Конкретные ситуации для обсуждения в группе

Ситуация 1. Альянсы на рынке мороженого

Три крупных производителя мороженого – компании «Айс-Фили», «Сервис-холод» и Коломенский хладокомбинат (совокупная доля рынка около 10%) – создали альянс. До этого времени, по признанию участников альянса, рынок мороженого был диким и хаотичным. Поэтому для производителей единственным способом борьбы за место под солнцем была разрушительная ценовая конкуренция.

Осуществив отраслевой анализ, члены альянса пришли к выводу, что в стране нет брендов детского и семейного мороженого. В России вообще сложилось «неправильное» (с точки зрения производителей) потребление мороженого – на 90% оно импульсивно. На это и был рассчитан формат большей части выпускаемой в стране продукции. Между тем в других странах с аналогичным климатом импульсивное потребление составляет лишь 20–30%.

Таким образом, выпуск брендированных больших лотков (для домашнего использования) должен был вывести мороженое в нишу планируемых покупок, что открывало новые перспективы роста продаж – хотя бы за счет снижения зависимости производителей от сезонного фактора.

Но чтобы не предполагали планы продвижения продукции, они требовали значительных финансовых ресурсов. Средства нужны и для переоборудования производства, и для рекламных кампаний. А усилия прежних лет по сдерживанию цен снизили уровень рентабельности.

Для проведения полноценных промоушн-мероприятий, по мнению специалистов, нужно добиться, по крайней мере, 30% рентабельности. Но, бегая по замкнутому кругу неразвитого рынка, таких показателей достичь невозможно. Поэтому трое производителей мороженого и решили навести на хаотичном рынке порядок.

Объективно рынок мороженого очень конкурентен – на нем работают более 300 производителей. Однако на хладокомбинатах некоторых провинциальных городов износ оборудования доходит до 70%. Но даже с таким оборудованием, работая на пределе рентабельности, они не уходят с рынка, сильно осложняя жизнь производствам, готовым вкладывать деньги в развитие. Такие предприятия снижают себестоимость продукции, добиваясь разрешения соответствующих органов о возможности работать не по государственному стандарту, а по техническим условиям (ТУ). Последние дают право заменять дорогостоящие животные жиры на более дешевые растительные. По данным ассоциации «Мороженое и замороженные продукты», 80% мороженого в России сейчас производится с использованием рапсового и соевого масел, а также на малазийском жире из мякоти кокосовых орехов. На российский рынок поступало даже предложение от исландских компаний о поставках для нужд мороженщиков рыбьего жира, однако никто пока этим предложением не воспользовался. Но кто знает... Справедливости ради надо отметить, что не все мороженое, замешанное на растительных жирах, плохое – лишь около 20% действительно низкого качества.

Положение осложняется тем, что производителям мороженого приходится конкурировать не только между собой, но и с производителями других лакомств. Это шоколадки, чупа-чупсы, киндер-сюрпризы и даже пиво.

Новое поколение, обработанное пивной рекламой, гораздо раньше начинает предпочитать мороженому этот «взрослый» напиток. Товары-заместители отобрали у мороженого не менее 20% рынка. Переключение спроса на фоне невысокой платежеспособности покупателей привело к снижению потребления мороженого. Так, если сначала оно выросло на 2–3%, в целом, по оценкам независимых экспертов, за посткризисный период рынок уменьшился на 5%.

Кроме того, высокий уровень конкуренции на рынке мороженого способствует угнетению цен. Цены производителей, начиная с кризисного 1998 г., росли в 2–2,5 раза медленнее инфляции и в рублевом выражении они вообще не изменились, а, стало быть, при расчете в условных единицах, упали. С недавнего времени альянс изменил политику. Один из участников альянса, «Сервис-холод», перешел в собственность компании «Рамзай», специализирующейся на торговле замороженными продуктами и мороженым.

Эта компания – лидер московского розничного рынка мороженого, ей принадлежит 700 палаток розничной торговли. Кроме того, в ее управлении находятся палатки международной компании Nestle. Таким образом, «Рамзай» выстраивает вертикально интегрированный холдинг. Для его развития торговая компания готова использовать свои знания о рынке – ведь она к нему ближе, чем производители. С приходом компании на хладокомбинат – «Рамзай» владеет 78% акций «Сервис-холода» – на предприятии появилось новое руководство. Ныне действующий генеральный директор все это время активно продвигал в среде производителей идею альянса. Одной из первоочередных его задач стало вытеснение мороженого, приготовленного не по «советским рецептам». По мнению одного из экспертов, объективные предпосылки для этого есть. Отечественные мороженщики очень любят ссылаться на американскую статистику. Так, в США еще 35 лет назад насчитывалось 181792 производителя мороженого, в рецептах которых преобладали растительные жиры. Сейчас же их всего 33. Российским предприятиям не хочется ждать 30 лет, поэтому они намерены лоббировать новые государственные стандарты: один – на настоящее сливочное мороженое, другой – на мороженое, изготовленное по удешевляющим рецептам. Наш потребитель, прочитав этикетки, уже сам разберется, что к чему. И выберет, как считают участники альянса, родное сливочное мороженое. Кроме того, в пакет предложений альянс собирается внести требования о запрете ТУ и об ужесточении проверок качества мороженого соответствующими контролирующими инстанциями – СЭС, торгинспекциями и др. Однако альянс занимается не только лоббированием. Совместными усилиями решено установить на рынке правила, которые сделали бы рынок мороженого более предсказуемым. Все участники альянса обязались впредь устанавливать цены, скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только от объемов, закупаемых дилерами, или от их приверженности производителям. Иными словами, отныне «Большая тройка» будет поддерживать систему ценообразования, прозрачно стимулирующую рост продаж.

