26. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером

Соперничество (отраслевая конкуренция) – определяется наличием некоторого числа фирм в отрасли, продвигающих однотипный товар и соответственно они конкурируют между собой.

Угроза со стороны покупателей. В данном случае имеется ввиду то, что покупатели могут отстаивать свои интересы в приобретении товаров, покупая их или не покупая, а поскольку рентабельность любого предприятия зависит от покупателей, то это угроза является весьма существенной. Наиболее сильной эта угроза будет проявляться в тех случаях, когда, во-первых, на рынке представлена, существуют аналоги продукции и, во-вторых, когда переход от одних товаров к другим не повлечет за собой больших издержек.

1. крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия

2. фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии

3. клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок

Угроза со стороны поставщиков. Эта угроза во многом аналогична угрозе со стороны покупателей

Угроза появления товаров-заменителей. Соответственно если кто-либо предложит на рынке другой товар, обладающих такими же качествами, что и существующий, но по более низкой цене, это может составить серьезную конкуренцию для уже работающих кампаний

Угроза появления новых конкурентов. Новыми потенциальными конкурентами могут быть:

4. крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия

5. фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии

6. клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок

Взаимодействие этих сил определяет степень прибыльности отрасли в целом.

26. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления

Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: по­низить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу со­здать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь от­крывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и неком­мерческие организации демонстрируют в реальной жизни, явля­ется различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состо­янии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую страте­гию.

В специальной литературе выделяются четыре базовые страте­гии.

1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливают­ся «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетво­рено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превыше­ния уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой страте­гии придерживаются организации, стремящиеся к диверсифика­ции с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающи­еся отрасли.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверси­фицированный.

• Концентрированный рост. Основан на возможностях эффек­тивного развития на базе концентрации и специализации произ­водства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возмож­ности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и ук­репление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рын­ков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимули­рования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и попу­лярные модели (торговые марки) изделий.

Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтер­натива среди других стратегий роста, потому что она является ме­нее затратной из них.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение контроля над стратегически важными звеньями процес­са производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себесто­имости, усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют две альтернативы интегрированного роста — гори­зонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, вхо­дящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление конт­роля над структурами, входящими в технологическую цепочку вы­пуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приоб­ретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фир­му — поставщика комплектующих узлов.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна пре­жде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация мо­жет усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, но­вые межотраслевые хозяйственные образования, создание страте­гических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проник­новение организации в новые для себя отрасли. Причинами, поче­му организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансово­го результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (от­расли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3