12. Семинар (конференция) «Зарубежный опыт регулирования процессов занятости»

Поучительно и то, как менялось в западной социально-экономической мысли понимание политики занятости на предприятии, фирме под влиянием рынка труда и безработицы. Выделим основные моменты этих изменений:

► Теория кластеров (конец 1950-х гг., Дж. Данлоп) - существование на внутри- и межфирменном уровне параллельных структур, объединяющих однородные рабочие места. В каждом из таких кластеров складывается свой уровень оплаты.

► Разграничение внутренних и внешних рынков (начало 1970-х гг.; П. Деренгер, М. Пайф) - крупные предприятия и фирмы создают свои внутренние рынки труда, в рамках которых условия труда и его оплаты регулируются достаточно устойчивыми и специфическими стандартами - найм и увольнение, оплата труда и продвижение работников, в большей мере сориентированными на работу на данном предприятии, фирме, специфику квалификации, требуемой для конкретного производства, профподготовку непосредственно на рабочих местах, развитие неформальных внутрифирменных отношений.

►Теория «трудовой очереди» (конец 1970-х гг.) - работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профподготовки; но шансы стоящих рядом в этой очереди определяются вмешательством случайных факторов.

► В современных условиях наиболее распространены такие схемы:

безработные

безработные

периферия

ядро

заняты на

первичном

рынке

заняты на вторичном

рынке

до 1 года

свыше 1 года

Рис.25. Схема Лидбитера

безработные

периферия

заняты на вторичном

рынке

ядро

заняты на

первичном

рынке

постоянные рабочие, частично занятые,

подверженные работающие по

сокращениям краткосрочным

контрактам

Рис.26. Схема Аткинсона

Задание 1.12.1. Оцените, в какой мере отмеченные выше идеи зарубежных менеджеров могут быть востребованы в современных российских условиях? Попробуйте опираться на имеющийся уже у Вас опыт работы или практики на российских предприятиях, фирмах

Задание 1.12.2. Оцените, в какой мере могут быть востребованы в современных российских условиях американская, японская и европейская модели рынка труда, мировой опыт разработки программ занятости, трудоустройства, профориентации, мер по снижению безработицы и социальной защите безработных? Попробуйте опираться на имеющийся уже у Вас опыт работы или практики на российских предприятиях, фирмах

По расчетам американских специалистов менеджмент-персонала, надежность систем управления благодаря правильному подбору кадров повышается на 10-25%. «Каждый человек на своем месте» – вот основная идея профотбора в американских фирмах с использованием психологических тестов. Каждый доллар, затраченный на подготовку тестов (для психодиагностики при отборе кадров), дает экономический эффект в 1000 долларов.

Американский менеджмент применяет ряд социальных программ:

• с

  В конце 1980-х гг. каждая 4-я фирма имела системы гибких льгот, почти каждая вторая (45%) - программы помощи работникам; 2 из каждых 5 - осуществляли оздоровительные программы, 5-6% имели центры по уходу за детьми.

  истема гибких льгот, «кафетерий льгот» - с учетом запросов работников (для пожилых - медпомощь, для работников - страховка, для молодых - досуг) - медобслуживание, страхование жизни, оказание стоматологической помощи, уход за престарелыми и нетрудоспособными членами семьи, выплаты в связи с временной потерей трудоспособности; оплата дополнительных отпусков. Существуют разнообразные формы использования льготных долларов и их экономии;

• программы помощи работникам

• оздоровительные программы - консультационные и реабилитационные услуги, направленные на восстановление и пропаганду здорового образа жизни (преодоление стресса, помощь в семейной жизни, женское консультирование, помощь при социальных заболеваниях - алкоголизм, никотинизм, наркомания, СПИД, создание спортивных клубов и команд на базе фирмы, рекреационные программы)

• ц

  По данным центра янкеловича, 71% предприятий отзывается о пожилых работниках как об отличных или очень хороших. Особенно ценится их пунктуальность (86%), качество работы (82%), практические знания (76%).

