Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации. Слабые стороны:• нет ясных стратегических направлений; • ухудшающаяся конкурентная позиция;• устаревшее оборудование; • более низкая прибыльность потому, что... • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • Возможности:• выход на новые рынки или сегменты рынка;• расширение производственной линии;• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;• добавление сопутствующих продуктов; • вертикальная интеграция;• возможность перейти в группу с лучшей стратегией•  самодовольство среди конкурирующих фирм;• ускорение роста рынка. Угрозы:• возможность появления новых конкурентов;•рост продаж замещающего продукта;• замедление роста рынка;• неблагоприятная политика правительства;• возрастающее конкурентное давление.

77

Портфельный анализ.

ПА явл-ся важнейш. инструментом мен-та и служит основ. для страт. планир-ния и стр. упр-ния в целом. Нацелен на отд.виды бизнеса п/п, их выделение, оценка, взаимосвязь, позвоол. сбалансир-ть отдел. виды деят-ти по важнейш. Факторам.

Порт. ан-з – инструмент, с помощью кот. рук-во пред-ия выделяет и оцен-т свою хоз. дея-тьс целью вложения ср-в в наи. персперктив. напрвления и сокращения инв-ий в неэф-ые, их прекращение. Оцен-ся конкур-ть пред-ия на кажд. рынке, по кажд. продукту. Портфель должен сост-ть их различных проектов.

Осн.этапы проведения ПА:

1. Выделение и формир-ние бизнес-единиц – СЕБ – отдел.самост. подразделений с отдел.стр-гией. Корпорат.стр-гия – п/п в целом; деловая – выделение СЕБ и стр-гия для каждой;

2. Опред-е портфел. матрицы для проведения ан-за, на осн.кот. опред-ся кокур-сть, пар-ры и переменные м-цы, необх.инф-ция;

3. Опр-ние относит.конкур-сит СЕБ и перспектив развития соотв.рынков – ан-з конкур-сти;

4. Разр-ка стр-гии для кажд. СЕБ, СЕБ с похож.стр-гией объедин.в 1 группу;

5. Оценка рук-вом соотв-вия СЕБ с т.зр. вклада их в прибыль, распред.и использ. рес-в.

Рез-ты оценки должны дать ответ: 1. Каково текущ.сост-е портфеля заказов; 2. ожидаемое сост-е п-ля зак-в; 3. будущ.сост-е парам-в матрицы и п-ля заказов; 4. включ.ли п-ль достат.кол-во видов бизнеса для вып-ния целей п/п-я; 5. оптимально ли соотн-ние перспект. И текущ.видов деят-ти; 6. рентаб-ть п-ля; 7. наличие своб.ден.ср-в; 8. много ли в п-ле заказав в слабом конкур.положении СЕБ

78

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Корпоративная стратегия включает:

1.распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;2. решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;3. изменение структуры корпорации;4. решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;5. единую стратегическую ориентацию подразделений.Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Эталонные стратегии фирмы.

Стратегия концентрированного роста. Ими явл-ся: 1.стратегия усиления позиции на р-ке, при кот-й ф-ма делает всё, чтобы с данным продуктом на р-ке завоевать лучшие позиции. 2.стратегия развития р-ка заключается в поиске нов-х р-ков для уже производимого продукта. 3.стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счё пр-ва нового продукта, кот-й будет реализовываться на уже освоенном фирмой р-ке.

Стратегия интегрированного роста. Выделяют следующие типы: 1.Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Ф-ма может либо создавать дочерние стр-ры осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение. 2.Стратегия впередиидущей вертикальной интеграции. Выпажается в росте ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над стр-рами находящимися м/у ф-мой конечными потребителями, т.е. системой распределения и продажи.

Стратегия диверсифицированного роста: 1.Стратегия центрированной диверсификации. Она основана на использовании дополнит-х возможностей пр-ва новых прод-тов, кот-е заключены в существующем бизнесе. 2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем р-ке за счёт новой пр-ции требующей новой технологии, отличной от используемой. 3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что ф-ма расширяется за счёт пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новыми прод-тами, кот-е реализуются на новых р-ках.