Согласовываться должна и ассортиментная политика. Никому из производителей не будет выгодно, закупив для развития ассортимента производственную линию, обнаружить, что точно такую же линию приобрел другой хладокомбинат. Такая лобовая конкуренция никого не прельщает. Правда, базовые наименования – «эскимо», «пломбир» – не исчезнут из ассортимента ни у одного хладокомбината. А вот новинки будут появляться только после консультаций с другими членами альянса. Добившись выгодных для всех условий работы, участники альянса рассчитывают на ускорение роста продаж. В пользу этих расчетов говорит следующее: прозрачность каналов сбыта позволит производителям лучше понять, как формируется спрос на их продукцию. Следовательно, их маркетинговая политика станет более продуманной.

В конечном счете, создание альянса свидетельствует о появлении на рынке мороженого новой тенденции: консолидации рынка вокруг устойчивых партнеров торговли и производства. Союзники сейчас активно ведут переговоры с дилерами и дистрибьюторами о формировании новых условий работы. Они пытаются отобрать торгующие компании, у которых есть собственные розничные сети или устойчивые договорные отношения с торговыми точками.

Партнерство с развивающимися каналами сбыта позволит выпрямить цепочку поставок и устранить с рынка мелких перекупщиков. Прямая связь с розницей даст возможность производителям влиять на розничную цену: о границах ее роста легче договориться с постоянными партнерами. А разумный рост розничных цен – еще один стимул увеличения продаж, с чего и должен начаться рост производства, который, в конечном счете, позволит сократить издержки. Это, как надеются участники альянса, поможет накопить, наконец, необходимые ресурсы для развития.

Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М.: Вузовский учебник, 2009. – 187 с.

Вопросы

1. Что подразумевает собой конкурентоспособность и конкуренция на потребительском рынке?

2. Что такое отраслевой анализ и какие основные критерии его оценки можно выделить?

3. Какова товарная, сбытовая, ценовая и ассортиментная политики производства мороженого?

4. Какие изменения во внешней и внутренней среде привели к возникновению альянса производителей мороженого?

5. Как может быть охарактеризована общая, генеральная стратегия и тактика альянса?

6. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, входящими в альянс? Если да, то в какой форме?

7. Каковы факторы обеспечивают финансовую устойчивость альянса?

8. Как ускорить рост продаж мороженого для продавца?

9. Как привлечь потребителя к покупке мороженого?

10. Можно ли отнести производство мороженого к инновационному процессу? Обосновать.

Ситуация 2. Инновации в обслуживании клиентов на материалах «Универсама удачных покупок».

«Универсам удачных покупок» (бывшая «Пятерочка») – торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн. долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т. е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Универсам удачных покупок» расположился в складских помещениях Управления делами президента – тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста – ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Универсама удачных покупок» объясняются очень просто – ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Универсама удачных покупок» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Универсам удачных покупок» изначально задумывался в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% – это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10 – 15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20 – 30% выше, чем в «Универсаме удачных покупок». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Универсам удачных покупок»,

чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Универсам удачных покупок» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», – утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Универсам удачных покупок» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Универсама удачных покупок» ради большей выручки, – это увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно – снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Универсаме удачных покупок» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда – логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Универсаме удачных покупок» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами.

Документов с описанием бизнес-процессов «Универсама удачных покупок», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, для их выполнения нужно на 15 – 25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Универсаме удачных покупок» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Универсама удачных покупок» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Универсам удачных покупок» (бывший магазин «Пятерочка» только появился на рынке, его целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».

Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Универсам удачных покупок» моментально среагировал: на первое место переместилась «гарантия качества товаров».

В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Универсаме удачных покупок» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России – как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Универсаме удачных покупок» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения – довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю

интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Универсама удачных покупок» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Универсам удачных покупок» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так:

«Клиент – наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы – никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт – знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах, и объясняются их причины.

Источник: Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум /В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.

Вопросы

1. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Универсам удачных покупок»?

2. Насколько бизнес-процессы в «Универсаме удачных покупок» можно рассматривать как инновационные?

3. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?

4. В чем заключается инновационная деятельность «Универсама удачных покупок»?

5. Каковы основные проблемы компании в плане реализации товарной политики?

Ситуация 3. Меховая фабрика «Русский мех»

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы – стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников «Труда» – на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджеры поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродать продукцию и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, – считает генеральный директор Михаил Курцер. – Много долгов у нас было в рублях.

Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги – в рублях». Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики – 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») – в среднем 90 – 100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50 – 70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» – ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество. Изобретать велосипед не стали – есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн».

Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М. Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали – сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто, наши специалисты перебирают до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможности дизайнера.

Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассортимент «на всякое хочу», – говорит директор по продажам Андрей Антонов. – Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок.

Если пошикарнее и помоднее, на один – два сезона, то шубку, сшитую с применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, скажем, под рысь, кролика».

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, – поясняет М. Курцер. – Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три – четыре рабочих места». Один из резервов роста производства – пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, но «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление – услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководству делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь – январь. А фабрике желательно работать круглый год. С сентября 2006 года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то в 2006 году приходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом. Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, – такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Источник: Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум /В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев – М.: Вузовский учебник, 2009. – 187 с.

Вопросы

1. Какие сильные, слабые стороны, возможности и угрозы имеет компания «Русский мех»?

2. Каких конкурентных преимуществ добивается организация?

3. Как сырьевой кризис может повлиять на работу компании?

4. Какой тип инновационной стратегии использует компания (виолентная, эксплерентная, патиентная, коммутантная)?