  ентры по уходу за детьми.

• программы «Постепенного перехода», которые нацелены на лучшее использование пожилых рабочих: предоставление им работы, требующей меньшего физического напряжения, оплаченных свободных дней, частичной медицинской страховки, в некоторых случаях - премий и участие в прибылях.

Задание 1.12.3. Знаете ли Вы о каких-нибудь аналогичных социальных программах, реализуемых в организации, где Вы работаете или проходили практику? Они есть, но Вы с ними плохо знакомы, или их нет?

Попытки обобщить опыт Японии в развитии менеджмента, выявить специфику этого опыта разнообразны. Выделим лишь некоторые моменты, наиболее значимые для развития управления персоналом в целом. Они удачно отражены в девизе «Иокогавы» (японской фирмы по производству измерительных приборов): «Высокое качество продукции, новаторский дух, вклад в развитие общества». Основой социальной жизни в Японии является система «ИЭ» («семьи-клана»), реализуется принцип «фирма - одна семья». В начале 1960-х годов стала реализовываться государственная «программа формирования человека» («Хитодзукури»). В ней подчеркивалось: «в условиях жесточайшей международной экономической конкуренции и высокого технического оснащения производства крайне важное значение приобретает качество рабочей силы». В качестве важнейших задач провозглашались «повышение уровня научно-технического образования как необходимой предпосылки национального строительства и усиление нравственного воспитания в целях формирования у молодежи добродетели, патриотизма и лояльности». Принципы «дзэн»: «Вредность чрезмерных желаний»; «Радость каждодневного труда». Прежде всего, это - акцент на групповые, коллективистские методы управления, на формирование у работников чувства общности со своей фирмой.

Идеология управления японскими фирмами основана на следующих подходах:

• управление должно оперировать всеми качествами человека; удовлетворение человеческих потребностей приводит к интенсификации работы;

• каждый должен осознавать свою полезность и необходимость, быть информированным о планах компании, о своеобразии момента, о своей роли в общем процессе функционирования компании, иметь возможность проявлять

инициативу в текущих делах;

• желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности

• господство группизма, что предопределяет характер принимаемых решений: «рассредоточение ответственности» за принятое решение;

• достижение всеобщего согласия;

• направленность управления снизу вверх, что зафиксировано в маршруте движения проекта решения;

• принцип гибкости, быстрой реакции на остроту и своеобразие момента.

В Японии действует общественная организация «Серебряные волонтеры», которая помогает пенсионерам найти новую работу.

В арсенале японского менеджмента присутствуют:

• обязательные утренние физические упражнения для всех работающих;

• строгое соблюдение фирменных ритуалов (рабочий день обычно начинается с напутствия руководителя и пения фирменных гимнов;

• единая рабочая униформа для всех сотрудников;

• общая для управляющих и рабочих столовая;

• проведение совместных вечеров, спортивных соревнований с участием руководства и рядовых работников;

• организация туристических поездок, экскурсий и других культурных мероприятий для всех членов семьи работника за счет компании

• концентрация социальных выплат и льгот на уровне предприятия, фирмы (по расчетам, доля таких затрат ведущих японских фирм в 1980-х гг. была в 3 раза выше, чем у английских)

• обеспечение работников жильем на льготных условиях;

• предоставление работникам транспорта для поездок на работу;

• оказание финансовой помощи в образовании детей;

• осуществление льготного медицинского обслуживания (подробнее см.: Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М,,1988)

Особенности японской системы управления персоналом:

• тщательный отбор и предварительная внутрифирменная подготовка кадров для компании - «Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей»

• «пожизненный найм» персонала с систематической служебной ротацией работников и оплатой в зависимости от стажа работы на фирме (система «нэнко сэйдо» - прямая зависимость зарплаты работника от стажа работы в компании). Понятия «более старый работник» и «более опытный и квалифицированный работник» становятся равнозначными. Ныне это приходит в противоречие с внедрением инноваций и технологическим прогрессом. Ротация - перевод работника, освоившего одну технику и технологию, на другое рабочее место. Это позволяет не только обучать работе на различных видах оборудования, но и способствует привлечению работников к управлению - переходя с места на место, от одной операции к другой, работник получает представление о системе производства компании в целом, о взаимосвязи рабочих мест, о стратегических интересах и целях фирмы;

• использование национально-психологических особенностей японцев, их склонности к групповой деятельности и «трудоголизма», развитости семейно-клановых традиций. По оценкам специалистов, труд американского работника при индивидуальной форме организации труда эффективнее, чем труд японского. Но группа из 6-10 японцев трудится более эффективно, чем аналогичная группа американских работников;

• организация профсоюза по принципу «1 предприятие – 1 профсоюз».

На фирме «Сони» внедрено ряд приемов работы с персоналом:

• время от времени каждый работник, занятый научно-исследовательскими разработками, направляется на стажировку в подразделения по сбыту продукции;

• приходящих после университетов молодых специалистов направляют на определенный срок поработать в магазине компании или в производственные цеха;

• основной ориентир для менеджера персонала - с учетом своеобразия каждого работника, его индивидуальности найти ему подходящее место в системе производства, управления и сбыта. Это помогало достижению основной цели: сформировать ощущение «одной большой семьи». Формировалась философия фирмы - совокупность общих взглядов и идеалов сотрудников фирмы в отношении к делу, которые остаются неизменными, какие бы кадровые перемещения не произошли. Философская декларация фирмы «Сони»: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться ... для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу»;

• широко распространены “Сянай рёко” - коллективные путешествия сотрудников японских компаний (брать с собой членов семьи строго воспрещается). “Совместные развлечения сотрудников помогают улучшить психологический климат в коллективе. Наблюдая за тем, как сотрудники развлекаются, я вижу их в новом свете. А когда дело доходит до кегельбана, то тут и мои подчиненные имеют шанс увидеть, что я отнюдь не всемогущ” (Директор одной из крупнейших японских корпораций);

• сочетание традиций и инноваций, ориентация на развитие творческой инициативы работников, повышение уровня их образования и квалификации.

Реализуется программа «5 нулей»:

• не создавать (условий для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию обработки);

• не принимать (дефектную продукцию на следующую стадию обработки);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

В японском менеджменте по-новому была поставлена проблема профессионализма - способность постоянно учиться: «Решающее значение имеют не профессиональные знания, а характер человеческие качества. Если на собеседованиях мы обнаруживаем определенные изъяны в этом плане, к примеру, неумение сходиться с людьми, работать в коллективе, то наше решение однозначно - такой человек нам не нужен, даже если он семи пядей во лбу. При нынешних темпах технического прогресса получить в вузе достаточную специализацию для работы на нашей фирме просто невозможно. Как бы ни был усидчив студент, нам все равно придется его переучивать. Вот почему при приеме на службу нас в первую очередь заботит, каков сам человек, насколько он готов к перестройке собственной психологии, необходимой для работы на фирме» (Х. Матида - менеджер по подбору кадров фирмы «Сони»). Японские фирмы тратят 4-6% своих расходов на обучение работников, что приносит соответствующие результаты.

К. Тайра (японский экономист): «Считается, что вместо продажи труда за плату и вместо оплаты этого труда рабочий и предприниматель обмениваются преданностью, включающей обязательства подчиненного по отношению к начальнику, младшего перед старшим. Производство является побочным продуктом отношений между рабочим и предпринимателем». «Бонус» - премия, которую выплачивают в Японии дважды в год, в зависимости от итогов работы всей фирмы. Ежемесячно на фирме «Ниссан» оплачивается 2 часа работы в кружке качества. Движения за качество: «Тоёта» - «Отжимать даже высохшее полотенце». «Ниссан» - кэти-кэти (подражание писку комара, который вот-вот укусит) - быть въедливыми как комар, не брезговать самым маленькими улучшениями.

«Во многом успех Японии обусловлен тем, что ее рабочие гораздо лучше, чем их американские коллеги разбираются в сложных математических формулах, инженерных расчетах, выполняют тонкие производственные операции» (М. Уайт).

