Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?

При наличии соответствий бизнес-единицы считаются стратегически привлекательными за исключением случаев, если:

• их направление деятельности не соответствует долгосрочным стратегическим целям корпорации;

• им не хватает потенциала роста и прибыльности;

• требуются значительные капиталовложения в обновление устаревших мощностей и оборудования.

В таких случаях от бизнес-единиц, даже при наличии стратегического соответствия, лучше избавиться, так как часто они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

22.3.

Анализ ресурсной базы

Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании , ее бизнес-единицы должны обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности.

Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базы корпорации — это соответствие состава бизнес-единиц корпорации ее финансовым возможностям.

Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в инвестировании, для обеспечения роста подразделений, располагающих избытком денежной наличности.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы ( матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:

1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, построение которой осуществляется в следующей последовательности.

1. Откладываются:

   • по горизонтальной оси — относительная доля рынка;

   • по вертикальной оси — темп роста отрасли.

2. Полученная плоскость делится на четыре части. Берется с одной стороны среднее значение роста отрасли, а с другой — средняя относительная доля рынка. Полученную матрицу можно представить в виде следующей схемы (рис. 22.1 ).

3. Каждое подразделение в соответствии с имеющейся (фактической) долей рынка и темпом роста отрасли, в которой оно работает, отображается в полученных квадрантах с помощью круга, площадь которого отражает относительную значимость подразделения для компании, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Анализ матрицы BCG основан на следующих гипотезах.

1. В рассматриваемых отраслях проявляются эффекты масштаба и обучаемости, предполагающие, что чем существенней доля рынка, тем больше конкурентное преимущество по издержкам. Из этого следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и денежные потоки.

2. Бизнес-единицы, функционирующие в зарождающихся и динамичных отраслях, нуждаются в повышенном объеме финансовых ресурсов (для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.). При невысоких темпах роста (в условиях зрелой или застойной отраслей) подразделения не нуждаются в значительном финансировании.

В случае, если обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы бизнес-единиц с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1. «Вопросительные знаки»  — бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка в формирующейся отрасли, характеризуемой высокими темпами роста. Они в долгосрочном периоде могут оказаться очень перспективными, но так как в настоящем не имеют прибыли (из-за слабой конкурентной позиции), то нуждаются в существенных инвестициях.

2. «Звезды»  — бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося рынка (лидеры) и высокие темпы роста. Для поддержания устойчивого развития (реализации эффектов масштаба и опыта) им также требуется большой объем денежных средств, который они часто лишь частично способны генерировать самостоятельно. При переходе отрасли в стадию зрелости «звезды» перестают нуждаться в помощи и превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы»  — бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его низких темпах роста и воспроизводящие значительную прибыль. Для устойчивого функционирования им не требуется значительных инвестиций, поэтому их прибыль может быть использована для финансирования других, развивающихся подразделений («знаков вопроса» и «звезд»).

4. «Собаки»  — подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста, не имеющие возможностей для развития.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли («дойных коров») и затратных участков («вопросительных знаков» и «звезд») позволяет:

• оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации;

• улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждого подразделения;

• определить, какие бизнес-единицы следует поддерживать, а от каких лучше избавиться.

Основные стратегии, применяемые в отношении указанных групп бизнес-единиц, представлены в таблице 22.1.

Таблица 22.1

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании

Нормальный цикл развития бизнес-единиц диверсифицированной компании:

.

В отношении «вопросительных знаков» важным является вопрос о том, кого из них превращать в «звезду». Неперспективные «вопросительные знаки» необходимо отделять, сохранять их стоит только в двух случаях:

1) если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими бизнес-единицами;

2) если объем требуемых для «раскрутки» подразделения инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у организации ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения «вопросительного знака» в «звезду», обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Следует подчеркнуть, что стратегии, указанные в таблице 22.1, обоснованны лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

22.4.

Определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Однако прежде определяется, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения. Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. В частности, стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять. Стратегия укрепления и защиты — подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании. Стратегию пересмотра и репозиционирования уместно проводить подразделениям, курс которых требует кардинального изменения. В свою очередь стратегия извлечения ресурсов и отделения полезна для подразделений — кандидатов на отделение.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления от «дойных коров» и изъятие ресурсов из закрываемых подразделений.

При этом корпоративные ресурсы направляются на следующие мероприятия:

• инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений;

• приобретение компаний для освоения новых отраслей;

• финансирование долгосрочных НИОКР;

• погашение долгосрочной задолженности;

• выплата дивидендов;

• выкуп собственных свободных акций и т.д.

22.5.