Стратегия сокращения реализуются, когда ф-ма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффект-ти, когда наблюдаются спады и изменения в эк-ке и т.п. Выделяют след-е типы: 1.Страт. ликвидации представляет собой крайний случай страт. сокращения и осуществляется когда ф-ма не может вести дальнейший бизнес. 2.Страт. «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочные перспективы. 3.Страт. сокращения заключается в том, что ф-ма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. 4.Страт. сокращения расходов. Основой этой страт. явл-ся поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

79

Конкуретные преимущества: сущность,источники.

Предпр лидирует если имеет конкур преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”.Поэтому обычно выделяют два вида конкурентных преимуществ:

- Низкие издержки (снижение издержек сопровожд сниж себест-ти, что, при прежней цене, позволяет повысить прибыль).- Дифференциация, т.е. внедрение новых потребительных свойств, повышающих качество, удобство и удовольствие при использовании продукции (новые свойства позволяют повысить цену товара, что, при прежней себестоимости, обеспечивает повышение прибыли).Источники конкурентных преимуществ, то есть предпосылки преимуществ, подразделяют на два класса:- Низкого порядка, которые, обычно, позволяют получить снижение издержек (дешёвая рабочая сила; дешёвое сырьё; внедрение эффективных технологий конкурентов; использование других общедоступных факторов производства).- Высокого порядка, которые, обычно, позволяют получить как снижение издержек, так и дифференциацию продукции (патенты; репутация; тесные отношения с клиентами; использование других развитых факторов производства).

80

Процесс выработки стратегии. Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда

Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Управление персоналом

81

Профессиональные характеристики: а) Профессиональные знания:общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.б) Деловые качества: дисциплинированность, ответственность; честность, добросовестность; компетентность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность. г) Психофизиологические качества:выносливость, работоспособность; острота зрения, глазомер; острота слуха, дифференциация звука; дифференциация запаха; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность). Нравственные характеристики - совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные отношения людей в трудовой сфере регулирует профессиональная этика. Личностные характеристики: Дисциплинированность, наличие навыков, коммуникативные особенности, организаторские способности, самообладание, самоуправление, уверенность в себе, адекватная самооценка, добросовестность, оперативность, творческая активность. Персонал - весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.

Численность перс. орг.-зависит от масшт. и трудоёмк.произв-ва и упр процессов,степени автоматиз,механиз,компьюторизац.Числ перс опредсписочной числен-сотр кот раб в орг.Структура персон-совок отдельн групп работн объедин по какому-либо признаку.Критерий оптимальн структ персон-соотв числен раб различн групп,объём работнеобх для вполнен данными группами.Признаки струк-ния перс орг.:1похаракт тр функ.а)рабочии-основные(раб.занят в основн произв процессе)-вспомогательн.(раб занят в тех процессах кот необх для обеспеч осн произа процессов) б)служащие-упр персонал,руковод,специалисты.

82

Движение персонала – это изменение показателя списочного состава и структуры персонала. Виды: 1. внешнее движение – связано с изменением списочной численности персонала организации, вследствие приема в организацию или выбывания из нее. 2. внутреннее движение – это движение кадров внутри организации. При изучении текучести кадров большой интерес представляет изменение ее величины не только по предприятию в целом, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины по которым люди покидают организацию. Показатели устойчивости кадров:1) Коэф. постоянства кадров – отношение числа лиц, состоящих в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной. Для определения численности работников, состоящих в списочном составе в течении всего календарного года, из численности работников, состоявших в списке на начало года, исключая выбывших в течении года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном году.2) Коэф. стабильности – доля лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, общей численности работников. В настоящее время коэф. стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в 5 и более лет в общей численности рабочих.

