1.3 Анализ управленческих решений руководителей

Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей: например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.

Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.

Некоторые ошибки процесса принятия решений:

• было принято так называемое одностороннее решение;

• принятое решение было обусловлено эмоциями;

• отсутствовал системный подход к принятию решения;

• при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

• рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

• при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

• при принятии решений была допущена поспешность;

• неправильно были истолкованы факты;

• решение было принято импульсивно.

В нашем случае, при анализе управленческих решений в Салоне красоты «Я» участникам была предложена таблица ошибок управленческих решений, затем было предложено выделить те, которые по их мнению присутствуют в данной организации. Участие принимали 4 человека. ( Приложение № 5)

В результате анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:

1. Нет формального закрепления приказов и распоряжений, информация в основном передается в устной форме;

2. Выявлено частое стремление руководителя доказать свою правоту, независимо от ситуации;

3. Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать;

4. Нет конкретики в принятии решений

1.4 Диагностическое наблюдение

Важную роль в получении данных о реальном, открытом поведении людей, об их конкретных действиях играет метод наблюдения. Он используется в первую очередь тогда, когда требуется минимальное вмешательство в естественный процесс поведения и взаимоотношения людей в организации, когда мы стремимся получить целостную картину происходящего, отразить как осознаваемые, так и неосознаваемые, речевые (вербальные) и невербальные формы поведения. Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч в организации. Тогда формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Мы можем многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Наблюдение может быть включенным (участвующее) и невключенным (со стороны), стандартизированным (структурированное) и нестандартизированным. Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже мы весьма наблюдательны, и способны осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно наше присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности.

Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.

Диагностическое наблюдение – это присутствие при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ: совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн и т.д. Можно собирать информацию везде: 40 минут поездить в лифте, посидеть в курилке – послушать о чем говорят, чем дышат сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг). Диагностическое наблюдение является важным качественным дополнением к количественным методам диагностики организации.

В результате моего наблюдения в Салоне красоты «Я» были выявлены следующие проблемы:

1. Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

2. Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).

3. Руководитель не занимается формированием организационной культуры;

4. Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру;

5. В процессе работы не производится контроль, важен лишь результат, и если он не удовлетворяет требованиям подчиненные строго отчитываются, хотя негативные последствия можно было минимизировать, принимая непосредственное участие в процессе работы.