5. Какая стратегия внешнеэкономической деятельности будет предпочтительной для компании?

6. Какова стратегическая и тактическая цель деятельности компании?

7. Каковы резервы роста и возможности компании?

Ситуация 4. Тогучинский молкомбинат и АО «Бородино»: борьба за бренд.

Сорок лет Тогучинский молкомбинат (ООО «Тогучинское молоко») монопольно использовал одну из самых «ностальгических» для значительной части населения России торговых марок – «Тогучинское молоко». В 2000 г. за популярный бренд началась жестокая борьба. Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО «Бородино» (также базирующееся в Тогучинском районе) с помощью Сбербанка решил запустить производство молока под этой маркой. В Новосибирске и за его пределами молоко Тогучинского завода, которое с советских времен продается в прозрачных пол-литровых бутылках, прославилось тем, что благодаря особой технологии обработки хранилось шесть месяцев. В советское время такого молока больше нигде не делали.

Кроме того, надпись «Тогучинское» на этикетке гарантировала покупателю, что перед ним цельное, а не порошковое молоко. Теперь полугодовой срок хранения не редкость, но «Тогучинское» сохранило характерный вкус, уникальный желтоватый цвет и до сих пор разливается в традиционные бутылки. АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использовать его по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Combibloc с откидной крышкой. По словам гендиректора АО «Бородино» Тиграна Нерсисяна, перед разливом в пакеты молоко должно было проходить термическую обработку при более низкой температуре, чем необходимо для разлива в бутылки, а значит, лучше сохранять природные свойства. Во всем, кроме упаковки, «Бородино» запланировало придерживаться традиций, включая закупку сырья исключительно в хозяйствах Тогучинского района. Здесь производилось 70 т молока в сутки, их которых 20 т покупал Тогучинский молкомбинат. Теперь «Бородино» вознамерилось скупать остальные 50 т. До последней капли.

При этом «Бородино» решило вступить с Тогучинским заводом в прямую конкуренцию по цене. Литровый пакет молока «бородинского» разлива стоит в розницу 10-15 руб. Пол-литровая бутылка «Тогучинского» стоит в магазинах 6 – 8 руб. в зависимости от сорта.

На Тогучинском молокозаводе новый пакет АО «Бородино» восприняли в штыки. «Молоко под маркой «Тогучинское» пытались выпускать и раньше – в других регионах. И мы добивались, чтобы эти предприятия прекращали выпуск, – сообщил директор завода Валерий Козлов. – Мы будем возражать против того, чтобы «Бородино» называло свое молоко «Тогучинским». Патент на товарный знак «Тогучинское молоко» мы получили около трех лет тому назад». Однако Т. Нерсисян настаивал, что патента на сам товарный знак у молокозавода нет: «Они зарегистрировали только технические условия производства, а это, согласитесь, совсем другое дело».

Нерсисян сумел заручиться серьезными, по меркам местного рынка, инвестициями в свой проект. Из необходимых 1,2 млн. долл. 1 млн. согласился предоставить Сбербанк г. Новосибирска. Остальное – собственные средства АО «Бородино», которые компания вкладывает в налаживание связей с 16 местными хозяйствами, контроль качества и производство творога и сметаны под «Тогучинской» маркой. Сегодня АО «Бородино» Тогучинского района Новосибирской области выступает в роли главного предприятия и владеет контрольными пакетами акций входящих в него самостоятельных предприятий.

Оно наделено функциями определения общей стратегии производственно-экономического развития, координации и финансового контроля. АО «Бородино» известно, прежде всего, своим лимонадом и слабоалкогольными напитками. У компании три завода – по разливу безалкогольных и слабоалкогольных напитков, производству консервов (тушенки и овощей), а также джемов и кондитерских изделий в Новосибирске.

Известные марки «географического» происхождения часто используют несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярное пиво в Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржоми лицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло под маркой «Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях – Вологодском опытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства и Вологодском молочном заводе. Но в случае с ООО «Тогучинское молоко» мирного сосуществования, похоже, не будет.

Источник: Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум /В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев – М.: Вузовский учебник, 2009. – 187 с.

Вопросы

1. Что такое торговая марка и торговый бренд?

2. Рассмотрите предпосылки возникновения конфликтной ситуации.

3. Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесь понять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.

4. Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующих субъектов в вашем регионе?

5. Как обеспечить качество молочной продукции?

Ситуация 5. Napster I MP3: новое понимание музыкального бизнеса.

Тревор Хантер и Тэмми Смит подготовили этот кейс под руководством профессоров Мэри Кроссан, Маргарит Энн Уилкинсон и Марка Перри в качестве материала для обсуждения.

Летом 2000 г. Американская ассоциация производителей звукозаписи (ААПЗ) добилась временного судебного запрета в деле против Napster, крупнейшей из компаний, которые способствовали обмену МРЗ-файлами сети Интернет. Этот судебный запрет предписывал компании закрыть свою систему. Однако менее чем через неделю после объявления о запрете Napster успешно обжаловала решение, и запрет был снят. ААПЗ утверждала, что Napster занималась распространением «пиратских» музыкальных записей (т. е. музыкальных записей, которые загружались в компьютер в качестве МРЗ-файлов в целях их распространения, тем самым предоставляя пользователям

сети бесплатный доступ к МРЗ-файлам с явным нарушением авторских прав).

Притом что ААПЗ и Napster вступили в судебную тяжбу, обе организации являлись членами Движения за защищенную цифровую музыку (ДЗЦМ).