Разработка новых стратегических инициатив

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;

• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;

• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;

• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;

• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;

• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;

• соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;

• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;

• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.

1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.

2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:

   • какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;

   • какими должны быть объемы приобретений;

   • как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;

   • какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;

   • можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.

Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.

4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.

5. Разработать и внедрить новые технологии.

6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.

Выводы по теме

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании , необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации.

Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности . При этом определяется:

1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек;

2) в каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала;

3) какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей;

4) какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:

1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;

• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;

• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;

• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;

• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;

• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;

• соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;

• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;

• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите этапы процесса выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании.

2. На какие вопросы необходимо ответить при проведении анализа стратегического соответствия бизнес-единиц диверсифицированной компании?

3. Какие критерии используются в матрице Бостонской консалтинговой группы?

4. Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу?

5. По каким показателям составляется заключение при определении стратегических инициатив?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Раздел 6. Реализация стратегии

23.

Оценка стратегии

Тезисы

Какие существуют схемы оценки стратегии? Как можно использовать матрицу BCG для оценки стратегии? Какие выводы можно сделать при использовании матрицы Мак-Кинси при оценке стратегической логики вариантов? В чем суть использования метода анализа жизненного цикла ? Каковы возможности использования для оценки стратегии метода бенчмаркинга ?

23.1.

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие методы:

1) анализ портфеля заказов ;

2) матрица Мак-Кинси ;

3) анализ жизненного цикла ;

4) бенчмаркинг .

23.2.

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточен на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности. Мы уже касались данного вопроса в главе 22, однако в этой главе мы рассмотрим диверсифицированную компанию с точки зрения оценки стратегии.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица BCG имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (глава 22), что на матрице показаны четыре типа продукции: «звезды» , «дойные коровы» , «вопросительные знаки» и «собаки» .

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «дойные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матрицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

1. Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

2. Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

3. Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «дойных коров» конкурента под угрозой.

4. Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы обсудим: матрица Мак-Кинси и анализ жизненного цикла .

23.3.

Матрица Мак-Кинси

Эту матрицу мы рассматривали, правда, в более подробном варианте, в главе 21. Напомним, что она была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey ). Как и в матрице BCG , каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в матрице Мак-Кинси по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 23.1 .

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

23.4.

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла  — это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в таблице 23.1. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A — G, показанных в таблице 23.1.

Таблица 23.1

Анализ жизненного цикла

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В — развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G — явно проигравшим.

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

23.5.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг  — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение приводит к следующим результатам:

• позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;

• стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;

• делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;

• меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

   • области, которые являются основными источниками затрат;

   • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

   • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

   • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические.

Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.).

Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

1) прямые конкуренты;

2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

3) потенциальные конкуренты;

4) компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, действующие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

• ограничить число компаний до трех-четырех;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• выбирать компании с наилучшими показателями;

• обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

1) публичные источники информации:

• данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам;

• печатные издания самих компаний;

• каталоги продукции;

• объявления о найме на работу;

• реклама;

• статьи в специализированных и местных журналах и газетах;

• различные аналитические отчеты;

• результаты маркетинговых исследований;

• издания торговых и производственных ассоциаций и объединений;

• тематические работы отраслевых институтов;

• данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

2) обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

3) интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет собственно не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий.

1) «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

2) «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

3) «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

4) «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами:

   • изменение динамики отрасли;

   • появление новых конкурентов;

   • конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

   • применяемая стратегия не привела к успеху.

Выводы по теме

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов . Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Матрица Мак-Кинси . Как и в матрице BCG , каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в данной матрице по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Анализ жизненного цикла . Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Бенчмаркинг  — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите методы оценки стратегической логики вариантов.

2. Опишите использование матрицы BCG для оценки стратегии.

3. Какая модификация матрицы Мак-Кинси используется при оценке стратегической логики вариантов?

4. Для чего может быть использован метод анализа жизненного цикла?

5. Из каких этапов состоит процедура использования метода бенчмаркинга?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

24.

Выбор и осуществимость стратегии

Тезисы

Какие выделяют методы выбора стратегии ? В чем суть данных методов? Какие могут быть основные и дополнительные критерии правильности выбора стратегии? В чем суть оценки осуществимости стратегии ? Какие элементы составляют эффективную систему оценки стратегии? Какие критерии оценки могут использоваться как при выборе, так и при реализации стратегии?

24.1.

