненным в их работе обеспечивая нисходящую вертикальную связь, но и давали заместителю и генеральному директору возможность постоянно быть в курсе их дел обеспечивая обратную связь. Их разговоры давали не только самим быть в курсе дела подчиненных, обеспечивая глубокое знание сути происходящего, ни больше других знают, что идет хорошо, а что плохо, и имеют максимальное влияние на происходящее.

Однако по моему, главное то, что они могли в любое время с полным знанием дела обратиться практически к любому специалисту команды, чтобы получить совет, выслушать ответ и поставить задачу. Их взаимоотношение с подчиненными повышало возможность общения с каждым его представителем. Таким образом облегчалась задаче незаметного отслеживания хода работы и даже обращения с исключительными просьбами. В спорных ситуациях имея доверительные отношения, они получали искренние ответы в свободной манере. А если это соответствовало их намерениям они могли включить эти идеи на совещании. Ведя обычные разговоры и прислушиваясь к людям, они готовили почву для получения всевозможной дополнительной поддержки и выгоды.

Я заметила что в отличии от них малообщительные программисты неэффективно выполняли свою работу, не привлекая на помощь других специалистов решали проблему больше усидчивостью, а не головой. Таким образом увеличив межличностные коммуникации получим уменьшение времени на разработку проекта.

Работав в организации где мне предъявляли требования или были не откровенны в обмене информацией, и сравнив с диалогами, результат оказывался в пользу диалога. Где использовались принуждение, я ни разу не приходила на работу с желанием чтобы от меня добивались повышенной отдачи и при этом я бы не раздражалась. Но когда руководитель в дискуссиях пусть и не преодолевает все разногласия, но он хотя бы знает о потенциальный проблемах и соответственно более чутко к ним относится.

Межличностное неформальное общение с руководителем, часто приводит к тому что сотрудники прощают неправильный стиль поведения идя навстречу выражающийся в данном случае в насмешках, диктате и соответственно такая манера общения сохраняется. Например, делясь новой идеей с руководителем, его насмешки приводят к тому, что сотрудник не станет ею делиться, но с радостью делиться с сослуживцами. Другой пример, иногда руководитель отдает приказы безо всяких объяснений, не добиваясь понимания и не подвергая сомнению свою логику. Другая проблема заключается в том, что руководитель проводя массу времени на общение с отдельными разработчиками, неминуемо несет больше ответственности за продуктивное общение и часто он берет все в свои руки, отводя малую роль подчиненным, особенно если проект важный.

Я многократно испытывала раздражение так же от недооценки моих способностей. Выполняя работу, которая как мне кажется по плечу, не допуская промашек и делая в срок, сомнения в мою сторону и ограничения свободы в действиях, постоянный контроль убивает желание работать. Постоянное согласование действий, давали мне под сомнения реальные моих полномочия. Распоряжение мною без должного уважения со стороны заместителя или генерального директора без всяких на то основаниях заниматься не свойственной мне задачей, или перекладывать вину за то что лежит вне сферы моей ответственности, позволяет вести себя также. Заместитель генерального директора, облаченный полномочиями, любит контроль и частые собрания. Закидывает почту сообщениями не имеющими никакого отношения для моей работы. Не желание слушать подчинённых, а желающий приказывать. Не соблюдающий толерантность. Требующий следовать его правилам. И при всем этом наш отдел не только сумел пережить это управление, но и показать кое-какие результаты. Что было преподнесено как ключ к успеху управления генеральному директору. Наш руководитель, вместо того чтобы регламентировать приказы сверху позволил создать нашему отделу свой собственный вариант, прикрыв отдел от процесса навязываемый сверху. При этом руководитель игнорирует бессмысленные, неоднозначные, бюрократические и организационные нововведения.

Руководитель раз в неделю проводит совещания. Они проводятся в конференц-зале, за круглым столом. Так как наш отдел довольно маленький по численности, то в процессе совещания принимают участие все присутствующие. Целью совещания является глубокая и тщательная проработка вопросов. Усилия сосредотачиваются на разрешении проблем и поиске альтернатив. Совещания длятся не более 30 минут. Часто я вместо того чтобы закрывать ошибки и дописывать проект, запираюсь на совещании, в ожидании что, что-то произойдет. Но к сожалению довольно часто время потраченное на совещание не стоило рабочего времени. Могу предположить, что такие совещания проходят с целью контроля и отказ от них может показаться потерей этого контроля или авторитета. Возможно связано с тем что все отделы проводят совещания, и мы чтобы не отличаться так же его проводим. Но в любом случаем время. Потраченное на совещание, зачастую не равноценно времени проведенному за компьютером. Но если совещание связано с какими-то новыми идеями или решениями и на нем доводится сообщения изменяющие последующее поведение. То ценность совещания возрастает в разы. И из обычной рутины, совещание превращается в способ усвоения и обмена информацией, которую трудно получить другими средствами.

