Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

• внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

• бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

• функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспро­можності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 4.9.

Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.

(За м. Портером Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

• лідирування у зниженні витрат (цін);

• диференціація;

• фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

«Зірка» — вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії розвитку, оптимізації, приоритетного інвестування тощо

«Корова» — вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукуп­них обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, що її має на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії підтримки, отримання максимального прибутку, іноді — «збору врожаю» тощо.

«Собака» — вид продукції, що характеризується низькими темпами зростання сукуп­них обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії «збору врожаю», виходу з бізнесу, ліквідації.

«Важка дитина» — вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою част­кою ринку, котру має на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії «посилення» або збереження позиції.

МАК-КІНСІ

		Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі)
		Висока	Середня	Низька
Конкурентна позиція	Сильна	Зростання; пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестицій	Вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції	Підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в підтримку досягнутого рівня
	Середня	Вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкос­тей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування	Стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	Скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); позиція «відмови» від підтримки (деінвестування) або плановий вихід
	Низька	Стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (створення спіль­ного підприємства); планове скорочення	Стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта ви­ходу («збирання врожаю» або деінвестування)	Ліквідація, швидкий вихід

Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливіс­тю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

• матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

• матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

• ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

• конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Зараз існує досить широкий вибір видів серед десятків моделей аналізу та планування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або системні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфеля».

модель за ділоном і том соном

З а М. Портером

У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

• економічний потенціал (або «фінансова сила»);

• конкурентні переваги;

• привабливість галузі (бізнес-напрямку);

• стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:

1. нормою прибутковості;

2. виробничими витратами;

3. рентабельністю вкладеного капіталу;

4. рентабельністю інвестицій;

5. обсягами заборгованості;

6. здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що характеризують:

1. динаміку змін частки ринку, що її обслуговує організація;

2. структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);

3. цінову політику;

4. рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);

5. рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;

6. тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:

1. кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;

2. загальну привабливість галузі (серед інших галузей);

3. залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

4. стадію «життєвого циклу» галузі;

5. стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;

6. застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:

1. темпи зростання (занепаду) економіки країни;

2. вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;

3. вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;

4. ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);

5. ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;

6. ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Приклад побудови матриці спейс аналізу

Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-аналізу, необхідно пройти кілька етапів:

1. Підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень.

2. Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.

3. Узгодження стратегій розвитку. На цьому етапі проводиться аналіз отриманих результатів, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь­ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернати­ви, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

П ринципова схема врахування залежних і незалежних факторів

Матриця SWOT-аналізу

		Зовнішнє середовище
		Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використо­вувати?	Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якши­ти?
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтриму­вати? розвивати?	Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів)	Поле СіЗ Рішення: «трима­ти удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
	Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідува­ти? що саме? в яко­му порядку?	Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)	Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

• поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

• поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.