83

Подбор перс. Альтернативы найму:1)сверхурочная работа –применима в случае невысокой трудоемкости доп.работ и для выполн.работ на короткое время.2)внутриорганизац.совмещение должностей- обусл.невысокой тредоемкости доп.работ и для выполнения работ на короткое время.3)заключение договоров гражд.прав.х-ра- применимо для выполнения(срочных) разовых работ. Источники подбора:1)внешние(кандидаты, до этого не связ.тр.отнош.с данным раб-лем)(объявления о приеме на работу в СМИ, гос-ные центры занятости, агенства по найму, смежные по профил. Предпр., проф.учебные заведения, самопроявившиеся кандидаты.)2)внутренние – работники данной орг-ции. Цели:создание резерва кандидатов на все вакантные места и должности.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процес изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней. Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

84

Труд.адаптация.-приспособление раб-ка к новым орг-ным условиям.При поступлении на работу, он включ.в с-му внутриорг-х отношений ис опр.требв.и нормами поведения, определ.соц.роль.человека в кол-ве.Этапы процесса адапт.:1)ознакомление(знакомство сотрудника с правилами, обязанностями и с треб.орг-ии.2)вхождение(достигается овладение сис-мой знаний и навыков,необходимых для выполн.проф.треб).3)интеграционный(просиходит углубление и соверш-ние навыков и умений,формир.их единого комплекса.Виды трудадапт.:1)первичная(приспособление сотруд.не имеющих опыта проф.деят(выпускники)).2)вторичная(приспособл.сотрудников имеющих опыт проф.деят.(уже работали или меняют свой проф.статус).рез-ты успешной труд.адапт.:1)правильное понимание своих труд.обязан.2)высокий ур.мотивации к труду.3)чувство причастности к делам раб-ля3)понимание своей роли в успехе фирмы.

Аспекты.1)проф.адапт.-доп.освоение проф.возможностей(знаний и навыков).Формирование положит.отнош.к работе.Удовлетворен.наступает при достижении опр.рез-тов.2)психофизиологическая адапт.-привыкание к сов.условий, оказывающих психо-физ.воздействие на раб-ка во время труда(физ.и спих.нагрузки)3)соц-психол.- приспособление сотрудника к с-ме взаимоотнош.с кол-вом.4)организ-я.адапт.-знакомство с особенностями орг-ного механизма управления,местом подразделения в общей с-ме целей и в орг-ной стр-ре.Управление.труд.адапт.- желательно быстрое прохождение адаптации.Обычно она длится 1-1.5года, но если ею управлять, можно значит.сократить эти сроки(до неск.месяцев) Новичок сталкивается с большим кол-вом трудностей – осн.масса этого всего приходится на отсутствие информ.(о порядке работы и особенностях сотрудников).Орг-е решения проблемы управления адапт.:1)выделение соотв.подразделения в орг.стр-ре с-мы управл.перс.2)распределение спкцов по подразделениям. 3)развитие наставничества,кот.поддерживается материальными стимулами и моральной мотивацией.Факторы.влияющие на труд.адаптацию:1)личностные(соц.демограф.-образование,стаж,возраст)2)производственные(со стороны орг-ции-з\п,повышение).

85

Проф.развитие-явл.важнейшим условием успешного функ-ния любой орг-ции.Ведущие орг-ции затрачивают на проф.разв.сотрудников значит.ср-ва, при этом, затраты рассматр.как капитало-вложения в человеч-й потенциал – для повышений производительности труда, расширение знаний и навыков сотрудников.Проф.развитие-это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых труд.ф-ий,решению новых задач,занятию новых должностей.Формы проф.обучения:1)подготовка-направлена на получение проф.знаний и навыков, необх.для осущ.раб-ком труд.ф-ий.(перв.обычение). Многие орг-ии проводят первичную подготовку нового сотрудника самостоятельно. Курсы первич.подготовки зависят от особенносте,сложности и отв-сти работы.2)повышение квалификации(совершенствование)-обновление знаний, умений и навыков раб-в, в соотв.с пост.возрастающими требованиями образов-хстандартов, особенностями развития пр-ва и ускорением НТП.