Нередка ситуация, когда сотрудники имеют лишь смутные представления о специфике деятельности других отделений поэтому хорошо отлаженные процессы внутренней коммуникации способствуют повышению эффективности предприятия. Поэтому совещание проводимые среди руководителей, где подводятся итоги работы отделов приносят хорошие результаты. К таким совещания готовят отчеты о проделанной работе и каждый руководитель докладывает. Таким образом каждый знает что происходит на фирме в целом и в отдельных отделах в частности, усиливая коммуникационные сети. Такие совещания позволяют вести коррекцию курса и довести новые руководства сразу во все отделы. Безусловно, когда заставляют являться на совещания и делать отчеты, данное мероприятие приобретает в скучный процесс. По анализу эффективности коммуникаций сверху вниз, на совещаниях усваивается 41%, что опережает неформальные дискуссии(32%).

В нашей фирме, основным инструментом внутренних коммуникаций является электронные сообщения, которая оперативно информирует сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в фирме. Хотя каким бы прекрасным средством ни казалась электронная почта, она остается основным фактором раздражения участников. Объем поступающей почты способен запросто вызвать гнетущее чувство, заставляя постоянно читать новые и новые сообщения и как можно быстрее на них отвечать, в ущерб качестве чтения и письма. Интересно, что быстрота и удобство электронной почты становиться невостребованным, если не можем понять о чем же пытается сообщить отправить, или же не можем добиться понимания своего сообщения. В журнале “Компьютера”, был проведен опрос, как люди оценивают качество отправляемых и принимаемых писем. Так результаты оказались довольно интересными. Оказалось примерно в соотношение 2:1, что другие отсылали им более бестолковые письма, чем они отсылали сами. Из этого следует, что сотрудники при сбое в общении стремятся обвинить в этом других. В связи, с чем было бы полезно ввести практику поощрения за толковые сообщения.

Многие дебаты, проводимые по электронной почте позволяли мне на равных обмениваться сообщениями по электронной почте. Иногда в тих дискуссиях в ответ на чьи-либо слова допускал крепкие словечки. Но в основном старался тщательно формулировать мысли. Иногда от моих аргументов не оставляли камня на камне, иногда их игнорировали. Но бывало, что я попадал в десятку. И когда я получал от своего руководителя похвалу за идею, мне всегда было прияты эти знаки признательности. Довольно часто приходящие сообщения объемны, читать их нет желания. И как программный код, сообщения нужно оптимизировать. Но вместо оптимизации с целью достижения логической эффективности, нужно оптимизировать в плоскости эффективности общения. В отличии от кода сообщение из трех слов может быть бесполезным для получателя. Тут хочется указать пример из жизни Гюго. Когда был издан роман Гюго - «Отверженные», Гюго отправил издательству телеграмму содержащее всего один знак «?», в ответ получил «!». Т.е. очевидно, что взаимоотношения между хорошо знающими людьми более эффективна, чем те кто друг друга не знает. Поэтому сообщения перед отправкой должны быть краткими, простыми и понятными. Необходимо исходить из предположения, что следующее сообщение, которое отправите, будет по некоторым причинам понято несколько иначе, чем в голове отправителя. Если мне что-то не понятно в полученном сообщение довольно часто телефонный разговор позволят прояснить проблему быстрее нежели долгая переписка.

Ориентация руководителя на оба канала как личного общения так и электронных заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации, но никоим образом каждый информационный обмен не должен быть электронным, в этом случае потоки сообщений становятся неуправляемыми. Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Тем более 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38 % - через интонацию и модуляции голоса, т.е. через невербальные символы, которые в электронном сообщении просто отсутствуют.

