2. Центри відповідальності як первинні об'єкти системи внутрішнього контролю.

Для реалізації встановленого бюджетного завдання необхідно встановити персональну відповідальність структурних підрозділів за виконання тих або інших бюджетних показників. Розподіл відповідальності за виконання різних підбюджетів визначається існуючою на підприємстві організаційною структурою й системою управління, тобто:

розподілом функціональних обов'язків різних структурних підрозділів по забезпеченню господарської діяльності компанії в розрізі окремих стадій фінансового циклу, виробничих ліній (видів продукції) і т.п.;

регламентом співпідпорядкованості й координації різних підрозділів підприємства, закріпленим у відповідних внутрішніх нормативних актах (посадових інструкціях керівників, положеннях про підрозділи, положення про планування та ін.).

Кожний менеджер закріплений за центром відповідальності. Останній є сегментом організації, менеджер (керівник) якого звітує за певну ділянку робіт. Планування, облік і контроль за центрами відповідальності - це система, що вимірює (оцінює) плани й дії за кожним центром відповідальності. Механізм обліку відповідальності є невід'ємною й обов'язкової складовою внутрішньофірмового бюджетування на всіх трьох стадіях (складання зведеного бюджету, контроль виконання, план - факт виконання). Без твердого закріплення відповідальності даний проект зведеного бюджету залишиться не більш ніж угодою про наміри.

Різні центри відповідальності на підприємстві різняться за "ступенем свободи", тобто за повноваженнями керівників структурних підрозділів у своїй оперативній роботі. Так, начальник виробничого цеху, як правило, має право самостійно визначати величину та структуру питомих витрат по випуску тих або інших видів продукції, у той час як сама структура й величина випуску регулюються й жорстко контролюються апаратом управління в директора з економіки (може бути інша назва посади).

Показники, установлювані самими структурними підрозділами, не входять у бюджетне завдання, віддаються на "відкуп" (самостійне планування) підрозділів. При цьому методологія бюджетного процесу така, що показники другої групи завжди є факторами показників першої групи. Наприклад, дочірньому підприємству компанії може бути встановлене завдання по прибутку (показник першої групи), у той час як обсяг реалізації й собівартість реалізації визначаються самим центром відповідальності. Очевидно, що прибуток є різницею між обсягом реалізації й собівартістю реалізації, тобто повноваження керівника структурного підрозділу зводяться до того, що він самостійно визначає основні фактори (варіює виторгом і витратами) для найкращого виконання бюджетного завдання по цільовому показнику (прибутку).

Таким чином, в "зоні відповідальності" структурного підрозділу перебувають і централізовані показники, і показники, які перебувають у віданні самого підрозділу. Тому обидві групи поєднуються під одною назвою - "показники, контрольовані підрозділом".

Інша група показників не входить в "зону відповідальності" підрозділу, хоча буває так, що по місцю виникнення дані бюджетні показники (витрати, виторг, ресурси, зобов'язання) ставляться до цього структурного підрозділу. Наприклад, якщо цех розташований в окремому виробничому приміщенні, то амортизація будинку цеху, хоча й включається в собівартість випуску цеху, однак не входить у його бюджетне завдання, тому що цех не може жодним чином впливати на фактичний рівень цієї статті витрат. Такі показники називаються "неконтрольованими".

У такий спосіб:

1. У проміжний (як правило, помісячний) звіт центра відповідальності контролюючій управлінській службі входять тільки контрольовані підрозділом бюджетні параметри (як централізовані, так і встановлювані самим підрозділом).

2. За централізованими бюджетними параметрами управлінська служба або глава апарата управління (перший віце-президент по економіці) відносно центра відповідальності має владні повноваження. Наприклад, при перевищенні кошторису встановлених адміністративних витрат керівництво може дати розпорядження бухгалтерії підприємства призупинити фінансування поточних витрат підрозділу й т.п. По параметрах, обумовленим самими підрозділами, служби апарата управління мають лише консультативні функції, а владні повноваження здійснюються строго відповідно до лінійного підпорядкування. Наприклад, перший віце-президент по економіці може дати рекомендації з коректування рівня структури витрат виробничих підрозділів першому віце-президентові по виробництву або звернутися із відповідною службовою запискою безпосередньо до Президента компанії.