Виды обучения:1)в зав-сти от продолжительности(краткосрочная(до72часов),долгосрочная(до 100часов),среднесрочная(от 100часов).2)проф.переподготовка –получение доп.знаний,умений и навыков,необх.для выполнения проф.деят.Цели обучения должны быть:конкретными и специфичными,измеримыми,достижимыми,реалистичными,со сроком достижения.Этапы:1)определение потребности в обучении2)опр.целей обучения3)опр.бюджета обучения4)выбор методов обучения5)формирование программ обучения,6)обучение7)оченка эффектов обучения8)опр.критериев оценки.

Методы обучения:1)лекция – монолог инструктора.+большой,широкий охват,простота орг-ции,дешевизна,дистанционное обучение.2)семинар-совместное обсуждение проблем, с целью поиска новых идей, лучших решений.Он завершает лекционный материал.3)практические занятия-решение факт.задач(опыты, исследования).4)деловое обучение-моделируется реальная ситуация(ролевые игры,экономические)5)стрителлинг(рассказывание историй).6)обучние в раб.группах.7)самообучние-обучающийся сам предполагает объем обучения.8)инструктаж- передачапрактических знаний,навыков. 9)наставнический. 10)партнерство. 11)ратация-временное командирование над подразделением.

86

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Аттестация служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия служащего занимаемой должности, а также в целях решения вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники.

87

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование (чем должен заниматься работник управления). На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Эконом.методы – основаны на эконом.заитересованности раб-в в рез-тах труда, кот.обусловлена наличием у них разл.мат.потребностей.(имеют матер.хар-р) 1)плановый-четкое опр.конечных рез-тов деят., доведение их до раб-в с целью мобилизации кол-ва на достижение желаемых рез-тов. 2)коммерч.расчет – самофинансирование и самоокупаемость подразделений предприятия при кот.доход подразделения(или его часть) остается в распоряж.подразд.и направл.на его развитие и стимулир.раб-в. 3)построение с-мы опл.труда- выбор форм и с-м опл.труда для разл.категорий раб-в, определение базового размера з\п, определ.размера премий и надбавок. 4)формирование с-мы соц.обеспечения раб-в мат.хар-ра(компенсации, оплачивание отпусков) 5)участие раб-в в прибыле и акционерном капитале предприятия. Соц-психол.матоды – основаны на лидерских возможностях рук-ля, возможностях прямого психолог.воздействия на работников или воздействия через коллектив. Способы:1)убеждение2)осуждение3)порицание4)намек5)комплимент6)похвала7)просьба8)совет9)внушение10)вовлечение.(не существует самого лучшего из всех способа управления персоналом.)

88

Формы стимулирования: 1) ЗП номинальная – основная и дополнительная ЗП работника. 2) ЗП реальная – повышение тарифных ставок, компенсационных выплат, индексация ЗП в связи с инфляцией. 3) Бонусы – вознаграждения, поощрения, премии к ЗП. 4) Планы дополнительных выплат – подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов косвенно связанных с работой (командировками). 5) Стимулирование свободным временем – гибкий график работы, дополнительные отпуска и т.д. 6) Трудовое стимулирование – участие работника в управлении или проявление творческих элементов в труде. 7) Стимулирование на основе общественного признания – вручение грамот, размещение на доске почёта и т.п. 8) Оплата транспортных расходов. Выделение средств на питание в фирме. 9) Выделение средств на образование 10) Покрытие расходов на переобучение персонала. 11) Выделение средств на медобслуживание персонала. 12) Выделение средств на предоставление жилья персоналу. 12) Страхование за счёт средств компании жизни работника, выплата средств за несчастные случаи. 13) Покрытие расходов по временной нетрудоспособности. 14) Медицинское страхование сотрудников и членов их семей. 14) Отчисления в пенсионный фонд. 15) Льготные кредиты на жильё, приобретение товаров или услуг и т.д.

