4. Реализация управленческого комплекса ролей руководителя в условиях рынка

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления современными организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие требования, как:

• новаторское мышление,

• предприимчивость в работе,

• самостоятельность,

• готовность к разумному риску.

Эти основные требования, предъявляемые рыночной экономикой к работе руководителя, дают основания рассматривать ее содержание.

В целях обеспечения эффективного руководства организациями руководители выполняют ряд ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп. Руководитель принимает на себя в различные периоды и в разной степени профессиональные, организаторские, психологические роли. Это роли:

• предпринимателя-новатора,

• коммерсанта,

• администратора,

• лидера-мотиватора,

• психолога-воспитателя,

• социального архитектора,

• координатора,

• коммуникатора,

• социального контролера,

• представителя,

• ведущий переговоры,

• распределителя ресурсов,

• политика,

• дипломата и т.д..

Рассмотрим ряд ролей, которые, на наш взгляд, имеют решающее значение в деятельности эффективного руководства в условия рынка.

I. Руководитель как предприниматель-новатор.

Чтобы профессионально выполнять свои служебные функции, быть предприимчивым в использовании ресурсов (материальных, человеческих, информационных и т.д.), осуществлять разработку и реализацию новаторских управленческих решений, обеспечивать стратегическое планирование фирмы, руководителю необходимо иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению фирмой.

Требования к профессиональной компетенции руководителя включают в себя следующие знания и навыки:

1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность, неопределенность и риск.

2. Высокая информированность по вопросам знания конъюнктуры рынка товаров и услуг, конкуренции, по другим внешним факторам предпринимательской среды.

3. Способность управлять внутренними факторами (ресурсами) фирмы, прогнозировать работу фирмы, владеть способами повышения эффективности управления.

4. Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:

1. Быть первым среди равных, а значит быть предприимчивым.

2. Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции, Это движущая сила предпринимательства, поэтому необходимо приложить все силы на совершенствование качества продукта и торгового обслуживания.

3. Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе.

4. Уметь учитывать конъюнктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации, то есть быть «социальным архитектором».

В социологической литературе разработан алгоритм инновационной деятельности, который включает в себя пять следующих стадий.

Стадия первая – изучение проблемы. На этой стадии необходима психологическая настройка на задачу реалистичная оценка масштабов задания, определение цели и критериев ее достижения, спроектировка качества человеческих ресурсов (персонала) и методы работы.

Стадия вторая – выработка идей. На этой стадии необходимо иметь определенные знания о своих способностях, деловых и личностных качествах. Есть разные способы выработки идей, но наиболее эффективным считается метод «мозговой атаки». Этот метод основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если оценка их эффективности откладывается на окончание работ.

Стадия третья – выбор оптимальной идеи. Как только появился набор идей, необходимо провести их жесткий выбор. В целом каждую идею необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:

1. Насколько вероятна ее плодотворность?

2. Можно ли заставить ее «работать»?

3. Является ли она лучшей среди других возможностей?

Стадия четвертая – планирование нововведения. Чтобы процесс планирования протекал успешно, требуется ясная, прямая связь между участниками работы. Каждому необходимо составить себе представление о своей роли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег.

Стадия пятая – реализация новшества. Работа руководителя на этой стадии состоит в установлении обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, в анализе порядка (процедуры) работы и в корректировке планов и целей. Наиболее сложная работа – это преодоление сопротивления отдельных сотрудников внедрению новшества. Поэтому в целях прогрессивного управления новациями необходимо:

• конкретных изменений;

• восстанавливать групповое равновесие, нарушенное этими изменениями.

Сам процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения включает следующие основные этапы:

1. Определение проблемной ситуации в организации.

2. Разработка различных вариантов решения проблемы.

3. Выбор оптимального варианта решения проблемы.

4. Реализация управленческого решения.

5. Контроль за ходом реализации управленческого решения.

Управленческое решение должно достигать определенной цели. Набор целей представляет собой стратегию для управленческой деятельности. В этой связи можно выделить следующие четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: – технических,

- экономических,

- человеческих.

2. Адаптация (приспособление) к внешней среде. При помощи анализа внешней среды руководитель должен создать перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация сейчас или столкнется в будущем. Этот перечень должен включать как взвешивание факторов, так и оценку воздействия каждого фактора на организацию.

3. Внутренняя координация. Она необходима для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции в деятельности внутренних структурных подразделений.

4. Выработка стратегического мышления руководителя соответствующего рыночным требованиям. При этом важно учитывать прошлый опыт, правильно определять стратегическое развитие, постоянно повышать профессионализм в области стратегического управления.

II. Выполнение руководителем ролевой функции коммерсанта.

Ролевая функция руководителя как коммерсанта в условиях рынка выполняет две задачи: обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами (поставщиками, клиентами, посредниками и т.д.) и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

Инициатива переговоров находится на той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Основная задача переговоров – убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официальная манера проведения переговоров не способствует успеху.