Основанное в 1998 г. движение представляло собой форум представителей музыкального бизнеса, призванный разработать базовые положения (соблюдающие принцип открытости и принимаемые в добровольном порядке), на которых могло бы строиться воспроизведение, хранение и распространение цифровой музыки, а также помочь формированию нового рынка. Суть ДЗЦМ сводилась к разработке новой парадигмы бизнеса цифровой музыки, основываясь на согласии и взаимопонимании, современных технологиях, чтобы изучить подходы, альтернативные нынешнему «вещному» пониманию «пиратства» в музыке.

Но как продемонстрировал иск АПЗЗ против Napster, общее членство не гарантировало прекращения конкурентной борьбы в борьбе за преимущества в бизнесе.

В 1999 г. бизнес в сфере музыкальной звукозаписи, по оценке ААПЗ, только в США составил около 15 млрд. долл. Ставки были высоки, как и уровень конкуренции в отрасли. Хотя известные и новые исполнители служили, казалось бы, неиссякаемым источником новых музыкальных записей, бизнес находился в постоянном поиске новейших тенденций и потенциальных звезд. Издержки, связанные с открытием новых суперзвезд, были высокими, а шансы на успех – низкими. Звукозаписывающие компании нередко расходовали от 150 до 500 тыс. долл. на то, чтобы подписать контракт с новым исполнителем, и еще примерно столько же на его «раскрутку». Интернет как новый канал распределения сделал возможным для исполнителей непосредственный контакт с потребителями, равно как взаимные контакты потребителей для обмена музыкальными записями. Разработка формата МРЗ и технических средств воспроизведения музыкальных записей открыли возможности распространения музыкальных записей через Интернет.

Традиционно исполнители распространяли музыкальные записи через музыкального издателя, который брал на себя маркетинг компакт-дисков (СD). «Обычная пятиминутная дорожка на СD представляет собой цифровой файл, который содержит около 50 МБ информации. Используя технологии сжатия информации наподобие МРЗ, размеры файла можно уменьшить примерно до одной двенадцатой версии, записанной на СD, достигая при этом хорошего качества воспроизведения».

Формат МРЗ, разработанный в 1992 г. в Германии Институтом представляет формат, схожий по своей природе с форматом .jpg. Он использовался для того, чтобы передавать и хранить цифровые музыкальные записи в системе Интернет. Столь широкое распространение формат нашел благодаря тому, что сильно сжатый файл сохранял качество звука, близкое звучанию на СD. Уменьшенный размер записи сделал намного удобнее обмен, передачу и хранение цифровой музыки. Сотни песен и даже целых альбомов могли быть теперь размещены на твердом диске компьютера и скачиваться с него с относительной легкостью. Обмен МРЗ-файлами через Интернет стал обычным делом. С наступлением эры цифровой записи стала относительно простой и недорогой процедурой запись на СD материалов, защищенных авторскими правами, с дальнейшей загрузкой информации на компьютер.

Будучи загруженными на компьютер, файлы могут быть преобразованы в формат МРЗ и стать доступными всем, у кого имеется свободный доступ в Интернет. Повсеместно начали возникать веб-сайты, предоставлявшие возможность бесплатной «скачки» МРЗ-файлов. Примерами таких сайтов являются наиболее одиозный Nasper, MP3.com. Freenet и Gnutella. Некоторые пользователи устанавливали также сайты FTP, открывающие другим пользователям доступ к файлам, установленным на их компьютерах. Этот перечень ни в коем случае не исчерпывает разнообразных и многочисленных способов обмена цифровыми файлам.

Первоначальный рост популярности МРЗ сдерживался отсутствием устройства проигрывания музыкальных МРЗ-файлов отдельно от компьютера.

Положение изменилось после того, как Diamont Multimedia представила на рынок свой плеер Rio 300 МРЗ. Однако в то время система стоила сравнительно дорого и имела настолько ограниченную емкость памяти, что умещались записи всего нескольких песен.

За короткое время число производителей резко возросло. Началось становление нового вида бизнеса, нишу которого быстро заполнили конкурирующие фирмы. Эти компании добавляли в свои модели новые функции и увеличивали память, одновременно снижая цены для потребителей.

К середине 2000 г. на рынке имелось множество моделей, произведенных крупными многонациональными корпорациями, такими как Soni и Samsung, равно как и недавно образованными компаниями. Устройства были рассчитаны на хранение музыкальных записей в течение часа. Если потребителям хотелось послушать другую музыку, надо было стереть то, что уже хранилось в памяти плеера, и записать новые файлы. В зависимости от типа плеера процесс перезаписи мог оказаться достаточно сложным и потребовать немало времени.

Хотя у этих плееров характеристики функциональности и простоты в эксплуатации были ниже уровня конкурирующих продуктов (таких как кассетники или СD-плееры), производители продолжали совершенствовать устройство. Формат МРЗ, технология плееров и возможности Интернет, соединившись, значительно упростили доступ, преобразование, копирование и проигрывание музыкальных произведений. В результате на первый план стали выходить проблемы авторских прав, угрозы которым возникали, однако, и прежде. Традиционно «копирайт» использовался при создании произведений, относящихся к одному из четырех типов: литературных, художественных, драматических и музыкальных. Развитие новых технологий требовало от судов и законодательной власти разных уровней все новых обращений к проблеме и пересмотра системы балансов, созданной в результате прежнего нормотворчества.

Понятие авторских прав, особенно на музыкальные произведения, испытало, например, сильное влияние новых развивающихся технологий и социальных отношений в ходе широкого распространения техники звукозаписи в начале XX в. Канада сравнительно рано разработала систему ограничений авторских прав для производителей звукозаписи, действовавших без соблюдения авторских прав и распространявшихся на литературные и музыкальные произведения, которые могли быть записанными на звуковую пластинку.