89

Выделяют тарифную и бестарифную организацию оплаты труда. Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение и дифференциация з/п различных категорий персонала. Составление тарифной системы:1)квалификационный уровень (разряд, категория, класс). Характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего или служащего в соответствии с характером выполняемой работы и уровня проф подготовки..2)Тарифная ставка – выражение в денежной форме размера оплаты труда рабочего за единицу времени (час, смену, месяц). Минимальная тарифная ставка определяет уровень оплаты наиболее простого труда.3)Тарифная сетка – совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент для низшего разряда принимается равным единице. Тарифный коэффициент последних разрядов показывает во сколько раз соответствующая тарифная ставка больше тарифной ставки первого разряда. Тарифная сетка служит для установления дифференциации (соотношения) в оплате труда в зависимости от уровня квалификации.4)Должностной оклад – выраженный в денежной форме месячный размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним должностных обязанностей.

Сдельная форма предусматривает оплату труда, исходя из фактически выполненного объема работ в натуральном измерении и устанавливает норматив заработной платы за единицу работы. Сдельная форма может применяться индивидуально и коллективно. Индивидуальная сдельная форма предусматривает планирование и учет труда по отдельным рабочим, коллективная – по группе рабочих.Условия применения сдельной оплаты труда:1)Наличие количественных показателей работы в натуральном выражении

2)Возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку.Повременная форма предусматривает оплату труда, исходя из размера оплаты труда за единицу рабочего времени и фактически отработанного времени за месяц.Условия применения:1)Производственный процесс строго регламентирован

2)Отсутствие возможности увеличения объема работ.3)Увеличение объема работ может привести к браку.

Сдельная – зарплата работнику начисляется в заранее установленном размере за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. А) прямая сдельная – заработок начисляется по заранее установленной наценке за ед-цу продукции. Б) косвенная сдельная – для оплаты труда рабочих, от которых зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих. В) сдельно-премиальная – премирование за перевыполнение выработки или достижение определённых качественных показателей. Г) сдельно-прогрессивная – труд рабочего по установленной норме оплачивается по основным расценкам, а сверх установленной – по повышенной. Д) аккордная – зразмер оплаты устанавливается не за отдельную операцию а за комплекс работ.

Повременная – заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. А) простая повременная – заработок начисляется за фактически отработанное время. 3 вида – почасовая, подневная и помесячная. Б) повременно-премиальная – кроме зарплаты за фактически отраб время включается премия за конкретные достижения в труде по установленным показателям.

90

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников.Главной задачей управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.Основания прекращения труд.договора:1)соглашение сторон (в любое время) – ст. 78 ТК;

2)истечение срока договора – ст. 79 ТК; 3)расторжение договора по инициативе работника (по собственному желанию) – ст. 80 ТК;4)расторжение договора по инициативе работодателя - ст. 81 ТК;5)перевод работника на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);6)отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или реорганизацией;7)отказ работника от продолжения работы в связи с изменением условий трудового договора;8)отказ работника от перевода на другую работу в соответствии с медицинским заключением, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы;9)отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем;10)обстоятельства, не зависящие от воли сторон - ст. 83 ТК;11)нарушение установленных правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы - ст. 84 ТК.В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.

1)Уход работника по собственному желанию с точки зрения организации является относительно беспроблемным. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Службой управления персоналом может быть предложено в этой ситуации заключительное интервью, в ходе которого предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Информация, полученная по результатам заключительного интервью, имеет значение для формирования круга задач и мероприятий в области развития организации и персонала.

2)Увольнение по инициативе администрации затрагивает профессиональные, социальные, личностно-психологические аспекты трудовой жизни человека. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему грозит безработица и потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие оно окажет на работника (либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его).3)Выход на пенсию:Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию может быть заранее спланировано. Выход на пенсию связан с изменениями в личной сфере, поэтому ему необходимо уделять внимание со стороны организации:курсы подготовки к выходу на пенсию - помогают проработать проблемы, связанные с выходом на пенсию.