Методы выбора стратегии

Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на первый взгляд. Данное обстоятельство объясняется тем, что сам по себе выбор тесно связан не только с проблемой «правильности» такого выбора, но и с определением «осуществимости» стратегии. Не секрет, что самые благие пожелания могут натолкнуться на невозможность их осуществления. Если же обратиться к вопросу, как выбирать стратегию, то здесь возможны различные подходы. Рассмотрим следующие методы выбора стратегии (наиболее часто используемые в управленческой практике):

1) выбор в зависимости от целей;

2) обращение к вышестоящему звену управления;

3) наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Раскроем особенности применения каждого из методов выбора стратегии .

Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. Кроме того, при принятии подобного рода решений бывает полезен «взгляд со стороны» и гарантированная объективность.

Критерии правильности выбора стратегии

Для сравнения альтернативных стратегий можно использовать три теста.

1. Тест на соответствие . Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

2. Тест на конкурентоспособность . Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.

3. Тест на производительность . Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.

Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в следующих случаях:

• когда выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;

• когда выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;

• когда выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

24.2.

Оценка осуществимости стратегий

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1) оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов.

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

1) Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

2) Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

3) Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.

4) Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

5) Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

24.3.

Критерии оценки стратегии

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки стратегии . Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.

1. Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

2. Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

3. Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

4. Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные следующим.

1. Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

2. Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

3. Соответствует ли она организационным целям?

4. Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

1. Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

2. Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

3. Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

4. Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

5. Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

6. Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы.

1. Как изменяется финансовый риск?

2. Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

3. Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

4. Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

5. Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

1. Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

2. Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

3. Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

1. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

2. Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

3. Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

4. Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.

5. Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

6. Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Выводы по теме

Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на первый взгляд. Существуют следующие методы выбора стратегии .

1. Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии.

2. Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии.

Выделяют следующие основные критерии правильности выбора стратегии.

1. Тест на соответствие . Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

2. Тест на конкурентоспособность . Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.

3. Тест на производительность . Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.

Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в случаях, когда:

• выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;

• выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;

• выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1) оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка осуществимости стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов:

1) мотивации;

2) информации;

3) критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии:

• последовательность осуществления стратегии;

• согласованность с требованиями среды;

• осуществимость стратегии;

• приемлемость для групп влияния;

• преимущества по отношению к конкурентам.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии. Раскройте суть данных методов.

2. Перечислите основные и дополнительные критерии правильности выбора стратегии.

3. Зачем оценивать осуществимость стратегии?

4. Без каких элементов система оценки стратегии не может быть эффективной?

5. Перечислите критерии оценки, которые используются при выборе и при реализации стратегии.

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

25.

Анализ реализации стратегии

Тезисы

Что такое анализ отдачи от стратегии ? Для чего необходимо построение информационных систем в процессе стратегического контроля? Что представляет собой система сбалансированных показателей ? Как построить сбалансированную систему показателей? Для чего используют метод функционально-стоимостного анализа ?

25.1.

Анализ отдачи от стратегии

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии . Несмотря на многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Ниже мы рассмотрим несколько приемов контроля реализации стратегии, используемых в современной управленческой практике. Но предварительно необходимо высказать несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы. Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками.

1. Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

2. Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить, дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления.

3. Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

4. Система должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

5. Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки.

6. Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

25.2.

Необходимость построения информационных систем

Время информационных систем (ИС) , единственной задачей которых была автоматизация оперативной деятельности функциональных подразделений организации, уходит в прошлое. Подобная информационная база не может обеспечить руководство компании эффективным инструментом для принятия оперативных управленческих решений и осуществления эффективного контроля реализации стратегии.

Основой построения ИС и реализации в ней современных управленческих методик является процессный подход к организации и управлению деятельности организации, рассматривающий всю деятельность компании как последовательность взаимосвязанных процессов, проходящих через все подразделения, охватывающих все службы и ориентированных на реализацию поставленных стратегических целей. Управляя процессами, компания добивается максимально эффективного использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

25.3.

Сбалансированная система показателей

Как уже отмечалось, проблемы контроля реализации стратегии могут быть решены путем разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), под которой понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические цели компании, используя ключевые показатели эффективности деятельности.

Основное назначение системы состоит в переводе стратегии в действие, то есть в установлении и четкой реализации непосредственной связи между стратегией (долгосрочными целями) и задачами операционной деятельности (показателями, контролируемыми в рамках операционного цикла). ССП представляет целостную систему четко определенных и измеряемых индикаторов, полностью соответствующих стратегическим целям компании и связанных между собой посредством причинно-следственных связей для обеспечения достижимости целей, а также текущего контроля степени их достижения для своевременного принятия менеджментом корректирующих действий.

Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

• обследование компании с целью формализации стратегии;

• создание стратегической карты для предприятия в целом;

• разработку показателей и определение алгоритма их расчета;

• «каскадирование» ССП на подразделения;

• определение инициатив;

• закрепление ССП в системе управления компанией.

25.3.1.

Обследование и формализация стратегии

Для внедрения ССП у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, например, таких, как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек». Эти фразы никак не ориентированы на претворение стратегических целей в жизнь. Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии.

Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т.д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования.

Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет, с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой — получить личное мнение каждого человека о путях развития компании.

Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет. На его основе компания формирует сбалансированную систему показателей.

25.3.2.

Создание стратегической карты

ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

1) финансов;

2) клиентов;

3) внутренних бизнес-процессов;

4) персонала и организационного развития.

С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы:

• какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов (проекция финансов );

• какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего (проекция клиентов );

• каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего ( проекция персонала и организационного развития );

• в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы клиентов ( проекция внутренних бизнес-процессов ).

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

25.3.3.

Показатели и алгоритм их расчета

Определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям. Зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, их можно заполнять приблизительными данными.

Как показывает практика, для компании необходимо установить 15—20 показателей, для подразделения — около 7—10, для одного сотрудника — не больше 5. Большинство предприятий в первом варианте ССП оставляют сначала около 30 показателей. Но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям. Поэтому многие фирмы наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы. Это, безусловно, может лишить ССП ее главной характеристики — сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

25.3.4.

Каскадирование сбалансированной системы показателей на подразделения

Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее направлений бизнеса. Поэтому в подразделениях можно использовать следующие методики.

Во-первых, формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Подобный способ, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации.

Во-вторых, определить для каждого подразделения показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всего предприятия). Для этого нужно создать таблицу. В первую колонку следует внести стратегические цели компании, во вторую — ее показатели, в остальные — показатели каждого подразделения.

В-третьих, следует создать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все цели делятся на три группы:

1) стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации;

2) цели, требующие участия других подразделений;

3) цели, которые относятся только к данному подразделению.

Выбор подхода зависит от специфики компании. В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если предприятие является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в нем можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, рекомендуется рисовать отдельные стратегические карты.

Необходимо при этом назначить ответственного за выполнение каждого показателя. Кстати, иногда приходится прибегать к коллективной ответственности. Например, когда за достижение показателя отвечают несколько руководителей подразделений.

25.3.5.

Определение инициатив

Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Примеры подобных инициатив представлены в таблице 25.1. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требуют изменения и дополнения.

Таблица 25.1

Примеры инициатив в системе ССП

Очевидно, что для многих процессов потребуются дополнительные инвестиции. Поэтому одновременно с разработкой инициатив нужно определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и сроки выполнения. Разрывы между планами и текущими параметрами позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП , либо откладываются, либо не принимаются во внимание.

25.3.6.

Сбалансированная система показателей в системе управления компании

Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого нужно адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т.д.

Отслеживать изменения должен менеджер, который принимал непосредственное участие в построении ССП. Это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом вносить изменения в ССП необходимо так же тщательно, как и создавать ССП. Следует анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.

Изменения в системе показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр рекомендуется делать через два-три месяца. Далее периодичность пересмотра можно увеличивать.

25.4.

Метод функционально-стоимостного анализа

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) разработан как «процессно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Этот метод незаменим для решения управленческих задач в компаниях, предлагающих широкий спектр продуктов и услуг и имеющих значительную долю накладных расходов в структуре затрат.

Суть методики ФСА заключается в том, что первичные затраты, учитываемые в рамках бухгалтерского учета, переносятся на процессы. Стоимости процессов, в свою очередь, распределяются на объекты затрат. Таким образом, бухгалтерский учет в компании отвечает на вопрос «что потрачено?» (какие ресурсы использованы). ФСА на основе первичных данных бухгалтерского учета позволяет ответить на вопросы «как потрачено?» (какие процессы внутри организации вызвали затраты ресурсов) и «какой получен результат?» (каковы результаты выполнения процессов — объекты затрат).

В процессе ФСА первичные затраты группируются по направлениям:

• затраты административных подразделений;

• затраты производственных подразделений;

• затраты, связанные с помещениями и оборудованием (ремонт, износ);

• затраты вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Затем происходит их распределение на процессы в соответствии с драйверами ресурсов  — факторами, определяющими интенсивность потребления ресурсов со стороны процессов. Например, для затрат производственных подразделений драйвером может служить объем использованного сырья, а для клиентской службы — количество обслуженных клиентов.