В управленческой практике сложился ряд правил, выполнение которых обеспечивает успех в переговорах. Прежде всего ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя и об этом даже рекомендуется сказать партнеру. Далее необходимо заинтересовать партнера своим предложением, предварительно став на его точку зрения, и попробовать увидеть проблему под его углом зрения.

Один из важнейших принципов переговоров – исключительное внимание к собеседнику. Необходимо показать собеседнику, что вы – заинтересованный слушатель – это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого и сочувствующего ему слушателя. Полезно сопровождать свою речь во время переговоров репликами. Свою точку зрения необходимо отстаивать не с помощью спора. Не следует начинать переговоры с тех вопросов, по которым имеются расхождения во мнениях.

Целесообразно также не торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Например, лучше ответить: «Да, но я бы хотел, чтобы соблюдались следующие условия». Такой подход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требований и в то же время у него останется ощущение, что предложенный им вариант принят. Необходимо щадить достоинство партнера и не вызывать ответной реакции. Полезно при проведении переговоров использовать следующие психологические элементы, которые должны быть полезны для обеих сторон.

1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.

2. Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, что улучшит отношения к вам.

4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими партнерами, создает нежелательную репутацию.

5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать партнера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

У сотрудников постоянно необходимо формировать инновационную форму поведения.

III. Выполнение руководителем управленческой роли администратора.

Управленческая роль администратора в рыночных условиях хозяйствования направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Работа по оценке наличных ресурсов заключается в определении численности персонала, занятого выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Кроме того, руководитель, совместно со службой управления персоналом, кадровой службой проводит «инвентаризацию трудовых навыков», которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков каждого работника.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать существенное влияние на перспективные потребности организации в человеческих ресурсах.

Набор заключается в поиске необходимого количества кандидатов на все должности и специальности и последующий отбор наиболее подходящих работников. Численность набора определяется с учетом таких факторов, как текучесть кадров, выход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора найма (контракта), расширением сферы деятельности. Популярным методом набора персонала у зарубежных фирм является рассылка информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных работников, при этом многие организации предварительно уведомляют об этом собственных служащих, чтобы создать им стимул для перехода, продвижения и переобучения. В процессе набора кандидатам обычно представляется реальная информация о содержании и условиях работы, чтобы потом они в будущем не испытывали разочарования.

Отбор кадров представляет собой процесс выбора из ряда кандидатов одного, наилучшим образом подходящего на вакантное место. В данном случае учитывается опыт, квалификация, образование, психологическая готовность трудиться и находить контакт с окружающими и т.д.

В передовых зарубежных компаниях используются шесть основных методов (или шагов) проверки кандидатов в процессе отбора:

1. Предварительное интервью в процессе вербовки потенциальных кандидатов.

2. Анализ анкетных данных.

3. Наведение справок (проверка отзывов) у руководителя по прежней работе и у других лиц, хорошо знающих претендента.

4. Разнообразные тесты.

5. Проверка навыков в центре оценки.

6. Заключительное собеседование.

В процессе предварительного отбора рекомендуется проводить оценку потенциальных кандидатов по следующей шкале:

а) Внешний вид: одежда, подтянутость, поведение, здоровье.

б) Манеры: уравновешенность, уверенность в себе, руководящий вид.

в) Голос и экспрессия: ясность, грамотность речи, выразительная модуляция.

г) Организация: способность логически представить дело и быстро дойти до сути.

д) Опыт: род работы, показатели интереса, способность к лидерству, способность доводить дело до конца.

е) Физические реакции: живость, быстрота ответной реакции.

ж) Сила влияния: способность мотивировать других людей.

з) Интеллект: способность логически мыслить, сообразительность, находчивость, проницательность.

и) Сензитивность: социальная «чувствительность» к другим людям, чувство «сопереживания»,

к) Заинтересованность: искренность в поведении и постановке целей.

Второй шаг в процедуре отбора – анализ анкетных данных кандидата на вакантную должность.

Третий шаг – это наведение справок о работнике, проверка отзывов о его предыдущей работе.

Наиболее ответственный шаг в процессе отбора – это всестороннее тестирование знаний, умений и навыков кандидатов на вакантную должность, а также определение их личностных характеристик.

Заключительный этап в процессе отбора – всестороннее интервью (собеседование) с кандидатами на вакантную должность.

Собеседование проводится в индивидуальном порядке обычно с подключением психологов, социологов.

IV. Выполнение роли руководителя как лидера – мотиватора направлено на решение следующих задач:

1. Завоевания психологического неформального авторитета среди сотрудников.

2. Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.

3. Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.

4. Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.