Спустя некоторое время в ресторанах и других общественных местах вошли в моду «меломаны» – музыкальные автоматы, проигрывавшие (после

опускания в них монетки) пластинки с записью популярных музыкальных произведений, защищенных авторскими правами.

С «технической», формальной точки зрения посетителей этих заведений можно было рассматривать как «исполнителей музыкальных произведений на публике» – опуская монетки, они воспроизводили песни, звучавшие для других клиентов и работников ресторана. Чтобы заниматься этим на законных основаниях, им требовалось бы предварительно получить разрешения от обладателей авторских прав на музыкальные произведения и от обладателей прав на звукозапись. Эти права позволяли авторам требовать оплату за воспроизведение звукозаписи.

Канадский парламент пришел к выводу, что такая ситуация непродуктивна, поскольку ограничивает развитие новых технологий и идет и в разрез с социальными потребностями канадского населения Закон об авторских правах поэтому был дополнен новым положением, предусматривавшим, что апелляционный совет по авторским правам – федеральное административное агентство – должен был обеспечивать авансовые сборы с радиостанций широкого вещания и производителей граммофонов для выплаты гонораров по авторским правам за предполагаемое проигрывание их произведений и записей с помощью музыкальных автоматов. Эти деньги подлежали выплате Канадскому обществу исполнительских прав для последующего распределения между членами общества правообладателями. Предполагалось, что эти издержки будут затем переложены через ценовой механизм на конечных потребителей музыкальных записей – через издержки ресторанов на приобретение и эксплуатацию музыкальных автоматов и попесенную таксу, взимаемую с посетителей.

Хотя законодательство предусматривало соответствующий административный механизм под управлением Апелляционного совета по авторским правам, к 1940 г. он еще не начал действовать. Канадское общество исполнительских прав не получало в действительности никакой компенсации для своих членов за песни, озвученные с помощью музыкальных автоматов.

Дело, касавшееся непоступления оплаты, по апелляции Верховного суда Канады дошло до Тайного Совета, представлявшего тогда высший судебный орган Канады. Суд постановил, что право «исполнения на публике», зарезервированное за обладателями авторских прав согласно правовому режиму авторских прав распространяется, в том числе, и на рассмотренные случаи их воспроизведения музыкальными автоматами. Однако согласно заявлению суда, парламент выразил явным образом свою волю в принятых им законах, исключив это право из числа тех, за которые их обладателям полагается вознаграждение. Это действие оставалось в силе даже несмотря на то, что федеральное правительство не смогло внедрить предложенную им альтернативную схему управления, которая должна была заменить прежние статутные права правообладателей. Суд постановил, что «никакая оплата не должна взиматься с владельца или пользователя радиоприемниками или граммофонами». Тайный Совет освободил как владельцев музыкальных автоматов, так и их пользователей от «любых возможных платежей за исполнение на публике музыкальных сочинений» в пользу обладателей прав, вытекавших из «Закона об авторских правах».

Такая реакция на появление новых музыкальных технологий в прошлые годы иллюстрирует несколько важных положений, характерных для законодательства по авторским правам, принятых благодаря действиям соответствующих законодательных органов. Правительства могли вводить изменения в законодательство в соответствии с меняющимися социально-экономическими условиями и политическими требованиями. Они могли перераспределять права. Они могли создавать новые группы правообладателей.

Роль судов заключалась в применение закона к конкретным случаям возникновения споров между пользователями и правообладателями, с которыми к ним обращались стороны (а в случае возбуждения уголовных дел между государством и обвиняемыми гражданами), согласно положениям законодательства, действовавшего на момент возникновения спора. В периоды значительных изменений технической составляющей в суды часто обращались со спорами, порядок разрешения которых не был четко прописан в законодательстве, но которые предстояло разбирать судам.

Работу по защите интересов участников бизнеса обеспечивала ААПЗ. Ассоциация являлась основным борцом за соблюдение прав интеллектуальной собственности в американском музыкальном бизнесе. В качестве организации, лоббирующей интересы правообладателей, она пользовалась влиянием как в США, так и в мире, стремясь активно отстаивать права сотен своих членов.

Миссия ассоциации формулировалась просто:

«Американская ассоциация производителей звукозаписи является профессиональным объединением, представляющим бизнес звукозаписи в США, наша цель заключается в том, чтобы укреплять деловой и правовой климат, поддерживающий и стимулирующий творческие возможности наших членов и их финансовое благополучие, нашими членами являются компании звукозаписи представляющие наиболее энергичный и жизнеспособный национальный музыкальный бизнес. Члены ААПЗ создают, производят и (или) распространяют по каналам распределения примерно 90% общего объема находящейся в законном обороте продукции звукозаписи, производимой и продаваемой в США. Выполняя свою миссию, мы защищаем права интеллектуальной собственности по всему миру и права исполнителей, вытекающие из Первой поправки (к Конституции США. – Прим. пер.); проводим обследования потребителей, исследования рынка, технические анализы; отслеживаем и анализируем законы штатов и федеральное законодательство, нормативные акты и инструкции».

Основные усилия ААПЗ были направлены на помощь членам ассоциации в извлечении стоимости из их интеллектуальной собственности в форме авторских прав на музыкальное произведение. В качестве интеллектуальных прав собственности авторские права представляют собой совокупность прав, возникающих в результате создания оригинальных произведений, включая музыкальные. Эти права включают право контроля над их воспроизведением и распространением по разным каналам. Факты копирования музыкальных произведений без разрешения правообладателя — либо создателя, либо правопреемника — давали основание для предъявления иска в суд. Однако в законодательных актах разного уровня было предусмотрено ограниченное исключение из прав их обладателей, разрешавшее копирование музыкальных произведений для личного пользования.