Далее затраты процессов перераспределяются на объекты затрат на основе драйверов процессов  — факторов, определяющих интенсивность потребления процессов со стороны объектов затрат. Например, для процесса технического обслуживания (составляющего процесса управления инфраструктурой) драйвером может служить количество обращений за технической поддержкой или продолжительность работ на определенном объекте.

В результате такого подхода возможно определение стоимости различных объектов затрат: продуктов, клиентов, подразделений, процессов. Себестоимость, рассчитанная по методике ФСА, имеет значительно более высокую точность (по сравнению с показателями, получаемыми при использовании традиционной системы учета) и значительную информационную насыщенность для принятия управленческих решений.

Выводы по теме

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя:

• прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности);

• анализ чувствительности;

• матрицы решений;

• имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Время информационных систем (ИС) , единственной задачей которых была автоматизация оперативной деятельности функциональных подразделений организации, уходит в прошлое. Подобная информационная база не может обеспечить руководство компании эффективным инструментом для принятия оперативных управленческих решений и осуществления эффективного контроля реализации стратегии.

Проблемы контроля реализации стратегии могут быть решены путем разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) , под которой понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические цели компании, используя ключевые показатели эффективности деятельности.

Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

• обследование компании с целью формализации стратегии;

• создание стратегической карты для предприятия в целом;

• разработка показателей и определение алгоритма их расчета;

• «каскадирование» ССП на подразделения;

• определение инициатив;

• закрепление ССП в системе управления компанией.

Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого нужно адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т.д.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) разработан как «процессно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Этот метод незаменим для решения управленческих задач в компаниях, предлагающих широкий спектр продуктов и услуг и имеющих значительную долю накладных расходов в структуре затрат.

Суть методики ФСА заключается в том, что первичные затраты, учитываемые в рамках бухгалтерского учета, переносятся на процессы. Стоимости процессов, в свою очередь, распределяются на объекты затрат.

Вопросы для самопроверки

1. Для чего необходим анализ отдачи от стратегии?

2. На чем базируется анализ отдачи от стратегии?

3. Какие требования выдвигаются к современным информационным системам?

4. Какие проекции используются при построении сбалансированной системы показателей?

5. Перечислите и прокомментируйте этапы построения и внедрения сбалансированной системы показателей.

6. По каким направлениям группируются все затраты в процессе осуществления метода функционально-стоимостного анализа?

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

26.

Преодоление сопротивления стратегическим изменениям

Тезисы

Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям ? Как осуществляется выбор методов преодоления сопротивления изменениям? Какими они обладают преимуществами и недостатками? Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях? Какие методы используются для преодоления сопротивления изменениям?

26.1.

Стратегии организационных изменений

Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

В данной главе мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации стратегических планов.

26.2.

Причины сопротивления изменениям

Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасается революционных ломок привычного образа жизни, а также имеет свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. В большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в таблице 26.1.

Таблица 26.1

Причины сопротивления изменениям

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

26.3.

Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля — только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретроградов» — плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Однако, выявление лишь того, на каком уровне возникает сопротивление, не всегда приносит должный результат. Здесь необходимо учитывать и то, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению — на любом уровне, — может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации.

Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями.

26.4.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Ответить на вопрос, каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям не просто, прежде всего, потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. На практике многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Ниже мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом , Дж. Котлером и Л. Шлезингером .

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации:

   • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

   • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

   • достаточный авторитет — формальный или неформальный;

   • достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

   • соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

   • общее понимание необходимости изменений;

   • участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

   • общее ощущение причастности к изменениям;

   • достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

   • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

   • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

   • открытие каналов связи;

   • обмен объективной информацией;

   • знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;

• участие и вовлеченность;

• помощь и поддержка;

• переговоры и соглашения;

• манипуляции и кооптации;

• явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления этих методов, однако предварительно представим результаты анализа в таблице 26.2.

Таблица 26.2

Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если стратегии нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие).

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения . В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Выводы по теме

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются:

• эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений;

• неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам;

• различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление стратегическим изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;

• участие и вовлеченность;

• помощь и поддержка;

• переговоры и соглашения;

• манипуляции и кооптации;

• явное и неявное принуждение.

Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большей степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите и прокомментируйте основные причины сопротивления стратегическим изменениям.

2. На каком уровне может происходить сопротивление изменениям?

3. Опишите методы преодоления сопротивлений, предложенные Э. Хьюзом.

4. Выберите для своей организации наиболее действенные из данных методов. Объясните свой выбор.

5. Опишите методы преодоления сопротивлений, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

6. В чем заключается основная ошибка менеджеров при выборе методов сопротивления стратегическим изменениям?

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.