С подачи генерального директора в фирме была введена корпоративная газета, выпускаемая раз в месяц. Печатная публикация, в отличие от формализованных документов, может транслировать необходимую информацию. Наверно, именно поэтому у нашей фирмы больше половины сотрудников одобряют созданную газету. «Самиздат» написан доступным языком и содержит конкретную информацию о компании, ее достижениях и поздравлениях и похвалах сотрудников. Нельзя недооценивать важность данной газеты для успешных внутренних коммуникаций. Свод лозунгов, задач, миссий поднимающих боевой дух коллектива, что положительно отражается на управлении. Так же стоит отметить о корпоративных мероприятиях которые развивают элементарный этикет, воспитание сотрудников, что является первичная ступенью коммуникации. Но и ту есть подводный камень, т.к. достаточно часто воспроизводится одна и та же схема неудачи. Решили провести праздник --“потому что руководитель приказал” или “потому что надо как-то отпраздновать Новый год”. Со скрипом зубовным и с грехом пополам провели и получили в результате -- «как-то». Причем хорошо, если результат подобного воздействия окажется нулевым, а не отрицательным. Часто мероприятие проводилось бесцельно. С моем понимании корпоратив должен проходит с позитивное восприятие своей организации, поднятием духа и созданием благоприятного климата в организации, ну и конечно ради рекламы о процветании компании.

Рассмотрев этапы коммуникаций, можно сделать вывод что в организации действует многоканальный тип коммуникационной сети. Обобщим этапы коммуникации. Письменное сообщение (распоряжение генерального директора) на совещании или в виде письменного приказа поступает по каналам связи к руководителю отдела. После того как сообщение было принято, производится сбор данных. Далее после сбора и обобщения данные поступают заместителю генерального директора на утверждение или генеральному директору. Многоканальность связи обеспечивается взаимодействием отделов и сбором более полной информации по дополнительным каналам связи. Дополнительные каналы связи могут быть как формальными так и неформальными. Таким образом обеспечивается защита от шума и искажения данных. Канал связи между источником и отправителем дуплексная, т.е. обеспечивает свободный поток нисходящих так и восходящих сообщений. Многоканальная связь обеспечивает как высшему контроль процесса на любом этапе. На уровне отдела же действует «Y» сеть. Оптимальная для нашей малой группы и позволять осуществлять контроль за ходом исполнения поставленной задачи.

2.3 Анализ коммуникативной политики организации

Анализ коммуникативной политики фирмы «ANALYST» можно провести в соответствии с элементами процесса коммуникации между организацией и внешней средой, начав с целевой аудитории или приемника.

2.4 Анализ целевой аудитории

Чтобы проводить эффективную коммуникативную политику, фирме необходимо прибегнуть к использованию одного из четырёх средств коммуникации: рекламы, связей с общественностью, стимулированию сбыта либо к личным продажам.

Корпоративным заказчиком компьютерных сетей являются, как правило, крупные фирмы, банки и государственные органы, которые приобретают их с целью извлечения прибыли, сокращения издержек, выполнения каких-либо общественных или правовых обязательств. Исходя из этого следует отметить, что для таких организаций, прежде всего, важны качество и надежность, а также квалифицированное и быстрое сервисное обслуживание.

Кроме того, в процессе принятия решений о закупках для нужд организации обычно принимает участие не менее двух человек (руководитель и специалист по технике). При этом участники решения выполняют разные обязанности в рамках организации и подходят к решению о закупке с разными критериями. Если для технического специалиста основными критериями для выбора поставщика информационных технологий являются качество и надежность предлагаемой техники, ее технические характеристики и наличие сервисного обслуживания, то руководитель при принятии решения руководствуется, прежде всего, своими представлениями о данной фирме, то есть, о ее надежности, компетентности и так далее. Поэтому для привлечения максимального числа заказчиков фирма «ANALYST» проводит коммуникативную политику одновременно в двух направлениях:

1) Создание благоприятного образа фирмы у руководителей предприятий-заказчиков;

2) Привлечение внимания и ознакомление технических специалистов данных предприятий с продукцией фирмы.

Надо также отметить, что покупатели компьютерных сетей сконцентрированы географически. Существует значительная неравномерность в развитости информационных, сервисных и сбытовых структур в центре и на периферии. Поэтому для повышения эффективности коммуникативной политики фирма «ANALYST» разбила рынок информационных технологий на две части: Уфа и Республика Башкортостан. Уфа характеризуется более высокой концентрацией профессионалов, специалистов и продвинутых пользователей. Информация о товарах и услугах здесь распространяется достаточно быстро. Вне Уфы же имеет место меньшая информированность о современных технологиях, новости и техническая литература сюда доходит с большим опозданием, население менее восприимчиво к новым технологиям и спрос на данные товары и услуги достаточно низок. Поэтому формы и методы коммуникации фирмы в Уфе отличаются от коммуникаций по краю.