6. Критичні підходи до застосування бюджетування в діяльності сучасних підприємств

6.1. Основні недоліки бюджетування: дорогий і тривалий процес

В останні роки з’явився ряд західних фінансистів (переважно це ТОР менеджери великих національних або транснаціональних корпорацій), які активно критикують існуючи підходи до фінансового планування в цілому і бюджетування зокрема. Деякі з них пропонують відмовитися від бюджетування як управлінського процесу та замінити його більш сучасними на їх погляд плановими моделями. Доцільно детальніше розглянути зміст такої критики.

Критичні аргументи. Більшість учасників процесу сприймають складання бюджетів як якийсь щорічний ритуал, що міцно займає своє місце у виробничому графіку компанії. Він віднімає величезну кількість часу, у той час як плоди його сумнівні. Процес складання бюджету на наступний рік звичайно починається за чотири місяці до закінчення року. Перший етап припускає визначення місії компанії, з якої випливає ряд загальних цілей її діяльності. Потім треба етап розробки стратегічного плану, що визначає загальний напрямок розвитку й основні цілі компанії. Ці два етапи становлять основу бюджетного процесу, що складається з рутини нескінченних засідань, де в ході обговорення цільових показників і розподілу ресурсів кожний прагне вторгувати собі самі вигідні умови.

Починається все з розсилання корпоративним центром бюджетних "пакетів" у виробничі відділи й департаменти. До них додаються форми для заповнення, у числі яких - прогнозні звіти по обсязі продажів, операційним і капітальним витратам. У результаті по кожній виробничій одиниці буде отриманий прогнозний звіт про прибуток і рух грошових коштів на наступний рік. Заповнені форми направляються назад у центральний офіс (або на більше високий проміжний щабель у корпоративній ієрархії), де проводиться їхня перевірка. Процес багаторазово повторюється доти, поки не узгоджується остаточний результат по кожній виробничій одиниці. Після того як бюджет прийнятий, структурні підрозділи повинні становити звіти для корпоративного центру, щоб директори компанії могли проконтролювати виконання ними своєї частини бюджету.

Незважаючи на появу потужних комп'ютерних мереж і багаторівневих моделей, цей процес залишається затяжним і дорого обходиться компанії. Середній час, що витрачається на складання бюджету, становить від чотирьох до п'яти місяців. Процес поглинає багато людських ресурсів і займає від 20 до 30% часу керуючих директорів і фінансових менеджерів. Деякі організації спробували визначити повну вартість всіх своїх процедур планування й керування бюджетом. По підрахунках компанії «Форд Мотор Компані», ця сума становить для неї ні багато ні мало 1,2 мільярди доларів у рік. Порівняльний аналіз роботи компаній в 1998 році показав, що на мільярд доларів виторгу середньостатистичної компанії доводиться більше 25 000 людиноднів інвестицій у процедури планування й керування результатами діяльності.

Сприйняття корисності управління бюджетами сильно варіюється. Наприклад, члени ради директорів однієї з відомих компаній були абсолютно переконані в тім, що бюджети дають їм певний контроль, у той час як виробничі менеджери вважали, що в їхній роботі бюджети абсолютно не потрібні. Однієї з основних причин, за якою фінансові директори називають перетворення процесу бюджетування в числі своїх пріоритетних завдань, є той факт, що фахівці компанії приділяють занадто мало робочого часу безпосередньо процесу створення вартості. Результати дослідження, в ході якого був вивчений досвід 1999 кращих компаній в усьому світі, показали, що співробітники фінансових підрозділів до 79% свого робочого часу витрачають на "діяльність із низькими показниками створення вартості". При цьому на процеси аналізу кількісних показників діяльності доводиться лише 21% усього робочого часу. Не менш порочна й практика надання менеджерам, у яких розписана буквально кожна хвилина їхнього дорогоцінного часу, фактичних даних управлінського обліку за місяць, які необхідно зіставити з бюджетом лише на одинадцятий день наступного місяця.

Якщо ж компанія на довершення до всього ще й бере участь у процедурах злиття, придбання, продажу або іншого роду реорганізаціях, вантаж управління бюджетами може виявитися для неї просто непід'ємним. У результаті фінансові служби всі свої сили витрачають на постійне перерахування дані звітності, замість того щоб надавати менеджерам так необхідну їм для прийняття рішень інформацію. Досить показові щодо цього деякі висловлення американських бухгалтерів, що приймали участь у недавнім опитуванні: "Ми просто загнали своїх людей. Вони проводять на роботі немислиму кількість часу... Вони закинули свої родини... Ми дуже стурбовані".