6.2. Основні недоліки бюджетування: не відповідає сучасному конкурентному середовищу та динаміці зовнішніх змін в економіці.

Критичні аргументи. Якби в 1970- х роках переважна більшість директорів компаній вважали, що в ході управління важливо зуміти поставити прийнятні завдання щодо досягнення норм прибутку на капітал і сформулювати докладні й погоджені плани дій на рік уперед. Ці плани повинні неухильно виконуватися по всій компанії, а твердий контроль над витратами й деякі інші міри дозволили б забезпечити постійний моніторинг їхнього виконання. Інакше кажучи, думки менеджерів раніше сходилися у тому, що планування, координація й контролювання діяльності компанії мають бути винятковою прерогативою корпоративного центра.

Процедури складання бюджетів розроблялися індивідуально для цілей кожної компанії (хоча вже тоді керування бюджетами ставало дуже громіздким і дорогим процесом). Компанія ІВМ - класичний тому приклад. В 1973 році чисельність бюрократичного апарату компанії, що обслуговують процедури планування, досягла трьох тисяч чоловік, а "річний" цикл підготовки планів розтягся практично на півтора року. Проте якоюсь мірою завдяки цьому компанія зуміла стати беззастережним лідером на світовому ринку виробництва комп'ютерів. Здатність компанії розробляти, робити й продавати комп'ютерне "залізо" і "софт" споживачам сумісної продукції була вражаючою. Продуктивність кожного департаменту, будь-якого структурного підрозділу й навіть будь-якого менеджера по продажах у компанії була чітко розпланована на рік уперед і зафіксована трудовим контрактом.

Але ріст цін на нафту й наступне посилення інфляції в середині 1970- х років змінили стан конкурентного середовища. Витрати поповзли нагору, викликаючи сильну стурбованість у керівництва компанії. Ключовим фактором збільшення витрат був роздутий бюрократичний апарат і постійні витрати на його утримання, і деякі менеджери стали усвідомлювати, що процес управління бюджетами не здатний покращити ситуацію. Одним з рішень проблеми, пропонованих консультантами, було так зване "бюджетування з нульовою базою". Цей метод бюджетування припускає побудову бюджету дискретних витрат, що називається, із чистого аркуша. Цей захід виявився деякою мірою корисним (хоча, як правило, був одноразовим) і дозволив зайвий раз проаналізувати обґрунтованість дискреційних витрат. Однак процес виявився настільки забюрократизованим і трудомістким, що небагато компаній скористалися ним більше одного разу. Більше того, як і традиційний процес управління бюджетами, цей метод припускав наявність організаційної ієрархії. Таким чином, він зайвий раз підсилював функціональні бар'єри й не дозволяв керівництву компаній сконцентрувати свою увагу на вдосконалюванні бізнес- процесів.

Кінець 1980- х років ознаменувався прорахунком ІВМ - компанія недооцінила значимість комп'ютерної революції ПК і не помітила, як її оточили більше моторні конкуренти з більше низьким рівнем витрат. Як і многим іншим, перед особою настільки кардинальних змін компанії довелося вживати найжорстокіших заходів, щоб удержатися на плаву й вижити.

Починаючи з 1980- х років невизначеність наростала й значення ефективного корпоративного управління багаторазово зросло. Акціонери неодмінно жадали від менеджменту вивести компанії якщо не в абсолютні лідери галузі, те як мінімум на рівень її основних конкурентів по цілому ряді показників.

Нематеріальні активи компанії, такі, як брэнд, постійні клієнти й згуртована управлінська команда стали вирішальним фактором росту вартості акцій компанії. В умовах скорочення довжини виробничого циклу й періоду перспективного планування забезпечення процесу постійного відновлення на основі інновацій стало першочерговим завданням компаній. Постійна тенденція до зниження цін і скорочення маржі змусила компанії серйозно задуматися про необхідність різкого зниження рівня адміністративних витрат і скорочення бюрократичного апарату. Усе більше швидкі й часті зміни клієнтських переваг підштовхували компанії до децентралізації управління, щоб менеджери на місцях могли оперативно реагувати на потреби, що змінюються, клієнтів. Більше того, терміни "розпорядження" і "контроль" знайшли негативний відтінок, означаючи пережиток застарілої системи управління. Керівники компаній зрозуміли, що стати більше "адаптивними" і "гнучкими" можна тільки шляхом делегування більше широких повноважень менеджерам, що безпосередньо працюють із клієнтами.

У ті бурхливі часи система управління бюджетами будь-що-будь намагалася впоратися зі своїми завданнями. Мети й засоби бюджетів усередині системи чітко координувалися. При цьому нематеріальні активи не попадали в орбіту контрольно-бюджетної системи й ніяк не враховувалися. Інноваційний процес задихався у вузьких рамках заздалегідь установлених планових завдань, які треба із чітко виконувати, і розподілу ресурсів за планами, складеним рік або навіть півтора роки тому. Менеджери відділів люто боролися за збереження суми витрат на рівні закладених у бюджеті цифр, не приймаючи до уваги те, що скромність запланованих витрат була продиктована не стільки ретельними розрахунками плановиків, скільки обмеженістю фінансових можливостей компанії. Внутрішня установка на максимізацію обсягів виробництва вступала в протиріччя із зовнішнім завданням задоволення потреб клієнтів. І не маючи ні найменшої можливості відреагувати на стратегічні зміни в рамках своїх обмежених повноважень, менеджери на місцях розуміли, що їм простіше взагалі не вживати ніяких зусиль, чим намагатися зібрати численні візи на документ, що дозволяє внести зміни в існуючий план.

Багато компаній, щоб вписатися в мінливе конкурентне середовище, увели спрощені процедури управління бюджетами й стали розробляти плани на більше коротку перспективу. Так, замість річних бюджетів з'явилися бюджети на півроку або навіть на квартал, одночасно виникли й так звані "ковзні" бюджети із щоквартальним коректуванням. І хоча цей новий підхід давав менеджерам можливість одержати більше актуальні (а відповідно й більше значимі) для управлінського процесу дані, він збільшував навантаження на структурні підрозділи (навіть якщо мова йшла про скорочену версію бюджетів з меншою кількістю рядків) і в такий спосіб найчастіше приводив до росту витрат.

Існував і інший підхід до рішення цієї проблеми - впровадження стратегічних моделей управління, таких, як збалансована система показників, і число компаній, які, вибираючи цей шлях, прагнули піти від бюджетно-орієнтованої системи управління й сконцентруватися переважно на стратегії, стрімко росло.

Але усе ж таки рідкі інноваційні інструменти, що з'явилися в минулому десятилітті, дійсно застосовувалися для того, щоб фундаментально перешикувати процес керування результатами діяльності. У найкращому разі з їхньою допомогою домагалися незначних поліпшень у зруйнованій системі. У гіршому - одержали негативний ефект, оскільки нові інструменти порушували послідовне протікання процесів нехай і недосконалої, але все-таки працюючої традиційної моделі. Лише деякі з них були використані по призначенню.