Раздел 1. Организационная диагностика.

С методологической точки зрения диагностика в любой сфере: в социологии и психологии, медицине и технике, — определяется как установление взаимосвязи между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и тем множеством признаков (симптомов), которые им соответствуют. Другими словами, диагностика понимается как распознание чего-либо (например, болезни в медицине, неисправности в работе технического устройства и т.д.). Различия же затрагивают в первую очередь объект диагностики (машины и механизмы, организмы, личность, протекающий процесс и др.), цели диагностики (постановка диагноза заболевания, выявление дефектов в машине, определение индивидуальных особенностей диагностируемого объекта и т.д.) и средства диагностики, что является отражением предметной специфики конкретной науки и особенностями практической сферы использования диагностических средств. Кроме того, для решения одних и тех же задач могут использоваться различные методологические и концептуальные схемы, а также методические приемы.

В ходе диагностики организации накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем.

Объектом нашей диагностики является Салон красоты «Я». Салон расположен в городе Уфа, по улице проспект октября 68. Ассортимент услуг очень разнообразен. Это: все виды парикмахерских услуг, услуги косметолога, маникюр, педикюр, студия загара. Салон работает с 2006 года и занимает значительные позиции по популярности в городе.

Штат сотрудников выглядит следующим образом: (Табл. 1)

Таблица 1

Должность	Количество
Стилист-парикмахер	4
Мастер по маникюру и педикюру	2
Косметолог	2
Подавальщица (техник)	2
Администратор	2
Бухгалтер	1
Арт - менеджер	1

Организационная диагностики в полном комплексе состоит из 4 видов работ: - Организационная самодиагностика - Диагностические интервью, анкетирование, тестирование - Анализ управленческих решений - Диагностическое наблюдение

1.1 Организационная самодиагностика

Необходимо выбрать из менеджерского состава и состава специалистов тех сотрудников, мнение и видение которых для вас важно. Состав группы может быть 15-20 чел. Для малых компаний – 6-10 чел.

Продолжительность групповой работы от 2,5 до 4 часов (в зависимости от кол-ва участников).

- метод «Метафора» Каждому участнику предлогается на листе бумаги изобразить образ организации -  как бы он хотел донести через рисунок свое видение организации до коллег и высшего руководства, на какие проблемы или потенциал указать, от чего предостеречь. Работа проводится анонимно, что позволяет сотрудникам донести наболевшие проблемы, идеи, критику до коллег и руководства. Для обеспечения анонимности участники расходятся на 10-15 минут и потом сдают рисунки. Рисунки вывешиваются на доске и далее вместе с группой происходит обсуждение, интерпретация рисунков. Причем, не известно, кто автор того или иного рисунка – это всегда вносит оживление в работу группы.

Метод «Метафора» позволяет выявить коллективное бессознательное видение организации глазами сотрудников. Он показывает, есть ли у компании динамика (например: корабль без воды; машина без колес), характеризует систему управления (пианино без пианиста; руль без водителя), ориентацию на рынок и клиента (есть ли на рисунках клиенты, довольны ли они), понимается ли в организации важность персонала (есть ли на рисунках люди), есть ли у компании цели развития (лошадь, бегающая по кругу; всадник на распутье дорог; лебедь, рак и щука)  и т.д.

- метод «Крестовина» Далее участникам в таком же анонимном режиме выдается лист с рисунком 4-х векторов, направленных в разные стороны. Задание: удлинить или укоротить тот или иной вектор в соответствии с тем, как участник видит проявление данного аспекта в организации. Все листы собираются и вывешиваются на доску. После чего путем сопоставлений выводятся преобладающие тенденции: например, в организации развит вектор клиенториентированности, или наоборот, вектор сосредоточенности на внутренних проблемах, видно -  развита ли инновационность и т.д.

Метод крестовина выявляет коллективное предсознательное видение организации, так как в отличие от метода метафоры (где выдавался чистый лист), категории размышлений заданы в названиях векторов.

Метод был мною использован среди сотрудников Салона красоты «Я». Участие принимали 5 человек. (Приложение № 1)

В результате анализа полученных данных можно выявить следующие проблемы:

1. Низкая ориентированность на клиента;

2. Основной целью организации является получение прибыли, нежели например повышение клиентской базы, престиж салона;

3. Есть небольшое преобладание личных целей в саморазвитии, нежели команды в целом.

- анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий. Участникам раздается список оргпатологий – коллекция наиболее частых и опасных для организации.

Оргпатологии состоят из трех групп: - Патологии в строении организации: например, бюрократия; несовместимость личности и функции - в организационных отношениях: например, преобладание личных отношений над служебными; конфликты между отделами… - в управленческих решениях: например, демотивирующий стиль руководства; разрыв между решениями и их реализацией…

Каждый участник анонимно выбирает и указывает те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно. Далее данные сводятся на доске и делаются выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести.

Для анализа организационных отклонений в салоне красоты «Я» участникам был предложен список часто возникающих оргпатологий ( с кратким объяснением). Участникам требовалось выделить те, которые по их мнению присутствуют в данной организации. Участие принимали 3 человека ( Приложение № 2)

В результате анализе полученных данных можно выявить следующие проблемы:

1. Господство структуры над функцией, то есть вначале был принят человек, а потом исходя из его способностей разрабатывалась функция;

2. Маятниковые решения. Другими словами, вначале даются указания по созданию чего либо, устанавливаются правила, система не приживается, затем сразу же следует отмена, не разобрав в чем причины того что она не удалась.

3. Разрыв между решениями и исполнением. Не четкое соблюдение указаний, не резкое реагирование;

4. Демотивирующий стиль управления. Указания на ошибки и замечания, с отсутствием похвалы за отличие в труде. Снижение мотивации.