Интересно сопоставил управление персоналом в США и Японии А.П. Егоршин:

Таблица 2. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом

Подход к управлению персоналом	Американская модель	Японская модель
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Сотрудника легче «купить» Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Сотрудника нужно «растить» Обучение общим навыкам Неформализованная оценка
«Рынок трудовых ресурсов»	Приоритет внешних факторов Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	Приоритет внутренних факторов Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания Жесткая модель деловой карьеры	Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе Сложная лестница продвижения («змея»)

Задание 1.12.4. Конкретизируйте приведенное выше сравнение американской и японской моделей управления персоналом? Попытайтесь определить разные стратегии поведения менеджеров и управленцев, руководствующихся какой-то одной из этих моделей. Можете ли Вы сказать, что менеджеры Вашей организации (где Вы работаете или проходили практику) отдают предпочтение какой-либо из них?

МОТ разработана модульная система подготовки и повышения квалификации кадров. Она позволяет адаптировать квалификационный уровень работников к новой технологии в 3-4 раза быстрее, чем обычным способом.

Практическая мера: обучение на курсах при службах, центрах занятости по ряду профессий, требуемых в малом и среднем бизнесе, дает первоочередное право на получение кредита для открытия своего дела. Есть опыт Польши, где кредит (максимально - 20 средних месячных зарплат) выделяется из фонда, предусмотренного государственной программой по борьбе с безработицей.

По расчетам американских специалистов менеджмент-персонал, надежность систем управления благодаря правильному подбору кадров повышается на 10-25%. Каждый доллар, затраченный на подготовку тестов (для психодиагностики при отборе кадров), дает экономический эффект в 1000 долларов. «Каждый человек на своем месте» - вот основная идея профотбора с использованием психологических тестов.

Чтобы вытеснить ручной, мало производительный труд, правительство Сингапура с 1979 г. прибегло к политике принудительного (для предпринимателей!) повышения минимальной зарплаты за него. Это побудило предпринимателей свертывать старые, малоперспективные отрасли, обновлять производство.

Важнейший момент зарубежного опыта – современная кон­цепция управления человеческими ресурсами:

Таблица 3. Сопоставление традиционной системы работы с кадрами и УЧР

Традиционная система	Параметры	УЧР
Минимизация затрат	Оценки эффективности	Более полное ис­пользование потенциала работников
Внешний контроль	Контроль	Самоконтроль
Централизованная бюрократическая	Форма организации	Органическая, гибкая
Преимущественно учетные	Функции кадровой служба	Преимущественно организационные и аналитические
Акцент на основных краткосрочных организационных моментах (прием, адаптация, обучение и т.д.)	Организации работы с персоналом	Интеграция всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения

По данным зарубежных авторов, в 1990-х гг. учетные функ­ции поглощали лишь 10% бюджета времени кадровых подраз­делений. В целом же их основные функции охватывали:

• отбор и наем персонала (95%) (остальные главным образом мелкие полагались в этом деле только на линейных руководителей);

• организация заработ­ной платы и прочих видов вознаграждения (88-90%);

• прогнозы трудовых ре­сурсов (74%);

• вопросы техники безопасности (72%);

• организация соцкультбыта (70%);

• планирование и организация мероприятий социально-кадрового развития (69%);

• социологические исследования на предприятиях (65%);

• анализ динамики производительности труда (41%).

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и дру­гим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о ре­альном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменно­го руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. В последние годы во внутрифирменном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседо­вания с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Средний размер кадровой службы – 1 специалист на 135 занятых на фирме, не считая контрольных ра­ботников. В настоящее время многие кадровые функции для корпораций выпол­няются специализированными консультационными организациями, учеб­ными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предо­ставляющими временных работников, то есть организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управле­нию, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. Уже в середине 1980-х гг. общий объем услуг консультантов в США превы­шал 5 млрд.долл. Причем наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специа­лизированные компании. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы – обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Не­которые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.