По мере того, как в мире все шире распространялись МРЗ-технологии, позволявшие осуществлять точное копирование и распространение музыкальных произведений, ААПЗ занимала все более активную позицию по защите прав своих членов. В рамках этой стратегии ААПЗ превратилась в одну из наиболее влиятельных групп, продвигавших идею создания Движения за защищенную цифровую музыку и стандартизации форматов, применяемых в музыкальной звукозаписи.

Наряду с ААПЗ в мире существовали другие ассоциации производителей звукозаписи. В Канаде интересы канадских исполнителей защищала Канадская ассоциация производителей звукозаписи (КАПЗ), тогда как в Великобритании этим же нанималась Британская фонографическая ассоциация (БФА).

Примечательно, что хотя и КАПЗ, и БФА обладали «мандатами», почти идентичными мандату, выданному американской ассоциации, они не являлись членами ДЗЦМ.

Хотя годом основания ДЗЦМ считается 1998, планы такого рода вынашивались с середины 1990-х годов. В состав Движения входили организации, представлявшие, по словам руководства Движения, «технологические компании». В формулировке Кэри Шерман, старшего вице-президента и генерального советника ААПЗ: «Движение за защищенную цифровую музыку включает компании сферы информационных технологий, бытовой электроники, телекоммуникаций, Интернет-компании, поставщиков систем безопасности и другие организации, чьи технологические продукты и услуги являются критически важными для распространения «цифровой музыки» в любых форматах и по любым каналам». Их общей целью являлась: «...попытка построить открытую систему и выработать технические условия, которые позволили бы потребителям и провайдерам найти общую почву в оценке музыкальных произведений и в их использовании, выработать технические условия, задающие правила, как следует «помечать» музыкальное произведение при его создании, как его идентифицировать и снабжать информацией об авторских правах. Такая информация «помещается» в само музыкальное произведение и переносится вместе с ним при перезаписи таким образом, что остается «включенной» в запись независимо от того, через какую систему, сеть или воспроизводящее устройство «проходит» эта музыкальная запись... И любое устройство, на котором она записана, хранится или воспроизводится, будет «знать», как и где искать информацию об авторских правах и действовать сообразно этой информации».

Эта цель являлась одновременно и реакцией на феномен МРЗ и попыткой упреждения. Члены ДЗЦМ пытались поставить заслон пиратскому обращению с произведениями, на которые имелись авторские права, и выработать стратегию, следуя которой все ее члены могли бы выиграть от распространения инновационной технологии. По словам Шерман, эта технология предлагала новые модели организации бизнеса для достижения конкурентных преимуществ в музыкальном бизнесе. Формат МРЗ был легким в применении и экономичным; Интернет предоставлял все проникающие и экономичные каналы распределения, а технология воспроизведения — новый способ прослушивания музыки. ДЗЦМ под руководством доктора Леонардо Чиариглионе, одного из создателей формата МРЕG для обмена аудио- и видеоматериалами через Интернет, имела обширные связи с мировым музыкальным бизнесом. Необходимо было найти способ защитить «содержание», чтобы суметь воспользоваться экономическими благами, которые предвидело ДЗЦМ.

С самого своего зарождения ДЗЦМ намеревалось стать форумом сил, активно участвующих в выработке безопасного способа передачи и распространения «цифровой музыки». Соответственно, ДЗЦМ должно было подключить к работе производителей «содержания», разнообразных дистрибьюторов цифровых музыкальных записей (от фирм грамзаписей до Интернет-сайтов) и, наконец, нынешних или потенциальных производителей плееров и записывающих устройств «цифровой музыки». В феврале 1999 г. состоялось совещание представителей свыше 100 компании, на котором было объявлено о планах создания ДЗЦМ. В течение нескольких последующих недель приводились новые совещания и были составлены проекты документов, устанавливавшие базовые принципы организации ДЗЦМ. Движение предполагало реализовать свой план в два этапа.

Этап I служил приглашением к созданию устройств МРЗ, совместимых с ДЗЦМ, чтобы вывести их на рынок к декабрю 1999 г. На этих устройствах «могло быть воспроизведено любое содержание независимо от формата, защищенное или незащищенное, законное или незаконное». Выбор «открытой» схемы устройства определялся стремлением завоевать большую долю рынка (для членов ДЗЦМ) к началу внедрения этапа II. Что еще важнее, внутри плееров должен был находиться механизм, который считывал бы материалы, совместимые с ДЗЦМ, помеченные цифровыми «водяными знаками», и в конечном счете отфильтровывал материал, полученный незаконным путем. К августу 1999 г. для поставки шифрованных систем «водяных знаков» была выбрана компания ARIS Technologies.

Этап II являлся центральным с точки зрения положений, отстаиваемых ДЗЦМ, а именно: защиты материалов, на которые имелись авторские права.

Этап II, связанный с цифровыми «водяными знаками», планировалось внедрить в конце 2000 г. или начале 2001 г. Руководство ДЗЦМ так описывало этот этап: «Переход от портативных устройств первого поколения к устройствам второго поколения будет происходить за счет компьютерных приложений, обслуживающих этапы I и II. Компьютерное приложение будет включать «спусковой механизм», предлагающий пользователю провести модернизацию до технологии этапа II. Этот механизм будет запущен информацией, размещенной «внутри» музыкальной записи, сделанной в новой системе, совместимой с ДЗЦМ, после того как станет доступной технология этапа II.

Переходный механизм этапа II, размещенный в устройстве, не «отрежет» функций, содержащихся в программном обеспечении этапа I, или функции портативного устройства. Однако потребители, желающие иметь возможность воспроизводить или копировать (используя ДЗЦМ совместимое программное обеспечение своего компьютера) ДЗЦМ – совместимую музыку, должны будут выполнить модернизацию своего приложения до уровня технологий этапа II. Владелец устройства этапа I и поддерживающего его приложения вправе будет и не делать этого, но он не сможет тогда воспользоваться ими для новой ДЗЦМ — совместимой музыки, «спусковой механизм» не станет проводить модернизацию компьютерных приложений автоматически. Пользователь должен будет сам сделать такой выбор Программные приложения этапа II, поддерживающие портативные устройства, оставят потребителям возможность «обкрадывать» компакт диски, как они делали это до сих пор, но только для личного пользования на собственных компьютерах или портативных устройствах. Эти приложения не допустят, чтобы пользователь выставил такие копии на пиратских сайтах в Интернете. Более того, приложение этапа II сможет распознавать пиратскую музыку – т. е. музыку, на распространение которой в незащищенной сжатой форме не было получено разрешения, и оно откажется принять и загрузить эту пиратскую музыку из Интернета.

Приложение не отвергнет записи, распространение которой осуществляется на законных основаниях, например, когда исполнитель или записывающая компания принимают решение сделать ее через Интернет доступной для бесплатного распространения. Наконец, компьютер и электронные бытовые устройства будут обладать способностью работать как с ДЗЦМ совместимыми, так и несовместимыми с ДЗЦМ форматами (например, МРЗ) в рамках одного приложения. Единственное, что будет отвергаться приложениями этапа II, это музыкальные файлы, идентифицируемые как «пиратские». Существенно то, что приложения этапа II ограничат общее число копирований СD или МРЗ до одной копии – только для личного пользования. Тем самым сужены масштабы «изъятий» из авторских прав, предусмотренных на случай личного пользования произведениями, защищенными правами. Однако такое ограничение правомерно, поскольку самоличное пользование является исключением, а не правилом. Приложения этапа II не позволят пользователю копировать или загружать и проигрывать компакт-диск или файл, которые ранее были скопированы с нарушением авторских прав.

Критики ДЗЦМ высказывали предположение, что такая организация отрасли ограничит конкуренцию и установит над ней контроль. Критики ДЗЦМ высказывали также опасения, что защита мы не будет столь надежной, как обещано ее создателями. Чтобы противодействовать критике, ДЗЦМ обратилось за помощью к специалистам, наиболее компетентным, на их взгляд, в вопросе разработки надежно защищенной системы – непосредственно к хакерам. В сентябре 2000 г. ДЗЦМ объявило конкурс взломай систему защиты ДЗЦМ предоставлявший хакерам возможность проникнуть в систему и в случае успеха получить за свою изобретательность приз в 10 тыс. долл.

Складывалось впечатление, что ДЗЦМ сосредоточилось исключительно на рынке МРЗ.

«Хотя МРЗ-файлы чаще всего встречаются в Интернете, имеется много других форматов сжатия аудиозаписей, уже используемых или разрабатываемых, достигающих большей степени сжатия информации и (или) лучшего качества. Например, конкурентом портативным МРЗ-плеерам является МiniDisc, в котором использована система АТRАС, обеспечивающая более качественное сжатие информации, но в соотношении всего лишь 5:1».

ААПЗ до создания ДЗЦМ боролась юридическими средствами за то, чтобы сохранить в бизнесе существовавший порядок. Вторжение на рынок МРЗ-плеера подвигло ААПЗ предъявить их производителю иск о нарушении

Закона о домашних аудиозаписях 1992 г. в связи с тем, что производитель «не использует Системы обеспечения защиты авторских прав, основанной на последовательной нумерации, которая передает и получает информацию о происхождении и состоянии авторских прав на воспроизводимые файлы и действует на основе такой информации». Иск не был удовлетворен, поэтому была подана апелляция. Апелляционная жалоба была отвергнута на том основании, что, хотя карточки, хранящие музыкальные записи, которые использованы в Rio-плеере, и можно рассматривать как записывающее устройство, сам плеер не является таким устройством и, следовательно, не подпадает под действие положений данного законодательного акта. Плеер был назван «пространственно преобразующим информацию» устройством, которое позволяет владельцу перевести материалы из одного формата в другой для личных целей, не носящих коммерческого характера.

«Функционирование Rio-устройства полностью согласуется с основной целью Закона – содействовать использованию в личных целях. Как сказано в отчете Сената, «цель Закона заключается в обеспечение права потребителей осуществлять аналоговую или цифровую запись музыки, защищенной авторскими правами, для личного некоммерческого использования». В этих целях Закон допускает изъятие из правил в отношении домашних записей, которое распространяется на все случаи копирования потребителями цифровых или аналоговых музыкальных записей, не носящих коммерческого характера».

Rio-устройство просто осуществляет копирование с тем, чтобы уменьшить объем, занимаемый записью тех файлов, что уже имеются у пользователя на твердом диске». ААПЗ атаковала также новые бизнес-модели вроде веб-сайта, которые не предусматривали выплаты гонораров за музыкальные произведения, становившиеся благодаря их усилиям доступными широкой аудитории. При этом ААПЗ утверждала, что новые бизнес-модели лишали тем самым исполнителей и звукозаписывающие компании причитающихся им доходов. ААПЗ подала иск на МРЗ.соm за нарушение авторских прав. Хотя МРЗ.сом доказывала, что она выступала лишь в качестве «пункта прослушивания» подписчиков, желающих предварительно прослушать песни, чтобы затем купить понравившиеся им записи, суд постановил, что услуги, предоставлявшиеся МРЗ.соm, фактически являлись услугами, допускавшими копирование материалов, защищенных авторскими правами, в целях их коммерческого использования, а не только личного. Таким образом, они предоставлялись в нарушение авторских прав. Судья, разбиравший это дело, отметил: «Ответчик закупал десятки тысяч популярных компакт-дисков, авторскими правами на которые обладали истцы, и без разрешения копировал их записи на компьютерные серверы, делая доступными для повторного воспроизведения подписчиками».

Другие типы МРЗ-сайтов, известные как системы «ты мне – я тебе», давали участникам возможность пользоваться программным обеспечением, связывавшем между собой компьютеры участников сети, с тем чтобы все участники могли вести поиск музыкальных файлов и получать к ним доступ.

Было неясно, законно ли извлекать доходы, прямо или косвенно, с предоставлением подобной услуги. Владельцы этих сайтов обосновывали свои действия тем, что они являлись лишь посредниками, облегчавшими работу пользователям Интернета, а не реальными дистрибьюторами копируемых материалов в нарушение авторских прав. Такую форму защиты использовала, в частности, против судебного запрета, вынесенного в отношении нее по иску ААПЗ.

Большинство МРЗ-файлов, размещенных на Интернет-сайтах, нарушали авторские права, но были доступны и МРЗ-файлы, которые не нарушали авторских прав. Действительно, размещение МРЗ-файлов на некоторых веб-сайтах стало новым маркетинговым инструментом, позволявшим увеличить продажи записей. Часто компании звукозаписи или известные исполнители помещали файлы с новыми записями песен, предлагавшимися публике бесплатно, чтобы создать рекламу накануне предстоящего выпуска релиза записей в расчете на то, что вызванный интерес принесет дополнительные продажи альбому. Например, в обследовании, проведенном в 1999, отмечалось: «... вслед за релизом записи Тома Петти в МРЗ-формате, осуществленном в Интернете до поступления альбома в «уличную» продажу, продажи в первую неделю (этого альбома) оказались значительно выше, чем в первую неделю продаж предыдущего альбома Петти». В обследовании сделано предположение, что возможно воспользоваться МРЗ-файлами увеличила продажи CD. В конце концов, судья по делу заключил, что «пользование Napster скорее всего ведет к снижению числа покупок СD студентами вузов, которые, по признанию ответчиков, являются одной из наиболее значимых категорий потребителей, покупающих музыкальные записи».

Иногда известные исполнители сами размещали в Интернете целые альбомы в формате МРЗ. Это делалось под собственной торговой маркой, чтобы лучше контролировать распространение своих музыкальных записей и получать больший доход по сравнению с тем, который можно получить, работая «в связке» с компанией звукозаписи. Кроме того, некоторые МРЗ- сайты выплачивают лицензионные гонорары компаниям звукозаписи и взимают плату с потребителей за сканирование файлов. Для исполнителей, которые были малоизвестны или не имели контракта с компаниями звукозаписи, МРЗ-файлы и Интернет являлись средством распространения записей, а случае удачи и увеличения продаж. Пользователям сети доступны тысячи музыкальных МРЗ-файлов от малоизвестных групп, ищущих своего признания.

По мнению аналитиков, имелись хорошие возможности совместной работы и получения высоких доходов теми, кто участвует в создании музыкальных записей, и МРЗ дистрибьюторами. Выплачивая лицензионные гонорары звукозаписывающим компаниям или осуществляя сбор для них этих гонораров, выставляя далее фиксированный счет своим пользователям, дистрибьюторы МРЗ-файлов или поисковые сети типа Napster (насчитывавшей около 20 млн. пользователей в июле 2000 г.) могли зарабатывать миллионы. Как заметил один аналитик, «идея состоит в том, чтобы продавать компаниям звукозаписи пакеты акций Napster , не дающие контроля, и делить с ними доходы от подписки, спонсорские деньги и доходы от рекламы. Если 20 млн. пользователей платят по 100 долл. в год за подписку, это составляет 2 млрд. долл.». Однако многие владельцы МРЗ-сайтов в Интернет, равно и их пользователи, принципиально против коммерческого использования. В Сети сформировалась сильная культура свободного обмена идеями и информацией, и часто слово «free» означало не только открытый, но и «бесплатный характер» их предоставления. Различие установок этих двух игроков рынка вносило определенные противоречия в отношения между ними.

Lister.com появилось в августе 1999 г. как «всеобъемлющая» веб-директория, предназначенная для легально размещаемых музыкальных записей, доступных для скачивания, и вобравшая в себя беспрецедентные по своим масштабам инвестиции всех 5 ведущих торговых марок звукозаписывающих компаний: ВМ_______G, EMI, Soni, Universal, Warner. Компания набрала штат редакторов численностью около 50 человек, чтобы отыскивать, рецензировать и классифицировать по категориям сотни тысяч музыкальных файлов самых различных жанров от «хип-хоп» до «каддлкор».

После снятия запрета, длившегося 11 часов, Napster могла возобновить свой бизнес в обычном режиме; но с нее не сняли обвинений в совершении правонарушений. Хотя ей разрешили заниматься бизнесом вплоть до принятия окончательного решения, она по-прежнему обвинялась в нарушении законодательства об авторских правах.

Источник: Современный менеджмент. Сборник Кейсов из коллекции школы бизнеса имени Ричарда Айви / Академия народного хозяйства; сост.Т. А. Дробышевская. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 463 с.

Вопросы

1. Выделите основные проблемы защиты интеллектуальной собственности.

2. Определите суть работы Движения за защищенную цифровую музыку.

3. Рассмотрите отрицательные стороны «пиратства». Может ли «пиратство» положительно влиять на бизнес? Если да, то как?

4. Как Вы считаете, какие меры могут способствовать защите интел-лектуальной собственности?