Ли Чон Ку

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА исследования // Экономика: методы научного исследования: сб. науч. тр. / ГрГУ им. Я. Купалы. Гродно: ГрГУ, 2008. – 266 с. (С. 67-82).

В статье представлен спектр современных методов анализа и оценки эффективности бизнеса от традиционных финансовых показателей до актуальных концепций Balanced Scorecard и Activity-Based Profitability Analysis. Перечислены возможности и недостатки наиболее эффективных инструментов улучшения бизнеса и повышения его прибыльности. Даны рекомендации по плодотворному использованию методик с учетом особенностей бизнеса и степени автоматизации обработки бизнес-информации.

С. 67 = Проведенное исследование различных систем оценки, применяемых для измерения результативности деятельности, позволило обосновать выбор применения методов анализа и оценки эффективности бизнеса. К сожалению, сегодняшний процесс освоения современных технологий управления бизнесом, когда решающим фактором успеха становится увеличение эффективности деятельности компании при верном определении целей, не отличается активностью. Распространенным явлением остается применение традиционных и устаревших методов управления эффективностью. В основу нового подхода к анализу и оценке эффективности бизнеса, по мнению Марка Брауна («Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения»), должны быть положены следующие принципы:

• Концентрация на измерений и анализе нескольких ключевых показателей.

• Взаимосвязь оценки эффективности с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха.

• Соблюдение баланса интересов и потребностей клиентов, акционеров и персонала компании.

• Разработка критериев оценки в трех измерениях: в прошлом, настоящем и будущем.

• Агрегирование многочисленных показателей в единый индекс.

• Распространение критериев оценки на все уровни организации.

• Корректировка критериев оценки эффективности бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии.

• Определение целевых (контрольных) значений на основе проведенного серьезного исследования бизнеса

Характеристика эффективных систем анализа и оценки бизнеса

С. 68 = Финансовый анализ позволяет не только оценить финансовое состояние компании, но и спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Однако менеджерам необходимо очень внимательно отнестись к определению показателей, которые будут использоваться для оценки компании: их неправильный выбор может привести к тому, что трудоемки* финансовый анализ не принесет предприятию никакой пользы. Целью финансового анализа является определение наиболее эффективных путей достижения прибыльности компании, основными задачами - анализ доходности и рисков предприятия.

Поиск альтернативы традиционной финансовой модели как системы, отражающей эффективность бизнеса, обусловлен потребностью в совокупности показателей, которые принимали бы во внимание взаимоотношения с другими агентами, учитывали бы типы нерыночных отношений, а также ожидаемые эффекты от оперативной деятельности. В рамках традиционной системы эти факторы не берутся в расчет, а по мере усиления их значения разрыв между балансовой л рыночной стоимостью компании увеличивается.

Достаточно распространенной системой анализа и оценки эффективности бизнеса является система показателей изменения стоимости компании, основным из которых является прирост стоимости компании. Еще в 1960-е годы Джеймс Тобин в работе «Национальная экономическая политика» ("National Economic Policy", 1966) предложил новую «теорию выбора портфельных инвестиций». Основной вывод заключался в том, что инвесторы лишь в редких случаях стремятся исключительно к получению максимальной прибыли, не принимая во внимание все другие факторы. Автор в своем исследовании показал, что инвесторы зачастую предпочитают сочетать инвестиции с повышенной степенью риска с менее рискованньми, чтобы добиться сбалансированности в своих инвестиционных портфелях. Исходя из моделей равновесия активов в сочетании с анализом движения запасов ценных бумаг, Дж. Тобин выдвинул новую концепцию оценки инвестиционной привлекательности компании посредством «фактора Q» - коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в матер1ально-вещественной форме к затратам на их замещение. Стоимость компании, в отличие от прибыли, связана не только с показателями прибыли компании, но также с перспективами и рисками получения данной прибыли.