За счет лидерства повышается сила управленческого влияния руководителя на подчиненных, что выражается в более полном и точном исполнении директивных указаний. Авторитет руководителя – важный фактор надежности управления; его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных. Быть лидером в коллективе означает уметь работать с людьми, уметь «заряжать» сотрудников энергией, обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику с учетом его межличностных особенностей и т.д.

V. Деятельность руководителя, выполняющего роль практического психолога-воспитателя, направлена на решение следующих задач:

1. Познание и формирование необходимых для рыночных условий деловых и личностных качеств сотрудников.

2. Обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.

3. Создание условий для трудовой самореализации работников.

4. Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).

Чтобы эффективно использовать личностный потенциал работника и обеспечивать его трудовую самореализацию, руководителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качества, способности и специфические особенности личности. Процесс изучения личности подчиненного осуществляется различными социально-психологическими методами: наблюдения, беседы, анкетирования, интервьюирования.

VI. Роль социального архитектора предусматривает решение руководителем в рыночных условиях следующих задач:

1. Формирование и развитие организационной культуры в организации.

2. Обеспечение идентификации работников с организационной культурой.

3. Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в коллективе.

Руководитель как социальный архитектор проектирует и воплощает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. Организационная культура разрешает проблемные ситуации, связанные с адаптацией к внешней среде организации, путем изменения представлений, лежащих в основе культурной парадигмы, и осуществляет внутреннюю интеграцию. Эти функции решаются с помощью таких компонентов, как общность языка членов организации (наличие взаимопонимания), показатели распределения власти и статуса, наличие идеологических установок по профилактике конфликтов и т.д.

Руководитель организации подкрепляет ценности и переориентирует организацию на новые задачи, эффективно взаимодействуя с людьми. Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что нет.

VII. Руководитель в роли координатора решает следующие задачи:

1. Создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.

2. Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе (отделении, секции, бригаде).

3. Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.

4. Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.

Основными методами реализации управленческой роли координатора являются регламентирование, нормирование, и инструктирование. Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной трудовой деятельности работников, через них осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности и полномочий, установление деловых отношений в коллективе.

Руководитель как организатор должен обеспечить эффективное планирование функций, определить критерии, а также их соответствие конкретному рабочему месту. Основными критериями планирования являются следующие:

• оптимальная загруженность работника (объем работ),

• социальный критерий (удовлетворенность трудом),

• управленческий критерий (координация и контроль работы),

• критерий гибкости (наличие простора для инициативы).

Важная задача руководителя – это организация и регулирование совместной трудовой деятельности работников. Совместная деятельность требует определения функций работников в соответствии с разделением труда. Они должны быть скоординированы, при этом согласование операций и действий в работе отдельных сотрудников, их темпа и ритма является важнейшим условием повышения эффективности совместной деятельности. Роль руководителя – координатора будет различной в зависимости от условий и, в которых она выполняется: в спокойной деловой обстановке или в нервозных (экстремальных) условиях, в аварийной, рискованной ситуации.

Важнейшей функцией руководителя-координатора является искусство делегирования полномочий и ответственности своим подчиненным. Результативность делегирования определяется в первую очередь эффективной мотивацией работников, влиянием и лидерством руководителя. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Важное значение в работе руководителя имеет оценка труда подчиненных. Специфика этой работы заключается в чрезвычайной сложности установления объективной оценки результативности труда сотрудников. Для этого следует решить, что оценивать (личные качества работника или результаты труда, процесс работы), какими методами оценивать (как собирать информацию, какие применять показатели и т.д.), по какой процедуре оценивать (периодичность и место проведения оценки, программа и порядок использования оценок, их доведение до оцениваемого работника). При этом система оценки включает в себя: содержание оценки, методы оценки и процедуру оценки.

Объективная оценка результативности труда работника помогает выявить уровень профессионального мастерства работника, специфику его обучения, повышения квалификации, служит юридической основой переводов и продвижений по службе, определить зарплату и вознаграждения, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями путем обсуждения результатов оценки, это побуждает последних оказывать необходимую помощь, а также побуждать работать более результативно, в т. ч. через разработку программ самосовершенствования.

VIII. Руководитель-коммуникатор.

Выполнение данной роли требует от руководителя ряд коммуникативных навыков а именно, умения убедительно говорить, внимательно слушать, грамотно писать, что обеспечивает эффективную совместную деятельность работников и позволяет накапливать, передавать деловую информацию. Роль руководителя-коммуникатора заключается в следующем:

1. Организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации).

2. Обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.

3. Развитие межличностных коммуникаций.

Важнейшее значение для обеспечения эффективной коммуникации имеет процесс взаимодействия работников в деловом общении. Процесс делового общения необходимо рассматривать как разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов группой людей и т.д.

IX. Роль социального контролера у руководителя связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исправлением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих, выполняемых этим процессом функциях:

1. Оценочная, заключающаяся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

2. Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной, так и негативной поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).

X. Руководитель-дипломат. Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми.