Активи банку Загальна характеристика активів банку та особливості управління ними

До 60-х років нашого віку банкіри більшою частиною розглядали джерела фондів — зобов’язання і власний капітал. Відповідно до такого підходу управління активами - це величина та види банківських депозитів та інших позикових коштів, які банк може залучити, обумовлюючись головним чином - потребами клієнтів банку. Головна сфера прийняття рішень керівництвом банку була зв’язана не з депозитами, а з активами. Банк може здійснювати контроль над потоком депозитів, тільки приймаючи рішення про те, кому надавати обмежений об’єм готівкового кредитного ресурсу і які повинні бути умови позики. Згідно цього, в цьому підході до управління активами була своя логіка, оскільки до початку процесу дерегулювання види депозитів, ставка відсотка, запропонована по депозитам, та інші не депозитні джерела фондів, які можуть залучатись банком, жорстко регулювались. Керівники банків мали обмежені дії в формуванні своїх джерел коштів.

В відповідності до стратегій управлення активами потреби банку у ліквідності задовольнялись за рахунок якісного управління кредитами. Більшість банківських позик були короткостроковими або виданими на строки, відповідні сезонним потребам клієнтів. Таким чином більша частина кредитів, які намагались надавати банки, була „самоліквідні”, так як платежі по ним проводились на протязі нормального циклу ділової активності — від виробництва до кінцевого продажу. Якщо виникала додаткова потреба у ліквідних коштах, то банк може задовольнити її, зберігаючи достатню кількість державних цінних паперів та інших швидко ліквідних активів.

Нажаль, банківський актив номер один — позики — не завжди являється самоліквідним, особливо якщо економіка знаходиться в стані великого спаду. В цих умовах необхідна реструктуризація деяких позик, що в результаті призводить до необхідності пошуку нових джерел коштів для їх підтримки.

Управління активами — це основний процес, у межах якого банки планують і реалізують свої прибутки та контролюють притаманні їхній діяльності ризики. Проблеми управління активами мають комплексний характер, оскільки необхідно враховувати велику кількість факторів, які стосуються багатьох напрямів діяльності. Відтак зростають вимоги до якості інформаційного забезпечення. Процедури оцінки та аналізу кредитного ризику досить добре розроблено й висвітлено як у внутрішніх банківських документах, так і в нормативних документах НБУ. Кредитний ризик пов'язаний із використанням коштів, які відображаються лише в активній частині балансового звіту та на відповідних рахунках доходів і витрат. Водночас вихідна інформація про кредитний ризик, якого припускається банк, є лише одним із вхідних інформаційних потоків, з якими працює керівництво, розробляючи управлінські рішення стосовно управління активами. З огляду на багатоплановість і складність процесу прийняття рішень при управлінні активами слід використовувати системний підхід (додаток А).

Окреслимо конкретні завдання управління активами:

а) управління ліквідністю;

б) управління ризиком процентної ставки;

в) хеджування;

г) управління валютним ризиком.

Кожну із зазначених складових можна розглядати як окрему проблему, але в рамках інтегрованого підходу до управління активами необхідно проводити їх спільний аналіз у цілісній системі — банківській установі.

Сутність збалансованої стратегії управління полягає в тому, що банки розглядають свої портфелі активів, визначаючи роль сукупного портфеля в одержанні високого прибутку за прийнятного рівня ризику. Спільне управління активами і пасивами дає банку інструментарій для формування оптимальної структури балансу та створення захисту від ризиків, спричинених значними коливаннями параметрів фінансових ринків.

Структура установи відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів управління, розмежовує сфери відповідальності, оптимізує процеси інформаційного забезпечення, що дає змогу досягати поставлених цілей та завдань із найбільшою ефективністю. Налагодженість внутрібанківських схем, процедур прийняття рішень, розподіл функцій та повноважень — запорука продуктивної взаємодії підрозділів банку.

Організаційна структура банку зумовлена насамперед його функціями. На нинішньому етапі становлення банківської системи банківські установи розвиваються як універсальні фінансові заклади, що надають широкий спектр банківських послуг. При цьому в різних установах різним напрямам діяльності приділяють більшого чи меншого значення, хоча майже всі не відмовляються від намірів експансії на певному ринку або в певній сфері фінансового впливу, що відповідно спричиняється до розростання їхніх організаційних структур та ускладнення процесів управління. Загальна тенденція в тому й полягає, що майже всі банківські установи із часом стають організаційно складнішими. Чим функціонально різноманітнішою є система, тим складнішою має бути система управління. Це справедливо й щодо іншого важливого чинника, який впливає на організаційну структуру - величини банку. Зрозуміло, для великої, багатофілійної системи необхідно створювати додаткові підрозділи, залучати фахівців, без яких можна обійтися, керуючи невеликою установою в "ручному" режимі.

Удосконалення організаційної структури має сприяти поліпшенню керованості банком, кращій координації дій підрозділів, загальному підвищенню ефективності роботи. Цього можна досягти двома прямо протилежними способами:

а) збільшенням витрат на створення нових підрозділів для виконання додаткових функцій та обсягів роботи;

б) пошуком резервів скорочення витрат — для надмірних систем, які відчувають труднощі з подальшою діяльністю існуючих організаційних структур. Саме через такі проблеми деякі системні банки замість балансових філій створили територіальне відокремлені безбалансові відділення.

Крім потреби у фахівцях середнього рівня ієрархічної структури, при розробці управлінських рішень стосовно управління активами виникає необхідність у керівному органі, який би координував роботу підрозділів, вирішував комплексні проблеми, що виходять за межі компетенції окремих підрозділів, мав доступ до не обхідної інформації та забезпечував колегіальність рішень. Ці функції виконує Комітет з управління активами та пасивами (КУАП) або КУАПіТ ( ще керує тарифами). В іноземній практиці цей комітет називають ALCO (assets and liabilities committee)

КУАП безпосередньо підпорядковується правлінню банку. Його повноваження визначено положенням про КУАП та деталізовано у правилах, положеннях і процедурах, затверджених правлінням банку. До складу Комітету з управління активами та пасивами входять голова правління, заступники, які відповідають за управління активно-пасивними операціями, керівники відповідних підрозділів.

Основні завдання КУАП:

а) визначення стратегії банку, розгляд і затвердження стратегічного та оперативного планів, бюджетів, змін до них, участь у розробці політики;

б) аналіз тенденцій ринку щодо процентних ставок, встановлення процентних ставок за наданими та залученими коштами;

в) аналіз вкладень та ресурсів із метою диверсифікації зобов'язань, запобігання надмірній концентрації активів, розгляд відповідних положень і лімітів;

г) підготовка висновків для правління банку, директив та наказів підпорядкованим підрозділам.

Активи комерційного банку потрібно розділити на чотири категорії: касова готівка і прирівняні до неї кошти; інвестиції в цінні папери; кредити; споруди та обладнання.

Однак у кожного банку виникає проблема при встановлені і дотриманні раціональної структури активів.

Активи банку, приведені в його балансі, показують, що банк зробив з коштами, які він отримав від своїх власників (акціонерів), так і від кредиторів (вкладників). Між ліквідністю і доходністю існує протиріччя: кошти в довгострокових кредитах, наприклад, можуть приносити добрий дохід, але їх може не виявитися в наявності для покриття обов’язкових вимог вкладників, тому частина активів повинна підтримуватися у ліквідній формі. Ряд фінансових активів банку може бути виражений в іноземній валюті.

Готівкові кошти включають в себе дві позиції: банкноти і монети, які знаходяться в касах та сховищах банку, та їх сальдо по рахунках в НБУ.

Ліквідними активами банку прийнято вважати такі, котрі можна легко перетворити в готівкові кошти, щоб виконати зобов’язання, строк яких настає. Розподіл активів на ліквідні та неліквідні є умовним, насправді вони плавно переходять один в одного.

В умовах побудови ринкових відносин в Україні поступово відбувається переосмислення основ банківської діяльності і, насамперед, ролі банківських активів як суб'єкта, що потребує ефективного управління. Як правило, управління активами комерційного банку пов'язано з прийняттям компромісного рішення для вигідного розміщення фінансових ресурсів серед різних структур банку, які часто мають протилежні інтереси і конкурують між собою.

Ефективний процес управління активами комерційних банків направлений на вирішення наступних задач:

а) підтримання платоспроможності банку, тобто здатність представити високоліквідні кошти для запланованих і неочікуваних потреб і виконувати зобов'язання у випадку їх виникнення;

б) забезпечення нормативного рівня ліквідності;

Останнім часом Національний банк України обрав шлях поступової децентралізації процесу управління ліквідністю комерційних банків. Якщо на етапі формування банківської системи регулювання здійснювалось через встановлення ряду економічних нормативів ліквідності, якими визначались як суми , так і строки залучення та розміщення коштів ( до одного місяця, до трьох місяців), то в даний час відповідність строків регулюється банками самостійно, а кількість обов'язкових нормативів ліквідності скоротилась до трьох.

в) запобігання несанкціонованих ризиків, які можуть принести збитки;

Ефективне управління ринковими операціями передбачає прийняття практичних рішень, які дають змогу використовувати ризикові ситуації на користь банку або вживати заходів для зниження можливих втрат банку після проведення тієї чи іншої операції.

г) ефективність і оптимізація прибутковості.

Це може бути досягнуто шляхом запобігання присутності непрацюючої готівки, мається на увазі готівка, що не приносить відсоток і максимізації показників дохідності банківських операцій. Банку для цього необхідно проводити фінансування операцій мінімально можливими ресурсами і оптимізувати ціни на банківські продукти.

Розвиток української банківської системи відбувається в складний період, і характерною ознакою цього є ускладнення численними варіаціями умов функціонування різних груп українських банків, що приводить до необхідності реалізації банками змішаних концепцій управління. Структура управління банком складається з таких елементів: система аналізу стану й спрямування банку (ресурси, ринкові можливості, цілі діяльності); система формування багатоваріантності управлінських рішень, яка описує способи досягнення цілей; система планування; розробка стратегії ризику (розробка правил обслуговування клієнтів, які знижують ризик втрати банком своїх активів); проектування банком організаційної структури, яка найбільше відповідає зовнішнім та внутрішнім факторам, які визначають діяльність банку; система контролю (обґрунтування внутрішніх нормативів банківської діяльності, оцінювання фактично досягнутих результатів, розробка пропозицій щодо коригування банком діяльності).

Система стратегічного планування активних банківських операцій має обґрунтовувати план майбутньої діяльності банку і включати розробку таких питань:

а) аналіз ринкових пріоритетів, які визначають напрямки розміщення ресурсів;

б) аналіз наслідків вибору ринкових пріоритетів;

в) необхідні зміни для реалізації ринкових можливостей;

г) аналіз умов, у яких буде функціонувати банк;

д) оцінка ефекту, який планується одержати в результаті реалізації ринкових можливостей.

У цей план необхідно включати такі розділи: місія банку (декларативні завдання банку); припущення щодо ринкових умов (урахування майбутніх тенденцій у стратегічних ринкових сегментах); оцінка ступеня конкуренції (оцінка сильних і слабких сторін банку для таких специфічних факторів, як сектор ринку, якість послуг та їхня порівняльна вартість); ринкова "портфельна" стратегія (ринкові стратегії, котрі рекомендуються для кожного з ринків, у яких ведуть діяльність підрозділи банку, й завдання, які при цьому розв'язуються); стратегічні зміни в керованих факторах (завдання, проголошені в планах дій, які потребують змін, з урахуванням наявних можливостей або ресурсів); плани дій для реалізації змін (специфічні програми, які описують події та послідовність дій, що спричиняють заплановані зміни); очікувані фінансові результати (очікувані рівні фінансових показників: річний дохід, прибутковість, зростання активів та інші).

Зміст плану при стратегічному плануванні активних банківських операцій має бути конкретизовано для кожного організаційного рівня банку, а на банківські структурні одиниці може бути покладено відповідальність за зміну рівнів досягнення стратегічних ринкових завдань.

Другою складовою системи планування активних банківських операцій є оперативне планування цих операцій. При розробці оперативного плану необхідно рекомендувати для аналізу такі змінні параметри:

а) сегментація ринку (можливості розширення діяльності на вже опанованому сегменті або інтервенція в новий сегмент ринку банківських послуг);

б) зміна меж ринку, що обслуговується (можливість збільшення географічного покриття ринку, що обслуговується);

в) оновлення банківських продуктів на ринку (новий якісний рівень);

г) зміна цін на ринку банківських послуг;

д) зміна рівня продуктивності;

є) зміна рівня можливостей банку в цілому або для окремих його філій;

ж) інші.

У сучасний період номенклатура банківських продуктів і послуг постійно розширюється. Традиційні лінії розгалуження, що існували між різними типами банків, поступово зникають, і більшість банків сьогодні пропонують набір послуг, який охоплює більшу частину аспектів банківських і пов'язаних з ними фінансових послуг.

До не опанованих або недостатньо освоєних основних та неосновних банківських продуктів в Україні належать: паралельні позики; лізинг; фінансування купівлі-продажу на виплат; кредитування проектів розробки корисних копалин; інвестування венчурного (ризикового) капіталу; консультаційні послуги (управління фондами, управління страхуванням, банківська й фінансова освіта); трастові послуги (виконання довірчих функцій, управління фондами страхування життя, послуги з акціонерного трасту, консультування й управління інвестиційним портфелем; планування використання власності, планування податків); інші послуги (управління нарахуванням та обліком заробітної плати, послуги з обробки даних, організація мандрівок, страхування, не пов'язане з життям, тощо).

Створення систем автоматизованої розробки оперативного плану, яка базується на принципах проектування диверсифікованого портфеля, є сьогодні перспективним напрямком удосконалення планування оперативної банківської діяльності.

Надання кредитів є однією з основних економічних функцій банків, і здійснюється вона для фінансування споживчих, виробничих та інвестиційних цілей підприємницьких фірм, фізичних осіб і державних організацій. Від того, наскільки добре банки реалізують свої кредитні функції, залежить економічне становище регіонів, які вони обслуговують, оскільки банківські кредити сприяють появі нових підприємств і збільшенню числа робочих місць у цих регіонах та забезпечують їх економічну життєздатність.

Процес формування ринкових відносин в економіці України об'єктивно обумовлює необхідність підвищення ролі банківського кредиту.

У більшості банків позикові рахунки складають не менше половини їх сукупних активів і дають близько 2/3 прибутків.

Також необхідно відзначити, що банківські ризики мають тенденцію концентруватися в кредитному портфелі.

Шляхом встановлення кредитних лімітів за галузевою, регіональною, портфельною ознаками здійснюється мінімізація кредитних ризиків. Система кредитування базується на трьох «китах»: суб'єктах кредитування; забезпеченні кредиту; об'єктах кредитування.

За сучасних умов розвитку банківської діяльності головне завдання полягає в пошуку реальних шляхів мінімізації ризиків та отримання достатніх прибутків для збереження коштів вкладників і підтримання життєдіяльності банку. Успішне вирішення цієї складної проблеми потребує використання багатьох методів, прийомів, способів, систем та розробки нових підходів до управління активами і пасивами банку.

Діяльність щодо управління активами належить до числа стратегічних планів комерційного банку. При цьому визначаються довгострокові завдання, шляхи розвитку банку, а також комплекс заходів щодо їх реалізації.

Завдання банку щодо управління активами, зазвичай, пов'язуються також із стабільною базою доходів, а це передбачає акцент на розвиток традиційних послуг банку, на довгострокове і комплексне обслуговування клієнтів.

Поряд з економічними завданнями, що стоять перед управлінням банком, важливе значення має місце даного банку в розв'язанні загальногосподарських завдань. Банк об'єктивно необхідний для розвитку економіки і являється важливою його складовою. Тільки при активній участі в економічних процесах банк може розвиватись зовнішньо і внутрішньо. Мається на увазі стимулювання росту виробництва і обігу створеного продукту, сприяння підтриманню стабільності грошової одиниці.

Завдання при управлінні активами повинні орієнтуватись на задоволення інтересів членів колективу, що реалізують економічні установки в діяльності банку. Серед таких завдань присутні направленість на задоволення матеріальних запитів, розвиток особистої кар'єри, задоволення індивідуальних потреб.

Управління активами та його результати повинні відповідати певним вимогам. Ці вимоги накладають відбиток на саме управління і повинні обов'язково виконуватись на кожному етапі. Визначимо найважливіші принципи управління активами.

Управління активами має базуватись на державному підході при оцінюванні економічних процесів, явищ, результатів діяльності.

Управління має носити науковий характер, тобто основуватись на положеннях діалектичної теорії пізнання, враховувати вимоги економічних законів розвитку.

Управління має бути комплексним. Комплексність управління вимагає охоплення всіх ланок і сторін діяльності, всебічного вивчення причинних залежностей в діяльності банку.

Однією з вимог до управління є забезпечення системного підходу, коли кожний досліджуваний об'єкт розглядається як складна динамічна система, яка включає ряд елементів певним чином пов'язаних між собою і зовнішнім оточенням.

Управління активами має бути об'єктивним, конкретним і точним. Воно має будуватися на достовірній, перевіреній інформації, що реально відображає об'єктивну дійсність, а висновки мають бути обґрунтовані точними аналітичними розрахунками. З цієї вимоги витікає необхідність постійного вдосконалення процесу збору та обробки інформації з метою підвищення точності і достовірності розрахунків.

Управління покликане бути дійовим, активно впливати на процес діяльності банку і його результати, своєчасно виявляючи недоліки, прорахунки, упущення в роботі.

Управління активами має проводитися за планом, систематично, а не час від часу. З цієї вимоги витікає необхідність планування управлінської роботи в банку, розподіл обов'язків з її виконання між виконавцями і контроль за її виконанням.

Єдність стратегічного (перспективного) і тактичного (поточного) планування означає відповідність тактичних планів стратегічним цілям, з метою забезпечення безперервності відповідного процесу.

Управління має бути оперативним. Оперативність означає вміння швидко і чітко проводити оцінювання ситуації, приймати управлінські рішення і втілювати їх в життя.

Завдання управління банком полягає в пошуку оптимальної прибутковості при існуючих нормативах ліквідності з урахуванням наявних ризиків.

Незважаючи на загальні тенденції в складі і структурі активів, кожний банк повинен прагнути до створення раціональної структури активів, яка залежить насамперед від якості активів.

Якість активів визначається їх ліквідністю, обсягом ризикованих активів, питомою вагою критичних і неповноцінних активів, обсягом активів, що дають прибуток.

Забезпечення щоденної спроможності банку відповідати за своїми зобов'язаннями структура активів комерційного банку повинна відповідати якісним вимогам ліквідності. З цією метою всі активи банку поділяються на групи за ступенем ліквідності залежно від терміну погашення. Активи банку поділяються на високоліквідні активи (тобто активи, що забезпечують миттєву ліквідність), ліквідні активи, активи довгострокової ліквідності.

До активів миттєвої ліквідності (високоліквідних) належать: готівка і прирівняні до неї кошти, кошти на рахунках у центральному банку, державні боргові зобов'язання, кошти на коррахунках, вкладення в облігації внутрішньої валютної позики за відрахуванням коштів, які надходять на оплату валютних акцій, і коштів, які надходять на коррахунки банку від реалізації цінних паперів. Ці кошти належать до ліквідних, оскільки підлягають (у разі потреби) негайному вилученню з обороту банку.

До складу ліквідних активів належать крім перелічених високоліквідних активів усі кредити, видані кредитною організацією в національній та в іноземній валютах, із терміном погашення протягом найближчих ЗО днів (крім пролонгованих хоча б один раз і знову виданих кредитів на погашення раніше виданих позик), а також інші платежі на користь кредитної організації, які підлягають перерахуванню протягом найближчих ЗО днів (дебітори, а також суми переплати, які підлягають поверненню кредитній організації на звітну дату з фонду обов'язкових резервів).

До активів довгострокової ліквідності належать всі кредити, видані кредитною організацією в національній та іноземній валютах, із залишковим терміном погашення понад рік, а також 50 % гарантій і доручень, виданих банком на термін дії більше року, кредити прострочені, за відрахуванням позик, гарантованих урядом, під заставу цінних паперів, під заставу дорогоцінних металів.

Встановлюючи раціональну структуру активів, банк повинен виконувати вимоги до ліквідності, а отже, мати достатній розмір високоліквідних, ліквідних та довгостроково-ліквідних засобів стосовно зобов'язань з урахуванням їх термінів, сум та типів і виконувати нормативи миттєвої, поточної та довгострокової ліквідності.

Практично всі банківські активи піддаються певному ризику. Ступінь ризику своїх активів банк повинен визначати і підтримувати на рівні, який відповідає чинному законодавству і політиці банку щодо цього. На підставі результатів вивчення структури активів банку можна аналізувати різні види ризику.

Визначення стратегії банку тісно пов'язане з його організаційною структурою. Адже для реалізації намірів необхідна структура, яка дасть змогу динамічно управляти діяльністю установи (якщо вона неадекватна, то гальмуватиме розвиток системи).

Проектування структури базується на стратегічних планах; з їх зміною відбуваються зміни і в організаційній структурі.

Стратегічне управління включає два взаємодоповнюючі процеси: вибір стратегічних позицій та управління в реальному часі. Можливості вітчизняних і банків щодо планування власної діяльності зумовлені насамперед зовнішнім і середовищем — економічною та політичною нестабільністю. Це призводить до невизначеності макроекономічних показників; параметрів ринків, на яких доводиться працювати; мінливості законодавчого поля та правового регулювання. Тому для банків часовим горизонтом планування, у рамках якого розробляються прогнозні показники бізнес-плану, є рік; оперативне планування проводиться з розбивкою на квартали (місяці).

При складанні планів враховуються фактори, які впливають на прийняття рішень при управлінні активами, а саме:

а) оцінка економічних умов, що визначають середовище, в якому працює банк;

б) аналіз конкурентів, який допомагає розробити політику щодо встановлення плати за надані та залучені кошти, тарифи;

в) оцінка потенційних можливостей зростання банку залежно від умов на ринку; конкурентного оточення, внутрішніх ресурсів.

Суть управління активами полягає у формулюванні стратегії та здійсненні заходів, які допомагають привести структуру балансу банку у відповідність із його стратегічними програмами.

Менеджери банку насамперед повинні забезпечити належний рівень ліквідності. Ризик ліквідності — це ймовірність втрат, які понесе банк, якщо не зможе задовольнити вимоги кредиторів. Даний ризик можна зменшити, збільшуючи обсяг ліквідних коштів, до яких мас доступ банк у кожний конкретний момент часу. Однак це спричиняється до втрати доходів. Тому керівництву потрібно постійно шукати компроміс між рівнем ліквідності та прибутковості.

Менеджерам, відповідальним за управління ліквідністю, потрібно мати інформацію щодо діяльності всіх підрозділів банку, причетних до залучення та розміщення коштів. Крім того, внутрішніми положеннями банку повинні передбачатися можливість координації та контролю з боку спеціалістів з управління ліквідністю за проведенням активних операцій, а також розкриватися процедури узгодження рішень. З огляду на оперативність рішень, які приймаються при поточному контролі ліквідності, багатоваріантність можливих умов і наслідків при довгостроковому плануванні ліквідності, особливого значення для успішного управління набуває методологічне та програмне забезпечення процесу прийняття рішень.

Ефективність управління ризиком ліквідності залежить від низки факторів, найважливішими з яких с склад клієнтів, доступ до ринків ресурсів, якість портфеля активів, навички менеджерів, відпрацьованість внутрішніх процедур та інструментарію планування, задоволення потреб у ліквідних коштах. У процесі управління ліквідністю необхідно вирішити такі завдання:

а) своєчасно провести розрахунки за зобов'язаннями при прийнятних витратах;

б) задовольнити попит на кредити;

в) підтримати оптимальну з точки зору ліквідності та прибутковості структуру активів і пасивів;

г) дотримуватися вимог щодо обов'язкових резервів, нормативів ліквідності.

Розглянуті проблеми формування стратегії банку щодо управління активами — важливий аспект банківського менеджменту. Збалансована стратегія управління активами реалізується на практиці застосуванням спеціальних підходів структурного балансування та методів управління ризиками. Найпоширеніші серед них метод управління розривом (геп-менеджмент), метод середньозваженого строку погашення (дюрація) та операції з похідними фінансовими інструментами, які проводяться на строковому ринку з метою хеджування ризиків.

Прибутковість банку залежить не лише від точності й правильності поставлених цілей. Набагато важливішими для успіху є кваліфікація менеджерів та економічні параметри ринку: рівень попиту на банківські послуги, гострота конкуренції, темпи інфляції. Зауважимо також широкий спектр стилів та метолів управління діяльністю банку: економні у витратах лідери часто приводять свої установи до успіху, тоді як ті, хто надавав перевагу збільшенню розмірів банку чи підвищенню його безпеки, опиняються серед останніх.

В економічній моделі також детально розглядається чутливість активів банку до процентного ризику. Предметом дослідження є фактична вартість активів. Тобто їх ціна в тому разі. Коли ці активи вдалося сек’юризувати та продати на відкритому ринку.

Цей аспект дуже важливий, адже вивчення ринкової ціни активів банку дає змогу оцінити ризик поточної ставки процента і передбачити майбутні прибутки або збитки.

Отже, управління активами – це управління процентним ризиком та ризиком ліквідності. Воно здійснюється шляхом аналізу та управління гепом, а також термінами, на які банк залучає або розміщує кошти. Цей аналіз провадиться на підставі розрахунку імітаційної моделі управління активами та відповідних методів визначених законом.

Фінансовий стан банку залежить від здатності його службовців передбачити процентну ставку за активними операціями і зменшити всі існуючі ризики майже до нуля. У іншому разі банк матиме недостатні надходження від активних операцій, тобто не зможе досягти прибуткової діяльності і приведе до банкрутства, а вже потім до подальшої ліквідації банку.