С. 69 = Сложность интерпретаций коэффициента Дж. Тобина экономисты не смогли преодолеть, поэтому отдельные ученые предложили более эффективный подход к выделению факторов стоимости. Так, Том Коупленд, Тим Колер и Джек Мурин в своем совместном исследовании «Стоимость компаний: оценка и управление» доказывают, что показатель стоимости, рассчитанный как дисконтированный денежный поток компании, гораздо больше подходит для оценки эффективности деятельности предприятия, чем традиционные финансовые показатели. Авторы видят преимущество данного показателя в том, что он учитывает все доступные факторы внутренней или внешней среды компании, которые могут влиять на результаты деятельности. В рамках построения системы, которая позволила бы отслеживать изменение стоимости, предлагалось выделять факторы стоимости и устанавливать их в качестве показателей эффективности для различных подразделений. С этой позиции факторы стоимости трактовались как некие показатели, изменение которых свидетельствует об изменении итогового значения стоимости. При применении данной модели возникали трудности с выделением факторов стоимости, так как учитывались в основном финансовые показатели;, которые было достаточно сложно распространить на все уровни организации.

По мере развития бизнеса становилось очевидным, что повышение эффективности деятельности компании все больше зависит от правильного стратегического развития. Стратегические планы компании не всегда находили отражение в традиционной системе анализа и оценки эффективности бизнеса, и возникала проблема оценки достижения поставленных перед компанией стратегических целей в рамках системы традиционной оценки эффективности деятельности. Эта проблема нашла концептуальное разрешение в системе сбалансированных показателей.

Методика системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard. BSC) предоставила топ-менеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Система позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направлять ее на реализацию стратегии. BSC создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной стратегической цели, стоящей перед компанией. Основной принцип, заложенный в основу BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, - управлять можно только тем, что можно измерить.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых показателей, направленных в основном в прошлое, показателями, оценивающими перспективы. Цели и показатели системы формируются в зависимости от видения и стратегии компании по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессои, обучения и развития. Для построения BSC необходимо внедрение соответствующих, поддающихся измерению показателей, говорящих управленцу, что именно нужно делать для достижения поставленной цели. Однако очень большое число показателей системы и отсутствие единого интегрального показателя эффективности осложняют практическое использование BSC.

С. 70 = Совсем другой подход к оценке эффективности был предложен Маршаллом В. Мейром в книге «Оценка эффективности бизнеса». Методика процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА) основана на достаточно простой предпосылке: если вам понятны бизнес-процессы вашей компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент измерения и повышения инвестиционной привлекательности компании.

Суть метода АВРА (Activity-Based Profitability Analysis) заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием АВРА является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, транзакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом. АВРА изначально фокусируется на клиенте как на точке пересечения затрат и доходов. Обозначив покупателя как единицу анализа или центр прибыли, достаточно установить связь, с одной стороны, между процессом и его себестоимостью, а с другой - между доходами и рентабельностью. Формула рентабельности взаимоотношений с клиентами выглядит следующим образом:

Рентабельность взаимоотношений с клиентом = Доход, полученный от клиента - Себестоимость процессов = Доход, полученный от клиента - Частота осуществления процессов х Удельная себестоимость процессов, выполняемых для клиента.

Используя методику АВРА, нет необходимости агрегировать нефинансовые показатели снизу вверх по уровням организационной структуры компании. Не нужно моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовыми результатами в общую оценку эффективности.

Однако у системы АВРА существуют свои ограничения:

• Факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов, не так просто оценить в рамках данной системы

• АВРА не может дать оценку влияния на доходы тех действий администрации и сотрудников, которые они выполняют в интересах всех клиентов

• Система зависит от процессно-ориентированного учета затрат и систем мониторинга клиентских транзакций, финансовых и нефинансовых показателей в режиме реального времени.

С. 71 - Совершенствование методологии управления эффективностью бизнеса привело к появлению методики Six Sigma. Ее главная цель состоит в том, чтобы осуществлять непрерывный процесс, систематически устранять недостатки и неэффективность. Основные задачи методики Шесть сигм - обеспечить высокую производительность, надежность и привлекательные возможности для потребителя. Она рассматривается и используется во всем мире как одна из основных тем для TQM (всеобщего управления качеством). Six Sigma включает две основные методики - DMAIC и DMADV.

При реализации существующего проекта по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):