15. Методы непрерывного совершенствования в концепции «бережливого» производства.

Методология "Бережливое производство" (Lean production) направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Эта задача решается путем применения таких подходов как "Кайдзен", "Вытягивание заказов", "Точно во время" (Just in Time), "Канбан" (Kanban), "Poka Yoke" (защита от непреднамеренных ошибок), "5S" (организация рабочего места), производственные ячейки (японский модуль), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), быстрые переналадки (SMED) и т.п.

"Бережливое производство" (lean production) - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota. Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Принцип вытягивания в рамках концепции бережливого производства означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. А поскольку самым "нижним звеном" потока является конечный потребитель, то именно он и "запускает" весь поток создания ценности, и дальше этот сигнал передается по цепочке, инициируя создание необходимого потребителю продукта. С учетом непрерывности и минимизацией непродуктивных операций сам поток становится быстрым и адаптивным к запросам потребителей. Новая производственная доктрина компании в этом случае может звучать так: "Не делай ничего, пока этого не требуется, когда же потребуется, делай очень быстро".

Система КАНБАН - наиболее распространенная разновидность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки

5S - система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании.

Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют "Упорядочение" и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, по экспертным оценкам, попробовали на своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подошли к комплексному налаживанию "Бережливого производства".

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев.

• Сортировка. Необходимо на рабочих местах отделить нужные предметы от ненужных и ненужное удалить.

• Создание порядка. Необходимо расположить все нужные предметы на рабочем месте в оптимальном порядке.

• Содержание в чистоте. Необходимо добиваться ежедневного поддержания порядка и чистоты на рабочем месте.

• Стандартизация. Посредством стандартизации процессов, процедур и форм, служащих для поддержания порядка и чистоты на рабочих местах, необходимо добиться регулярного выполнения первых трех S.

• Следуйте, совершенствуйте, стимулируйте. Следует стремиться сделать выполнение первых четырех S привычкой. Для этого надо постоянно задавать себе вопрос, как сделать шаги 5S еще проще и нагляднее, как затрачивать на них меньше времени и усилий, необходимо постоянно совершенствовать стандарты и инструкции, предлагать, каким образом их можно улучшить, сделать более удобными, понятными и эффективными.

ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования. Переход к самостоятельному обслуживанию оборудования операторами не означает, что они начинают выполнять все виды ремонта; но они становятся ответственными за то, чтобы знать, когда нужно предпринять простые самостоятельные действия для предотвращения поломок и дефектов, а когда лучше вызвать квалифицированных ремонтников для устранения проблемы, которую они к этому времени четко определили.

Существуют три базовых направления ТРМ, которые осуществляются на начальных этапах развертывания этой системы: 1. Улучшение оборудования, улучшение процессов; 2. формирование производственной среды; 3.Самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

Системы 5S и ТРМ работают "рука об руку", чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.

Система SMED представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. Она разрабатывалась в течение 19 лет на основе тщательного анализа теоретических и практических аспектов совершенствования переналадки. Таким образом, анализ и внедрение служат основой системы SMED, поэтому должны входить в любую программу улучшений.

Есть два вида действий переналадки — внутренние и внешние. Три основных этапа улучшения процесса переналадки включают разделение этих двух видов действий и преобразование внутренних операций переналадки во внешние. Когда это сделано, все аспекты переналадки надо максимально упростить. Улучшения процесса переналадки можно производить на любом этапе.

Kaizen – принцип непрерывного совершенствования, предполагающий, что каждый производственный процесс может и должен постоянно оцениваться и совершенствоваться по следующим показателям: необходимого времени, затратам ресурсов, результирующему качеству и другим характеристикам. В применении к рабочему месту Kaizen подразумевает непрерывное улучшение, касающееся одинаково всех: и руководителей, и рабочих. Kaizen не ограничивается производственными системами. Непрерывное улучшение относится также к личной жизни, условиям проживания, общественной жизни, условиям работы.